Лінійна структура управління

( К - керівник, Л₁ , Л₂ - лінійні керівники, В₁ ,В₂ , ... – виконавці )

К





Л 1

Л 2















В1

В2

В3

В4

В5

В6

В7

Концепція соціальної рівності, яка є основою бюрократичної структури, дуже добре узгоджуєть­ся із системою цінностей всіх країн (як демокра­тичних, так і комуністичних).

Однак бюрократичні структури були піддані критиці за їх нездатність до впровадження ново­введень та відсутність достатньої мотивації співро­бітників.

Негативні характеристики бюрократії сформу­лював Мертон:

1. перебільшення вагомості стандартизованих правил, процедур та норм;

2. організація втрачає гнучкість поведінки тому, що всі питання та проблеми, які виникають, ви­рішуються тільки виходячи з прецедентів. Клієнти відчувають неадекватну реакцію на їх потреби, тому що їх проблеми вирішуються відповідно до правил та норм. Співробітники бюрократичних структур, захищаючи себе, посилаються на існу­ючі правила та інструкції. Таким чином, вони не можуть бути покараними, тому що діють згідно з інструкцією;

3) відсутність здатності вчасно реагувати на зовнішнє середовище, яка потрібна для ефектив­ного функціонування організації.

З цих причин з'являються адаптивні структу­ри, які були розроблені для розширення можли­востей організації реагувати на зміни, що відбу­ваються, та застосовувати нововведення.

Бюрократична модель управління має свої пози­тивні якості, але її не можна застосовувати без де­тального опрацювання та удосконалення всіх її складових. Хоч організації мають багато спільного серед багатьох важливих характеристик, все ж вони суттєво відрізняються одна від одної. При проекту­ванні треба враховувати всі ці відмінності.

Організації можуть відрізнятися обсягом ре­алізації, чисельністю працюючих, видами діяльності. Так, наприклад: великі транснаціональні компанії займаються діяльністю та наданням послуг в різних галузях господарства: готельний бізнес, видавнича справа, автомобілебудування, хімічне виробництво, суднобудування, торгівля. Одні організації працю­ють в обмежених географічних регіонах (муніципаль­на служба міста), інші - у багатьох країнах.

Для того щоб врахувати всі ці відмінності в цілях організації, керівники застосовують різні системи департаментизації.

Департаментизація - це процес поділу органі­зації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями та секторами.

Ми розглядатимемо найбільш широко застосо­вувані системи департаментизації. Перша - це функціональна структура.

Функціональну структуру іноді називають тра­диційною, чи класичною, тому що це перша струк­тура, яка була вивчена та розроблена (Файоль).

Функціональна департаментизація - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з них має свою чітко визначену ціль та обов'язки.

Створення функціональної структури вимагає групування персоналу за завданнями, які вони ви­конують.

Конкретні характеристики та риси діяльності підрозділу відповідають найбільш важливим на­прямам діяльності всієї організації.

Через те що функціональна департаментизація потребує поділу на блоки, які мають чітко визна­чені задачі, наприклад, в організаціях обробної галузі промисловості розподіл на блоки проводить­ся за технологіями виробництва. Традиційні функ­ціональні блоки організації - відділи виробництва, маркетингу та фінансів.

В організаціях сфери послуг: відділ експлуа­тації, збуту та фінансів.

В армії: піхотні підрозді­ли, підрозділи артилерії.

В лікарні: адміністра­тивні, лікувальні, господарські підрозділи.

Якщо розмір організації досить великий, то ос­новні функціональні відділи можна, в свою чер­гу, поділити на більш дрібні функціональні підроз­діли. Вони мають назву вторинних, або похідних.

Приклад: в авіації (в експлуатаційному відділі) можна виділити інженерно-технічну службу, техніч­не обслуговування, наземну службу, льотну службу.

Основна ідея полягає в тому, щоб максимально використати переваги спеціалізації та не допус­кати перевантаження керівництва. Але в той же час, щоб відділ не ставив свої власні цілі вище спільних цілей організації.

Переваги функціональної структури:

1. стимулює ділову та професійну спеціалізацію;

2. зменшує дублювання зусиль та споживан­ня матеріальних ресурсів у функціональних сферах;

3. покращує координацію у функціональних об­ластях;

4. відповідність професійно-кваліфікаційних характеристик працівників завданням управ­ління;

5) сприйнятливість до нових явищ та здатність до оперативної перебудови.

Недоліки:

1. підрозділи можуть бути більш зацікавлени­ми в реалізації цілей та задач своїх підроз­ділів, аніж спільних цілей всієї організації. Цей факт збільшує можливість конфліктів між функціональними підрозділами;

2. у великій організації ланцюг команд від ке­рівника до безпосереднього виконавця стає досить довгим;

3. ускладнюється координація управлінського впливу в результаті отримання виконавця­ми вказівок від кількох функціональних органів;

4. зменшується оперативність роботи органів управління.