6.3.2 Функции организации

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обес­печивает упорядочение технической, экономической, со­циально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Она нацелена на упорядочение деятель­ности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то данная функция управления позво­ляет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (кто и как будет реализовывать план организации?).

Через организаторскую деятельность, т.е. через распределение и объединение задач и компетенций, должно целе­направленно происходить управление отношениями в каж­дой организации. Организация - это средство достижения целей предприятия.

Таким образом, организация — это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «орга­низация» в значении управленческой функции чаще всего используются два:

1. организация — это структура системы в виде взаимо­отношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2. организация — это процесс, посредством которого соз­дастся и сохраняется структура предприятия.

6.3.3 Функции координации

Координация - это вид управленческой деятельности по обеспечению бесперебойности и непрерывности процесса управления и взаимо­связи всех управленческих функций. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев управления пу­тем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.

И

Делегирование

нструментом, при помощи которого руководство устанавливает отношения внутри организации, является делегирование.

делает работника организации руководителем

заданий

передача работ исполнителям

полномочий

передача прав использования ресурсов организации

ее работниками

ответственности

условное, т.к. полная ответственность остается за

высшим руководством организации

Делигирование в теории управления означает передачу заданий и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за вы­полнение этих заданий с использованием полученных полномочий.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определе­нии. Оно представляет собой средство, при помощи которого руковод­ство распределяет среди сотрудников многочисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если некоторая задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это во многих случаях просто не возможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в уме­нии «добиться выполнения работы другими». Поэтому в подлинном смысле слова делегирование представляет собой акт, который превращает человека (работника организации) в руководителя.

Важно понимать, что делегирование реализуется только в случае передачи задач и полномочий, но не ответственности. Собственно ответственность не может быть делегирована в полной мере, так как руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение задачи, не обязано выполнять ее лично, а может делегировать на нижележащий уровень, оно остается ответственным за ее выполнение. Поэтому говорят об условном делегировании ответственности.

Таким образом, различают два вида ответственности:

1. управленческая ответственность руководителя за выполнение всех задач, поставленных перед его подразделением, независимо от того, кто выполняет эти задачи;

2. исполнительская ответственность сотрудника за выполнение только порученной лично ему задачи.

Делегируется только исполнительская ответственность, управлен­ческая ответственность всегда остается за руководителем.

Объем ответственности - вот главная причина высоких окладов топ-менеджеров.

Если работник принял ответственность за выполнение некоторой задачи, то организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочии вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее работников на выполнение поставленных задач.

Ограничения, или пределы полномочий внутри организации, обычно определяются политикой, процедурами, правилами должностными инструкциями, изложенными письменно или существующими в традициях организации. Работники, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, что преследуется по закону, даже если такое превышение оказалось необходимым для выполнения делегирован­ных задач.

Значительная часть полномочий руководителя определяется тра­дициями, стереотипами, этическими нормами, культурными обыча­ями общества, т. е. внешней средой, в которой функционирует орга­низация.

Люди подчиняются приказаниям начальника в значительной степе­ни из-за того, что это социально приемлемое поведение. Это, с одной стороны, ограничиваем область полномочий, с другой — поддержива­ет их.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений, называются централизованными. Степень централизации можно установить, анализируя количество, важность и последствии решении, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, а также опреде­ляя объем контроля руководителей за работой подчиненных.

Различают несколько типов полномочий. Среди них решающую роль играют линейные полномочия.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим под­чиненным. Таким образом, передача линейных полномочий отражает «вертикальное» разделение труда руководителей. «Горизонтальное» же разделение груда определяется перечнем выполняемых каждым руководителем функций.

Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на до­стижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими ру­ководителями в тех пределах, которые установлены организацией (уровнем централизации управления, должностными инструкциями, правилами и т. п.), законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в резуль­тате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координа­ции деятельности организации. Именно по цепи команд идет команд­ная информация «сверху вниз» и информация обратной связи «снизу вверх».

Благодаря функции координации обеспечивается динамизм сис­темы управления, создаются эффективные взаимосвязи управленческих звеньев и подразделений, осуществляется рациональное маневрирование управленческими ресурсами внутри организации и на рынке. Объектом функции координирования является как управляемая, так и управ­ляющая подсистемы. Координация деятельности аппарата управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих звеньев, участников процесса управления для наиболее эффективного воздей­ствия на управленческую ситуацию.

Тем не менее, часто возникают трудности в процессе координации, которые выражаются в различиях:

- в функциональном подходе подразделений, которые могут при­нести к радикально отличному решению проблемы;

- в сроках выполнения управленческих работ;

- в стиле руководства;

- в системе контроля (что влияет на восприятие подразделений друг другом и может вызывать проблемы в их интеграции):

- во внешней и внутренней среде управления, которые имеют значе­ние для функционирования организации.

По своему характеру координационная деятельность бываем:

а) превентивная - направленная на предвидение проблем и трудностей;

б) устраняющая - предназначенная для устранения перебоев в системе после того, как они произошли;

в) регулирующая - направленная на сохранение существующей системы производства и управления;

г) стимулирующая - направленная на улучшение деятельности системы производства и управления организации даже при отсутствии видимых проблем.

Осуществление координации действий в рамках малой фирмы сравнительно несложно, поскольку в малом коллективе все работники на виду, а управление, как правило, осуществляется на уровне непосред­ственного общения. Сложнее осуществить процесс координации в сред­нем и тем более в крупном предприятии, однако только четко скоордини­рованная деятельность всех взаимосвязанных звеньев организации позволяет добиваться успеха.