12.5.3. Основы коррекции и профилактики гендерных конфликтов

Рассмотрим основные способы (тактику) разрешения гендерных противоречий на конкретном примере. Предположим, что, проходя по коридору офиса в рабочее время, Вы – начальник стали невольным свидетелем спора, разгорающегося между двумя подчиненными: мужчиной и женщиной. Предмет разногласий сотрудников – какой угодно: от оценки социальной роли и последствий феминизации до политических и религиозных предпочтений. Одно совершенно ясно: как должностное лицо, Вы обязаны отреагировать на происходящее, ибо видите, что страсти накаляются. В случае непринятия «экстренных» мер ситуация может выйти из-под контроля. Огонь лучше погасить, не позволяя ему разгораться.

Существуют, как минимум, пять базовых подходов к урегулированию данного спора. (Шестой, при котором начальник пройдет мимо, не вмешиваясь, допустим лишь в единичных случаях, а потому пока не принят во внимание.)

Первый подход – «атеизм». (По названию его не следует трактовать предельно узко и отождествлять с особым отношением к религии.) Суть данного подхода заключена в том, что у Вас имеется собственное мнение, которое Вы оцениваете как единственно верное. Являясь боссом, Вы, не раздумывая, обозначите свою точку зрения на проблему. Слово начальника – непререкаемая истина и закон для подчиненных. Ваш девиз: «Прав тот, у кого больше прав».

Второй подход – «профессионализм». Своим коллегам Вы наверняка скажете, что подобного рода дискуссии не уместны на рабочем месте. Затем добавите, что руководство фирмы платит деньги персоналу за выполнение определенных профессиональных обязанностей, а не за разговоры на «вольные темы». Возможно, Вы порекомендуете спорщикам продолжить выяснение отношений во внеслужебное время. Ваш девиз: «Делу время, а потехе час» или «По службе ни друга, ни недруга».

Третий подход – «субъективизм». Вы предпочтете вникнуть в суть конфликта и, вероятнее всего, примите аргументы одной из сторон, которые созвучны Вашему пониманию проблемы или покажутся Вам более стройными и убедительными. А может быть Вы станете руководствоваться совсем иными соображениями и поддержите кого-либо из сослуживцев исходя из мужской или женской солидарности. В таком случае девиз мужчины – «Курица – не птица, а баба – не человек», девиз женщины – «Мужик напьется, с барином дерется, а проспится – свиньи боится».

Четвертый подход – «персонализм». Глубина Вашего погружения в конфликтную ситуацию и избранная в ней позиция определяются не столько личной симпатией, настроением и другими проявлениями «субъективности», сколько профессиональным статусом, ролью и степенью авторитетности каждого из сотрудников. Возможно, Вы не захотите портить отношения с более «ценным кадром» (например, опытным или «пробивным» специалистом) и потому поддержите его, несмотря на то, что его мнение в данном вопросе не созвучно Вашему. Ваш девиз: «Каков работник, такова ему и плата».

Пятый подход – «экуменизм». (Идеология экуменизма сконцентрирована на осознании накопившихся между христианами разногласий в интересах последующего объединения всех «автокефальных» церквей и верующих.) Вы попытаетесь предупредить возможный раскол, помочь оппонентам добиться смягчения позиций, устранения категоричности в суждениях с тем, чтобы в дальнейшем найти компромиссное решение и заключить мир или перемирие. Ваша мысль будет направлена на поиск «рациональных зерен» в подходах, обозначенных участниками дискуссии. Вы постараетесь продемонстрировать, что затронутая тема является лишь видимой частью айсберга, одним из аспектов какой-нибудь более сложной и многогранной проблемы. В ней имеется обилие неоднозначного и взаимоисключающего, а потому решать данный комплекс противоречий «на ходу» бессмысленно. Возможно, стремясь разрешить коллизию, Вы обратитесь к подчиненным со словами о том, что ни крестовые походы, ни эра Арабского халифата не выявили «победителя» между поборниками Библии и Корана. (Менеджер, знакомый с религиозными книгами, сможет вдобавок процитировать соответствующие фрагменты – стихи или аяты, призывающие народы к веротерпимости.) Ваш девиз: «Одна голова хорошо, а две (три) лучше».

Разумеется, любой из обозначенных тактических способов урегулирования гендерных конфликтов имеет как плюсы, так и минусы, определенные границы, в пределах которых он эффективен и конструктивен.

Отметим и другие, менее продуктивные, подходы к решению гендерных «задач». Нельзя сказать, что они являются исключительно деструктивными. Однако вероятность привнесения масла в огонь спора в этих случаях значительна. А раз так, то их использование допустимо лишь в крайних случаях и требует определенного мастерства, иной раз – даже виртуозности.

«Плебисцит». Руководство фирмы пытается умышленно «раздуть» гендерную проблему и придать ей широкое звучание. Тактика «из мухи – слона» оправдана, пожалуй, в случае сексуального домогательства для назидания персонала и недопущения аналогичных инцидентов в будущем (см. заключительный параграф следующей главы). Вместе с тем, приобщая окружающих к интимным сторонам жизнедеятельности сотрудников организации, следует опасаться последствий, обобщенных пословицей: «Люди пахать, а мы руками махать».

«Невмешательство». Позиция «моя хата с краю» имеет смысл при малозначительности конфликта и наличии контроля за ним. Взяв на вооружение афоризм «Где двое (муж и жена) дерутся, там третий не суйся», начальник может пройти мимо спорящих, пуская дело на самотек или имитируя данную тактику и выдерживая паузу, для обдумывания и принятия решения.

«Созерцание». Эта тактическая разновидность тесно связана с предыдущей. Разница лишь в том, что руководитель сознательно занимает выжидательную позицию, желая уяснить, сколько времени продлится спор и каков будет его финал. Цель такого «маневра» – лучше узнать сотрудников фирмы и сделать определенные психолого-педагогические и управленческие выводы. Логика действий руководителя: «За одного битого, двух небитых дают».

«Уступка». Руководитель (особенно, если это мужчина) призывает мужчину не спорить с женщиной, поскольку-де женская логика непостижима, и любая представительница слабого пола в сущности является «вещью в себе». Он буквально понимает крылатую фразу «Ты – женщина, и этим ты права» и реализует соответствующую тактику на практике.

Конечно, даже наилучший арсенал методов прогнозирования, предупреждения и коррекции конфликтов автоматически не обеспечивает запланированного результата. Многое зависит и от факторов макроуровня (экономических, демографических, политических, правовых, нравственных, религиозных), конкретной ситуации, жизненного опыта руководителя, в том числе и специального – по урегулированию гендерных конфликтов и смягчению полоролевых противоречий.

И последняя рекомендация современным менеджерам и тем, кто готовится к тому, чтобы управлять другими. Стремясь к разрешению повседневных проблем, не увлекайтесь такими «новейшими разработками», которые, якобы, способны вылечить любые «болезни» организации. Не торопитесь принимать на вооружение «тяжёлую артиллерию», ибо от большинства проблем и конфликтов можно уйти с использованием простых механизмов психологической защиты. Среди них: отрицание («не замечай этого»), проекция («обвини это»), регрессия («плачь об этом»), замещение («напади на что-либо другое»), подавление («забудь это», изоляция («не чувствуй этого»), интеллектуализация («переосмысли это»), рационализация («оправдай это»), сублимация («трансформируй это»), аннулирование («отмени это»), компенсация («приобрети это»), идентификация («будь, как это, чтобы не потерять его») и другие²⁶⁶.