Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап ан и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как ив каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегия

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случай, когда фирмы оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не­ верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Выводы по лекции 3

1. Стратегическое управление базируется на изучение отношений, которые можно охарактеризовать посредством системы «среду - предприятие». Концепции существования и развития предприятий во внешней среде отбивают разные подходы к построению моделей среды, сформированных на базе разных теорий управления. Доминируют две основные концепции относительно описания структуры внешней среды организации: неиерархическая и иерархическая, которые воплощаются в соответствующих моделях.

2. Среди иерархических концепций среды организации преобладают те, что различают внешнюю среду (или среда косвенного влияния); промежуточная среда (или «среда заданий»); внутренняя среда организации. Внешняя среда - это совокупность факторов, что формируют долгосрочную прибыльность (убыточность) организации и на которые она либо не может влиять вообще, либо имеет незначительное влияние. Промежуточная среда (или среда заданий) - это совокупность факторов, что формируют долгосрочную прибыльность (убыточность) организации и на которые она способна влиять через установление эффективных коммуникаций. Внутренняя среда организации - это совокупность факторов, которые формируют ее долгосрочную прибыльность (убыточность) и находятся под непосредственным контролем ее владельцев, руководителей и персонала.

3. Стратегический анализ охватывает исследование всех составляющих среды во взаимосвязи и (при правильном его применение) выполняет такие функции: описательную, разъяснительную и прогнозную. Описательная функция реализуется в виде построения моделей среды с определением существеннее всего его элементов. Разъяснительная заключается в исследование взаимовлияния факторов с определением причин, что обусловили имеющееся состояние среды. Прогнозная функция создает предпосылки для выявления возможных и невозможных тенденций развития среды.

4. Стратегический анализ пользуется всей совокупностью инструментов, которые существуют для определения механизмов влияния среды на деятельность организаций, а также методов анализа деятельности отдельных подсистем. Искусство менеджера оказывается в выборе направлений анализа и соответствующего инструментария, которые дают возможность составить представление об окружение и его влияние на дела в организации. Целью стратегического анализа является содержательное и более-менее формальное описание объекта исследования, выявления особенностей, тенденций, возможных и невозможных направлений его развития. Результатом стратегического анализа становится системная модель объекта (предприятия) и его окружения. Добытые в результате анализа данные об объекте управления являются базой для определения концепций самой организации и способов управления ею.

5. Внешнюю среду также называют общим окружением, средой косвенного влияния или совокупностью неконтролированных факторов. Оно непосредственно влияет как на каждую отдельную организацию, так и на все те, что функционируют в определенной стране, регионе (в зависимости от избранных критериев выделения). Достаточно известным иметься подход к анализу внешней среды, который достал название РЕ8Т-аналізу (аббревиатура образована из английских слов policy, economy, society, technology, что помечают основные группы факторов - политических, экономических, социальных и технологических, которые влияют на организацию). Общее состояние внешней среды можно определить посредством таких групп факторов: состояние экономики и рынков (экономические факторы); деятельность правительства (политико-институционные факторы); структурные тенденции; научно-технические тенденции; природно-экологическая составляющая; тенденции ресурсного обеспечения; демографические тенденции; социально-культурная составляющая; неожиданности стратегического характера и возможные «горизонты» стратегического планирования; международная среда (за отдельными странами). Каждая из отмеченных групп показателей может использоваться для анализа отдельного «субокружения».

6. Строя систему факторов для анализа внешней среды нужно учитывать такое: взаимосвязь факторов, что характеризуются силой, с которой изменение одного фактора влияет на другие факторы внешней среды; сложность системы факторов, что влияют на организацию, обусловленная количеством, разнообразием связей и последствий влияния; динамическая и подвижная, то есть относительную скорость и разные темпы изменений факторов среды; неопределенность информации о среде и неуверенности в ее точности.

7. Анализ промежуточной среды ( непосредственного окружения организации или среды заданий) - это анализ отрасли. В свою очередь, анализ отрасли - это прежде всего анализ предложения. Он основывается на анализе количественных и качественных факторов производства. Стоит акцентировать внимание на роли конкуренции и конкурентов в формирование предложения: эти явления существеннее всего влияют на объемы предложения, качество товаров, цены и расходы на производство и так далее. Наиболее распространенной и известной иметься модель «отраслевой конкуренции» Г. Портера, где промежуточная среда отождествляется с отраслью (отраслями), в которой функционирует определенное предприятие. В состав модели входят группы факторов, что характеризуют потребителей, поставщиков, имеющихся и потенциальных конкурентов, товары- заменители, барьеры на «входе в отрасль» и «выходе из отрасли». Кроме того, целесообразно учитывать влияние организаций-регуляторов и организаций-партнеров. Результаты анализа составляющих модели отраслевой конкуренции М. Портера дают возможность формировать предыдущие варианты решений относительно реакций предприятия на влияние со стороны «среды заданий».

8. Анализ внутренней среды предприятия должен осуществляться с учетом тенденций, что сложились во внешней среде прямого и косвенного влияния. Используя системный подход к анализу внутренней среды организации, целесообразно истолковывать его как производственный потенциал. Производственный потенциал - это имеющиеся средства, запасы и источники, что могут быть использованы для достижения определенной цели, решения определенного задания, а также возможности отдельной личности, общества и государства в определенной отрасли Производственный потенциал предприятия представляет собой систему взаимосвязанных элементов, которые выполняют разные функции в процессе обеспечения выпуска продукции и достижения других целей развития предприятия. Он имеет все те свойства, что характерные для любой системы: целенаправленность; сложность; самовоспроизводимость; открытость, связь со средой; целостность, степень замкнутости; взаимосвязь, взаимодействие элементов производственного потенциала; взаимозаменяемость, альтернативность элементов; количественную измеряемость, масштаб; исторические условия формирования и функционирования; социально-экономические последствия использования; инновационную восприимчивость; гибкость; устойчивое/динамическое, подвижное; физическое и моральное старение.

9. Сформировано три основных подхода к определению производственного потенциала: ресурсный (или учетно-отчетный), структурный (функциональный) и целевой (проблемно-ориентированный). Важным этапом стратегического анализа являются целевые оценки производственного потенциала предприятия. В этом случае идет речь об анализе и оценивание степени соответствия потенциала предприятия тем целям, которые поставлены руководителями на перспективу. Производственный потенциал - это система взаимосвязанных и к определенным границам взаимозаменяемым, в определенный способ организованных и направленных на достижение поставленных целей ресурсов, которые составляют, в свою очередь, отдельные производственные и управленческие подсистемы предприятия.

10. Оценивание производственного потенциала нуждается в привлечение достаточно широкого спектра методов экономического, финансового, технико-технологического, организационного анализа, анализа трудовых показателей и так далее. Во время оценивания внутренней среды предприятия объектами анализа есть как отдельные составляющие производственного потенциала, так и предприятие как система в целом.