4. Адаптивная структура

Особенности и области применения

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечи­вают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных про­грамм и проектов, могут применяться на предприятиях, в объедине­ниях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адап­тивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке орга­низацией проектов, под которыми понимаются любые процессы це­ленаправленных изменений в системе, например модернизация про­изводства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его це­лей, формирование структуры, планирование и организацию выпол­нения работ, координацию действий исполнителей. Матричная структура представляет собой ре­шетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчи­нения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руково­дителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководите­лю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответст­вии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группа ми подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с дру­гими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохра­няется их подчинение непосредственным руководителям подразде­лений, отделов, служб. Преимущества и недостатки

Матричная структура управления позволяет достичь определен­ной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за опреде­ленными функциональными отделами. В матричных структурах мож­но гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных по­требностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных

структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками про­екта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркива­ется сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры на­блюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависи­мость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

23.Формирование хозяйственной стратегии: предпосылки, типы, выбор, этапы разработки.

Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой к их реализации. Стратегия-совокупность средств, с помощью которых фирма или предприятие приближается к достижению своих долгосрочных целей. Стратегическое управление – процесс управления стратегическими целями, выработка стратеги. Формирование хоз стратегии – процесс разработки целей на опр отрезок времени, способов исп-я средств для достижения этих целей. Выбор хоз стр зависит от множества причин: 1форм и жесткости конкур борьбы 2темпов и характера инфляции 3 эк политики гос-ва 4сравнительных преимуществ нац эк-ки на мир рынке 5произв и фин возможности самого предприятия Выбор стратегии в реш ст опр-т конкурентоспособность предприятия. 4 ур-ня конкуренции; 1небольшие предприятия, кот-м удалось занять свою нишу в рынке: стратегия-поиск новых ниш, кот позволят поддерживать конкур. 2 «следующие за лидером» 3успех-ф-ция управления 4лидеры на многие годы. 2 типа хоз стратегий: 1расчитаны на получение долгосрочной прибыли, осущ-ся расширенное воспроизводство капитала(нужны крупные инвестиции) – стратегия минимизации издержек пр-ва, увеличения доли рынка, НИОКР 2направлена на оптимизацию текущих фин показателей и на максимализацию краткосрочной прибыли – стратегия максимализации издержек пр-ва, перекладывания роста издержек на потребителя, манипулирования портфелем вложений капитала. Факторы выбора типа хоз стратегии: 1степень и основные формы конкуренции 2фактор времени Этапы разработки эк стратегии: 1стратегическое планирование - сосредоточенно на высшем уровне управления, определяет тенденции развития предприятия и выбор более благоприятных условий деятельности. Цель - повысить обоснованность инвестиций, производственных и науч-технических решений на основе анализа рынка. 2составление прогноза – он сост-ся в неск вариантах в виде плана стратегического развития. Как минимум 2 вар-та – в наил и наих условиях. Вар-ты различаются приоритетами, в распределении ресурсов и неодинаковом соотношении рисков и гарантированной выгоды. Срок 5 и более лет. Необходим, когда проводится крупномасштабные НИОКР и в отраслях со сложной технологией. Среднесрочный прогноз – на 2-5 лет. 3анализ внеш среды: 7 лет, эк-ка, политика, рынок, технология, конкуренция, меж-нар положение, соц поведение. Анализ факторов внеш среды + понятие о сильных и слабых сторонах противника позволяет сост прогноз сбыта, кот является основой всего внутрифирменного правления. 4прогнозирование сбыта.