5.Сутнiсть та змiст управлiнського обстеження.

Управлінське обстеження представляє собою оцінку функціональних зон організації, призначену для виявлення його стратегічно сильних та слабких сторін.

З ціллю спрощення в обстеження рекомендується включати п'ять функцій - маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культуру та імідж підприємства.

Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних та слабких сторін та оцінювання факторів за ступенем важливості керівництво може визначити ті зони, які потребують негайної уваги, ті які можуть зачекати і перспективні, зовнішніми можливостями яких можна скористатися. Відповідність внутрішніх сильних та слабких сторін з зовнішніми загрозами та можливостями сприяє вибору відповідної стратегічної альтернативи

6.Вибiр альтернатив та обгрунтування стратегiї.

Організація, як правило, має чотири основні стратегічні альтернативи: обмежений ріст, зростання.

Стратегічною альтернативою яку дотримуються більшість організацій є обмежений ріст для якого характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з врахуванням інфляції. Організації обирають таку альтернативу тому що це найлегший, найбільш зручний та найменш ризикований спосіб дій. Керівництво в такій організації не готове до змін.

Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових та довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Вона застосовується в динамічно розвинутих галузях з інноваційними технологіями.

Альтернативу яку рідко обирають керівники є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого порівняно з минулим періодом. Фактично для більшості фірм скорочення може означати шлях до раціоналізації та переорієнтації виробництва.

7.Основнi пiдходи та складовi реалiзацiї стратегiчного плану.

Стратегічне планування повинно представляти собою набір дій та рішень, що приймаються керівництвом організації та які ведуть до розробки специфічних заходів, спрямованих на досягнення поставлених цілей.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень.

Стратегічні плани повинні розроблятися з загально фірмових, а не з індивідуальних позицій.

Існує стійка позитивна кореляція між формальним плануванням та успіхом організації.

Першочерговою ціллю організації є реалізація її місії, тобто сенсу її існування.

Цілі повинні бути конкретними, орієнтованими в часі, довгостроковими, або короткостроковими, мати вимір та бути досяжними.

Аналіз зовнішнього середовища представляє собою процес завдяки якому керівництво оцінює зміни у внутрішньому середовищі та вивчає зовнішні можливості і загрози, що можуть допомогти або ускладнити досягнення цілей організації.

Керівництво повинно визначити внутрішні сильні та слабкі сторони організації, щоб ефективно здійснювати планування.

В розпорядженні організації є чотири стратегічні альтернативи - обметений ріст, зростання, скорочення і поєднання цих варіантів.

8. Бюджет, як засiб управлiння реалiзацiєю стратегiї. Фінансова стратегія розробляється переважно у формі бюджету (фінансового плану). Фінансовий план або бюджет - це фінансовий до­кумент в якому визначено витрати майбутніх періодів і джерела їх покриття. Бюджет підприємства включає: - План доходів і видатків.

- План грошових надходжень і виплат (план руху готів­ки); - Плановий баланс (групування коштів за їх складом і розміщенням та джерелами надходження).

Розрізняють наступні типи бюджетів підприємства: Матеріальний бюджет - визначає кількість сировини і матеріалів по видах для реалізації стратегії; Бюджет закупок - конкретизує витрати на закупівлю сировини і матеріалів для реалізації стратегії; Бюджет праці - розраховує потребу у трудових ресур­сах для реалізації стратегії.Бюджет адміністративних витрат - розраховує витрати на управління.

9.Управлiння по цiлям, як засiб управлiння реалiзацiєю стратегiї. Управління за цілями — метод, згідно з яким кожен працівник організації від найвищого до найнижчого рівня має чіткі цілі, що забезпечує досягнення цілей організації загалом.

Такий метод дає змогу оцінювати керівника не за його особистими якостями, а за досягнутими результатами, що стимулює ініціативність, самостійність у прийнятті управлінських рішень. Для успішного застосування методу «управління за цілями» вищим керівництвом необхідно встановлювати цілі для менеджерів нижчого рівня з їх участю.

Процес управління за цілями здійснюється у такій послідовності:

визначення цілей;

планування дій;

перевірка і контроль роботи;

здійснення коригуючих заходів для досягнення запланованих результатів.

11. Бюрократична структура управлiння органiзацiєю. В основі бюрократичної структури - представлення про підприємства як про "організовані організації", що пред'являють тверді вимоги як до людей, так і до структур, у рамках яких вони діють. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, як ідеал, досягнення якого мають прагнути всі організації.

Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

чіткий поділ праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;

їєрархічність управління , при якій нижчестоящий рівень підкоряється і контролюється вищім рівнем;

наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх задач і обов'язків;

дух формальної знеособленості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;

наймання на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даногї посади , а не за суб'єктивними оцінками.

Головні поняття бюрократичного типу структури управління - раціональність, відповідальність і ієрархічність.

Сильні та слабкі сторони ідеальної бюрократії: Сильн: - розподіл праці- ієрархія повноважень- використання правил- підбір кадрів за їх діловими якостямизвичайно підвищують ефективність. Бюрократична модель є основою для розуміння сутності процесу організації. Слабкі: Бюрократична модель є жорсткою, стабільною та негнучкою. У кожній моделі не приймаються до уваги людські та соціальні процеси в організації. Тезис щодо управління в дусі формальної безособовості не є реалістичним.

12.Функцiональна структура управлiння органiзацiєю. .При функциональной структуре общее руководство подразделениями и отдельными исполнителями осуществляется руководителями через руководителей функциональных органов. Каждый функциональный орган руководит и несет ответственность за отдельные стороны работы подразделениями. Преимущества: обеспечивается компетентное решение задач относящиеся к тем или иным функциям, линейные руководители освобождаются (разгружаются ) от глубоких знаний по каждой функции и упрощается их работа. Недостатки: нарушается единство распорядительства, имеет место противоречивые указания, несогласованные решения, усложняется контроль за деятельность аппарата управления в целом, имеет место дублирование решения вопросов управления.

13. Продуктова структура управлiння органiзацiєю. Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських структури підрозділів -- виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм пов­новажень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в своїй країні та за кордоном.

Переваги

1. Створення логічних і дієвих за-собів децентралізації влади.

2. Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки).

3. Здатність швидко реагувати на зміну умов конкурент, технологи, по-питу.

4. Поліпшення координації робіт.

5. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня.

Недоліки

1. Дублювання функцій на рівні корпорації підрозділу.

2. Збільшення витрат на утримання персоналу.

3. Проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації.

4. Автономія підрозділів може блоку-вати досягнення вигод стратегічного поєднання.

5. Наявність випадків надмірної кон-куренції між підрозділами за ресурси та увагу корпорації

14. Адаптивна структура управлiння органiзацiєю. Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Управління в органічній структурі включає в себе: а) низький ступінь диференціювання; б) спів-робітництво (по вертикалі і горизонталі);

в) адаптивні обов'язки (в залежності від необхідності); г)низький ступінь формалізації; д) неформальна комунікація; е) децентралізація прийняття рішень.

15.Централiзована структура управлiння органiзацiєю. Якщо зміни в навколишньому середовищі відбуваються порівняно повільно, а організація відносно невелика, то для неї може виявитися переважною централізована структура управління. Переваги централізованої структури перебувають в економічно ефективному використанні персоналу, високої міри координації і контролю за спеціалізованими видами діяльності і в зменшенні імовірності того, що підрозділи почнуть рости в збиток організації загалом.