Группирование целей

Этот этап служит для выявления и оценки альтернативных стратегических вариантов. Одновременно выявляют, кто и какую часть стратегии будет реализовывать. Первый шаг предусматривает группирование целей в зависимости от средств и результатов. Это начало процесса выявления различных приоритетов проекта. Желательно, чтобы названия групп целей совпадали с приемлемыми приоритетами.

Группирование является также инструментом обеспечения принципа концентрации, позволяющего предотвратить распыление ресурсов на решение множества несвязанных между собой вопросов. Может оказаться так, что какие-то группы целей не являются желательными или достижимыми, в связи с чем необходимо провести оценку «альтернатив» на жизнеспособность. Существует несколько критериев, которые можно использовать для этого. Вот лишь некоторые из них:

• Технические: Насколько эффективен этот способ решения проблем? Можно ли решить их с использованием только местных/региональных ресурсов? Нельзя ли как-то привлечь к их решению рынок?

• Экономические: Можно ли ожидать какой-либо существенной отдачи в экономическом отношении?

• Финансовые: Можно ли реализовать данный альтернативный вариант при разумных затратах?

• Институциональные: Имеются ли у нас достаточные ресурсы и возможности для реализации данного альтернативного варианта?

• Социальные – распределительные: Какие существуют ограничения социально-экономического характера? Как будет происходить распределение затрат и выгод (то есть, социальная устойчивость)?

• Экологические: Как она скажется на окружающей среде? Является ли данная альтернатива устойчивой мерой (то есть экологически устойчивой)?

• Право на действия: это особый критерий.

Ресурсная матрица

Затем начинается «картирование» приоритетов и ресурсов различных сторон, участвующих в программе. На этом этапе важно еще раз убедиться, что представлены все участвующие в программе стороны. Если это не так, можно просто попросить кого-нибудь из группы сыграть роль этой организации. Естественно, это наименее желательный вариант, но и он подойдет для того, чтобы обеспечить формирование проекта. Для осуществления процесса определения объемов, в ходе которого мы пытаемся установить вклад каждой стороны, необходимо иметь две матрицы. Во-первых, мы определяем приоритеты, которые каждая сторона присваивает каждой группе целей. Это можно сделать, установив несколько критериев (возможно, включая тот, что использовался для оценки жизнеспособности альтернатив) и проранжировав группы по каждому из этих критериев.

Можно добавить такие критерии, как: актуальность для целевой группы, представленной отдельными сторонами, или эффективность, или любые иные критерии, которые могут предложить участники проектной группы.

Таблица 4. Пример матрицы приоритетов

	Молодые инвалиды
Актуальность	1	3	2	4
Затраты	3	2	4	1
Влияние на решение социальной проблемы	4	1	3	2
Удовлетворение потребностей целевой группы	2	3	1	4

Исходя из выявленных приоритетов, стороны определятся, какой вклад они готовы и способны внести в реализацию группы целей, которым они присвоили наивысший приоритет. Вклад любой стороны может принимать самые разные формы, наиболее очевидной из которых являются, естественно, деньги (долевое финансирование). Не менее важным является вклад в виде людских ресурсов, опыта и знаний. Мы просим участников поместить вклады, которые они собираются внести, в матрицу поддержки, в которой группы сводятся с участвующими сторонами.

Однако последним важнейшим шагом в этой части процесса является проверка наличия достаточных ресурсов для достижения цели. Во-первых, важно записать формальные условия, которым должны отвечать группы (например, требования благотворительного фонда о 25% долевого финансирования). Это также относится к принципу дополнительности: в матрице поддержки нельзя указывать «вклад поддержки», который уже является частью финансирования других (к примеру, национальных) программ в этой же области.

Неприемлемые области помечаются знаком минус в самом нижнем ряду. После этого модератор спрашивает у представителей сторон, изъявивших желание внести вклад в одну из оставшихся групп, в состоянии ли они реализовать эту конкретную группу целей с помощью совместных ресурсов. Если выделяемых сторонами ресурсов недостаточно, можно сделать вывод, что соответствующая группа целей или приоритет не имеют большого значения или не слишком актуальны в данный момент. Вполне может случиться, что данный (достаточно прямолинейный) вывод вызовет изменения в величине вкладов определенных сторон или дискуссию среди участников, в результате чего в конечном итоге в проект включат или исключат из нее дополнительную группу целей.

Стратегический анализ, разграничение проекта и отбор приоритетов

Проверить по дереву целей, образуют ли отобранные группы однородную стратегию. В случае если участники проекта не поддерживают важнейшую группу, принадлежащую отобранной стратегии, модератор спрашивает участников проектной группы, какие последствия это будет иметь для жизнеспособности проекта, и готовы ли участники проекта перевести ресурсы. Эти действия должны привести к грубому разграничению между проектом и окружающими условиями. После утверждения приоритетов можно начинать процесс составления непосредственно проекта. Структура результатов отражена на коричневом листе, висящем на стене. Она выглядит следующим образом:

	Логика интервенции				Показатели	Объективно проверяемые индикаторы	Допущения
Общие цели
Стратег. цель
Приоритеты	1	2	3	4
Меры
Примерные проекты
Затраты/бюджет

Совершенно очевидно, что эта матрица идентична матрице планирования проекта. Приоритеты составляют пару с результатами, а меры с действиями. Было бы полезно предложить участникам семинара включить несколько примерных проектов, на которых можно было бы лучше понять характер различных мер.

