- •1. Теоретические основы управления
- •1.1. Основные методологические понятия
- •1.1.1. Знание и мышление в управлении
- •1.1.2. Системный подход
- •1.1.3. Понятие деятельности
- •1.1.4. Понятие процесса. Процессы и механизмы
- •Объекты процессов
- •Классификация процессов по типам изменений параметров объекта
- •1.1.5. Управление и руководство
- •1.2. Объект менеджмента
- •1.2.1. Социально-деятельностные системы как объекты менеджмента
- •1.2.2. Онтологическая схема социально-деятельностной системы
- •1.3. Теория ситуаций и управленческие решения
- •1.3.1. Понятие ситуации. Ситуации выбора и проблемные ситуации
- •1.3.2. Принятие решений в ситуациях выбора (выбор решения на основе анализа рисков)
- •1.3.3. Анализ и разрешение проблемных ситуаций
- •1.3.4. Обеспечение реализуемости управленческих решений
- •1.4. Методология стратегического управления развитием
- •1.4.1. Управление развитием: проектно-плановый и программный подходы
- •Шкала нестабильности среды предприятия
- •Эволюция типов управления
- •1.4.2. Структура управленческой деятельности при проектно-плановом и программном подходах к управлению развитием
- •1.4.3. Стратегическое мышление
- •1. «Административно-командная» система
- •2. Система стратегического управления
- •1.4.4. Структура стратегии
- •Перечень бизнес-процессов, которых могут коснуться стратегические изменения
- •1.4.5. Структура и содержание программ развития
- •1.4.6. Разработка стратегии
- •2. Современное состояние менеджмента. Проблемы менеджмента в условиях перехода к рыночным отношениям
- •2.1. Социально-экономическая и социокультурная ситуация в России в период начала рыночных реформ
- •2.2. Современные проблемы создания конкурентоспособной экономики в России
- •2.3. Современные проблемы взаимоотношений собственников и менеджеров
- •2.4. Проблемы профессионализации управленческого труда: мышление и творчество vs технологии
- •3. Организация системы управления
- •3.1. Функции управления
- •3.2. Виды структур организации
- •3.3. Функционально-деятельностное проектирование организации
- •Позиционно-аспектная матрица для функционально-деятельностного проектирования организации
- •3.4. Организационное проектирование
- •3.4.1. Общие положения
- •3.4.2. Роль оргструктур
- •3.4.3. Основные элементы оргструктуры
- •3.4.4. Механизмы координации деятельности исполнителей
- •3.4.5. Разработка организационной структуры
- •3.4.6.Разработка материальной структуры
- •3.4.7. Использование аутсорсинга
- •Использование аутстаффинга и лизинга персонала
- •3.5. Процессный подход к управлению организацией131
- •3.5.1. Сущность процессного подхода
- •3.5.2. Принципы выделения процессов
- •3.5.3. Управление «сквозными» процессами
- •3.5.4. Процессное, проектное и программно-целевое управление
- •4. Исследование и анализ объектов и систем управления
- •4.1. Общие положения
- •4.2. Анализ производственной деятельности
- •Исследование производственной деятельности
- •4.3. Анализ организационно-управленческой деятельности
- •Исследование организационно-управленческой деятельности
- •4.4. Анализ инновационной деятельности
- •Исследование инновационной технологической деятельности
- •4.5. Организация исследования
- •5. Разработка и принятие организационных и управленческих решений
- •5.1. Цели и функции решений при осуществлении процессов организации и управления. Объект и субъект управления
- •5.2. Содержание управленческих решений
- •5.3. Формы управленческих решений
- •5.4. Управленческое решение и право
- •5.5. Организация процесса разработки и принятия решения
- •5.6. Информационное обеспечение принятия управленческих решений
- •5.6.1. Общие положения
- •5.6.2. Получение информации
- •5.6.3. Передача информации
- •5.6.4. Хранение информации
- •5.7. Коммуникация в системе управления при подготовке и принятии решений
- •6. Кадровый потенциал организации как основа эффективного управления
- •6.1. Понятие кадрового потенциала. Управление кадровым потенциалом
- •6.2. Активизация человеческого ресурса. Проблема стимулирования труда: социокультурный аспект
- •6.3. Проблемы управления персоналом
- •7. Эффективность управления
- •7.1. Общие положения
- •7.2. Понятие и способы измерения эффективности управления коммерческой организацией