Определение логики реализации

Логика реализации проекта разработки предполагает его описание на всех уровнях иерархии целей: общие цели; задачи, результаты; виды деятельности (действия). Для определения логики разработки необходимо определение логико-структурной схемы (ЛСС). ЛСС является инструментом анализа, разработки и оформления проекта, который может использоваться как динамический инструмент, подлежащий пересмотру и переоценке в процессе реализации проекта, его функционировании и при изменении условий. ЛСС удобно пользоваться при составлении планов, бюджетов. Она представляет собой матрицу 4x4, представленную на рис. 4, в которой вертикальная логика отражает причинно-следственные связи, а горизонтальная относится к измерению результатов.

Рис. 4. Матрица логико-структурной схемы

Обычно матрицу ЛСС составляют, заполняя первую колонку сверху вниз, затем заполняется третья колонка. Переход от дерева целей к ЛСС позволяет получить элемент управления, учесть воздействие на результаты предположения и факторы риска. Фрагмент, отражающий связь между матрицей ЛСС и деревом целей, приведен на рис. 5.

Рис. 5. Преобразование целей в логико-структурную матрицу

Прослеживаемость результативности реализации проекта создания СМК осуществляется по цепочке "деятельность - результаты - конкретные цели - общая цель" и при этом она постепенно снижается. "Деятельность" предполагает не только планирование, но и ресурсообеспечение. Результаты должны быть конкретными и измеримыми. Цели находятся вне уровня менеджмента проекта, но они должны определяться на уровне, позволяющем вести эффективный мониторинг допущений и факторов риска.

Определение допущений и факторов риска

Успешная реализация разработки возможна при наличии постоянного контроля влияющих факторов, допущений и рисков, находящихся вне рамок контроля проекта. Анализ допущений позволяет заполнить последний столбец матрицы ЛСС (см. рис. 6). Переход при реализации проекта с уровня на уровень возможен только при достижении цели при установленном допущении. Одной из важных задач команды проекта является выявление всех влияющих факторов и планирование действий, снижающих риск их влияния. Примером может служить установление долгосрочных взаимовыгодных связей с потребителями специалистов на основе договоров о сотрудничестве, сотрудничество с региональными службами занятости населения и пр. Для наблюдения за влияющими факторами можно разрабатывать алгоритм работы с допущениями.

Рис. 6. Структуризация видов деятельности

Определение показателей

Для обеспечения измеримости целей необходимо выделить систему показателей и методы их измерения для идентификации необходимой информации. Все принятые показатели должны соответствовать критериям качества, количества и времени. Качество показателей определяется посредством установления норм, формирование которых должно осуществляться на основе мониторинга, анализа и официального утверждения. Нормы - не догма, они могут меняться по мере совершенствования процессов. Далее предстоит научиться измерять показатели (разработать собственную методику или использовать известную), сравнивать их с принятыми нормами и формировать управляющие воздействия. Иногда важной характеристикой является время достижения некоторых показателей. Каждая цель должна быть связана с системой показателей. На этом же этапе планируются средства и расходы, тесно увязанные с запланированными мероприятиями.

На основе результатов, полученных на предыдущих этапах, составляют логико-структурную схему проекта. Она представляется в виде таблицы с четырьмя строчками и четырьмя колонками. В левой колонке располагаются сверху вниз общие цели, цели проекта, результаты, действия. В следующей слева направо колонке-показатели достижения, соответственно общих целей и т.д., в третьей-методы и источники измерения показателей и в последней располагаются основные предположения и риски. Рекомендуется вначале заполнить первую и четвертую колонки, а потом вторую и третью.

ЛСС позволяет дать краткое и легко обозримое представление сложных проектов, их целей, основных компонентов и связей между ними, необходимых ресурсов, важных для успеха проекта предположений и рисков, а также определения области ответственности руководителей проекта. ЛСС является основой для дальнейшей разработки проекта, а вторая и третья колонки, в частности, используются для построения системы мониторинга и оценки проекта. Графически ЛСС и принцип ее заполнения представлен в таблице 5.

Таблица 5. Логико-структурная схема проекта.

Уровни целей (Логика проекта)	Измеримые показатели достижения	Источники и методы для подтверждения достижений	Допущения и риски
Общие цели	Показатели достижения общих целей	Источники и методы для подтверждения достижений
Цели проекта	Показатели достижения конкретных целей	Источники и методы для подтверждения достижений	Допущения, влияющие на связь между конкретными и общими целями
Результаты	Показатели достижения результатов	Источники и методы для подтверждения достижений	Допущения, влияющие на связь между результатами и конкретными целями
Действия	Требующиеся человеческие и физические ресурсы	Стоимость человеческих и физических ресурсов	Допущения, влияющие на связь между действиями и результатами

Составление графика действий

После заполнения матрицы ЛСС осуществляют планирование мероприятий. Для представления действий по реализации проекта в логической последовательности и взаимодействии составляют график, проводят анализ критического пути. Последовательность этапа можно представить в виде следующих шагов: составление перечня основных действий; разбиение действий на задачи; формирование логики и определение временных показателей действий и задач; распределение показателей по действиям и задачам и установление места показателя в процессе; определение квалификационных требований к разработчикам и участникам действий, задач и процессов; распределение функций, полномочий и ответственности.