- •7.3. Способы измерения эффективности деятельности коммерческой организации в процессе оценивания эффективности управления
- •7.4. Финансовые показатели эффективности деятельности коммерческой организации
- •7.5. Использование нефинансовых показателей при анализе эффективности и управлении деятельностью коммерческой организации. Сбалансированная система показателей
- •8. Управление нововведениями
- •Приложение. Финансовые показатели, применяемые в России и сша
- •Основные финансовые показатели эффективности использования ресурсов, входящие в традиционную российскую систему
- •Основные финансовые показатели эффективности деятельности компании, входящие в современную российскую систему
Использование аутстаффинга и лизинга персонала
Схема аутстаффинга: компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-заказчика и берет на себя полную юридическую и финансовую ответственность. Сотрудники компании-заказчика зачисляются в штат провайдера, на которого перекладываются обязанности по выплате зарплаты, налогов и выстраиванию трудовых отношений в соответствии с законодательством. Компания и провайдер заключают договор, согласно которому заказчик ежемесячно перечисляет исполнителю сумму, которая складывается из зарплаты сотрудников, выведенных за штат, единого социального налога и гонорара провайдера.
Другие достоинства аутстаффинга:
менеджмент компании, продолжая непосредственно руководить сотрудниками, освобождается от административной и финансовой рутины (нет нужды рассчитывать зарплату, общаться с профсоюзами, решать трудовые споры и т.д.);
снижаются юридические риски, связанные с выплатами компенсаций при увольнении сотрудников;
у отдела по работе с персоналом высвобождается время для более качественного выполнения своих функций;
в целом сокращаются расходы на содержание штатных сотрудников.
Если компания-провайдер работает по упрощенной системе налогообложения, а компания-заказчик платит налоги в полном размере, аутстаффинг дает экономию на налогах.
Лизинг персонала отличается от аутстаффинга тем, что персонал, необходимый компании-заказчику, постоянно работает в компании-провайдере и может быть направлен заказчику на тех же основаниях, что и при аутстаффинг
Изложенная выше точка зрения на аутсорсинг – не единственно возможная. Внешнему исполнителю можно передавать не только непрофильные основные и вспомогательные процессы или функции, но и отдельные процедуры (и даже комплексы процедур) профильных основных процессов. Например, «основная» компания оставляет за собой маркетинг, разработку продукта и его распределение, а производство становится услугой, оказываемой другой компанией. Товар производится под торговой маркой «основной» компании.
Аутсорсинг используется на всех этапах производства, начиная от закупки материалов и комплектующих и вплоть до сборки готового изделия.
Можно предположить, что развитие российских промышленных компаний в конечном итоге приведет (как в других развитых странах) к их разделению на три типа. Одни предприятия сохранят полный цикл маркетинга, разработки продукта, производства, его обслуживания и распределения товара. Другие — постепенно избавятся от непрофильных и вспомогательных процедур и сосредоточатся на узкоспециализированном производстве товаров или услуг. Третьи — со временем избавятся и от специализированного производства, превратившись в структуры «белых воротничков».
3.5. Процессный подход к управлению организацией131
3.5.1. Сущность процессного подхода
Под процессами в данном разделе понимается целенаправленная последовательность работ по переработке четко определенных ресурсов в четко определенные результаты по заданным регламентам (технологиям), ограниченная во времени и в пространстве.
Мы устанавливаем границы процессов путем описания (формализации) используемых ресурсов и результатов деятельности (материала и продукта процесса).
Каждое такое описание дает ответ на стандартный при проектировании систем вопрос «4W» – «Who, What, Where, Why» («кто, что, где, как») [здесь две неточности: во-первых, последнее слово переводится не «как», а «почему» – но вопрос «как» действительно актуален; во-вторых, вместо «почему» здесь следовало бы задать вопрос «зачем»].
Нет стандартов-образцов и нет четких указаний, что такое процессное управление. Все, что сказано в стандарте «ИСО 9001:2000 Требования к Системам менеджмента качества» сводится к следующему: «…систематическая идентификация и управление различными процессами организации, и, в особенности, взаимосвязями между процессами, могут рассматриваться как подход, основанный на процессах, или «процессный подход».… Стандарт поощряет применение процессного подхода в управлении…, а также рассматривает его как способ … выявления и реализации возможностей для улучшения».
Сформулированный в 1776 году Адамом Смитом в его книге «Богатство народов» принцип разделения труда позволил достичь многократного роста производительности труда на основе глубокой специализации и разделения процесса производства на множество элементарных операций. Но этот же принцип привел к падению качества и мастерства, к потере связи с потребителем по всей производственной цепочке.
Основанный на фрагментации процесс подвержен сбоям. Сбои неизбежны, так как многие люди вынуждены, действуя независимо друг от друга, принимать один и тот же заказ и работать над ним. В процессе слишком часто происходит передача ответственности. Каждая передача влечет за собой очереди, скопление продукции и простои.
Переход к современному менеджменту качества исторически шел под флагом восстановления целостности процессов работы с клиентом. Еще в 20-е годы XX века Шухарт, поняв, что разделение труда ведет к появлению функциональных барьеров, создал первую кросс-функциональную команду. Это был важный шаг. Восстановив целостность процесса, он вернул в производство принципы ориентации на клиента, непрерывного совершенствования, ценности знания и его носителя – человека.
Работы Шухарта можно считать предвестниками появления процессного подхода.
Трудно назвать дату зарождения процессного подхода к организации деятельности компаний, но его широкое распространение в корпоративном управлении началось с выхода в 1993 году книги М.Хаммера и Дж.Чампи «Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». Суть процессного подхода заключается в том, что компании должны «заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись… от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы (например, разработку новых продуктов, выполнение заказов, послепродажное обслуживание), имеющие своими конкретными результатами удовлетворение потребностей клиентов (рыночных или внутрифирменных)».
Процессный подход тесно связан с системными представлениями: вместо того, чтобы, как обычно, разбивать производство на отдельные операции и группировать их в функции, каждая из которых выполняется отдельным подразделением, имеющим свои цели, стимулы к деятельности и ответственность, при процессном подходе ставят акцент на интеграции отдельных операций в целостные процессы.
При функциональной организации деятельности за процесс в целом никто не отвечает, кроме высшего руководства компании, которое должно решать стратегические задачи и физически не может (вследствие информационной перегрузки) координировать операционную деятельность исполнителей по всем процессам, протекающим в организации.
При процессном подходе назначается руководитель («владелец») каждого процесса, принимающий решения по его реализации и отвечающий за все «стыки» между исполнителями.
Процессный подход исключает передачу ответственности от одного руководителя к другому, что снижает потери времени и материальных ресурсов (в частности, вследствие ликвидации «нестыковки» требований к продуктам отдельных операций), уменьшает вероятность выпуска продукта или услуги, не соответствующих потребностям клиента, объединяет исполнителей всех операций общими целями, повышает мобильность организации при изменениях рыночной конъюнктуры.
Процессный подход в корне меняет принципы организации деятельности и управления ею.
Переход от традиционного функционального к процессному подходу – кардинальное изменение деятельности компании.
Даже без попытки коренной реорганизации деятельности компании построение процессной бизнес-модели – фиксация бизнес-процессов в виде схем – полезна, она позволяет увидеть многие недостатки организации деятельности компании. Часто обнаруживается неоправданное дублирование операций, иногда – отсутствие нужных операций. Ликвидация этих недостатков способствует повышению эффективности деятельности. Коренная же реорганизация деятельности, построение компании «с чистого листа» с применением процессного подхода, что и предполагает «настоящий» реинжиниринг, в некоторых случаях обеспечивала повышение эффективности в десятки раз.
Процессный подход отнюдь не должен охватывать все, что делается в Компании, а лишь ту часть деятельности, которая непосредственно направлена на удовлетворение потребностей клиентов. «Внутренние» функции с множеством входов и выходов и небольшим числом операций между ними: управление персоналом, бухгалтерский учет и пр. – должны остаться функциями, управляемыми традиционными способами. Однако важно нормативно установить взаимодействие руководителей этих функциональных подразделений с руководителями бизнес-процессов.