При подготовке перечня действий и задач необходимо выявление человеческих, материальных, физических и финансовых ресурсов, способов достижения результатов проекта, факторов риска и неопределенностей, способных оказать отрицательное влияние на действия, и временных рамок реализации проекта разработки СМК. Структурирование действий в виде задач и заданий должно быть оптимальным в смысле уровня детализации. Важно, чтобы планирующие специалисты имели достаточный механизм для оценки результатов, а исполнители - достаточное количество инструкций для реализации задачи и задания. Пример структуры действий дан на рис. 8.

После проведения структуризации деятельности необходимо установление последовательности и зависимости задач, подзадач и т. д., проведение реалистичной оценки продолжительности видов деятельности и задач. Формирование графика действий требует обязательного включения показателей хода выполнения проекта для реализации функций мониторинга и управления. Далее предполагается оценить кадровые ресурсы с точки зрения необходимого для реализации проекта профессионального опыта, распределить задания, определить меру полномочий и ответственности и оформить план-график действий (см. таблицу 7).

Таблица 7. План-график действий.

Месяцы (недели) Действия	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Разработка сценария…	х
Проведение переговоров		х				х

Определение ресурсов

На этом этапе предстоит продолжить работу по дальнейшему определению ресурсов, составлению сметы и плана расходов. Список мероприятий копируется в формат плана расходов. Для реализации задач этапа необходимо составить контрольный список для плана расходов, дать ясное и точное описание средств, соответствующих видам деятельности и задачам и представить средства в виде определенных категорий расходов. В табл. 3 приведен пример распределения средств по категориям. Далее предстоит оценить количественные, стоимостные и временные показатели расходов, которые далее преобразовываются в недельный, квартальный и годовой планы и бюджеты. Определение источников финансирования и составление плана расходов - важный этап в определении ресурсов. Целесообразно определить проект расходов, которые возникнут у вуза после реализации разработки СМК, в частности, расходы на поддержку СМК в актуальном состоянии.

Таблица 3. Пример распределения средств по категориям

...

2. 1. 3. Разработка комплекса методического сопровождения практикума

Фонд оплаты труда персонала: руководитель группы; ведущие преподаватели образовательных программ; методист; технический работник;

Повышение квалификации персонала;

Стоимость материалов и эксплуатации оборудования;

Накладные расходы;

Прочие расходы.

 

Заключение

Завершим данное пособие следующими основными выводами:

1. Проект – это способ организации деятельности, который позволяет мобилизовать ресурсы в определенной отрезок времени для достижения поставленной цели. Любая деятельность может быть организована проектным способом, использовать методы проектирования, их отдельные элементы. Особенно проектирования важно использовать тогда, когда необходимо внести изменения, решить проблему, организовать событие и пр..

2. Проектирование в социальной сфере вообще, а в области социальной работы в частности, требует опору на партнерство, взаимодействие с заинтересованными сторонами. В этой связи социальный проект решает проблемы не только определенных социальных групп, но и проблемы партнерского взаимодействия. Также значимо понимание целевой группы проекта, ее потребностей, ее заинтересованности, возможности участия в данном проекте.

3. Несмотря на то, что описание и представление проекта носит линейный характер, последовательное изложение его отдельных частей от анализа, цели до действий и бюджета, разработка проекта носит нелинейный характер. Невозможно поставить цели, не имея первичный анализ, а анализ и формулировку проблемы невозможно начать без понимания цели и возможных способов ее реализации. Разработка проекта похожа на плетение, в котором каждый раз выступает то одна, то другая нить проектирования.

4. Разработка проекта – процесс коллективный. И здесь мы снова встречаемся с амбивалентностью: для разработки проекта необходима команда, становление команды происходит в процессе проектирования. Нужно иметь готовность и задел командной работы, но команда каждый раз обретает свои черты именно в процессе проектирования.

Успехов Вам в проектировании, добивайтесь поставленной цели, каждый раз начиная заново, каждый раз сопоставляя различные элементы и связи!

Литература

1. Андерсен Э., Груде К., Тор Х. Сфокусированное управление проектом: пер. с англ. – М.: ГРАНД: Фаир пресс, 2006. – 292 с.

2. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Project 2007.- Спб.: Питер, 2007. – 592 с. + CD

3. Бэгьюли Ф. Управление проектом: пер. с англ. - М. : Гранд : ФАИР-ПРЕСС , 2002. – 202 с.

4. Грей К.Ф., Ларсон Э.У Управление проектами: Учебник. – М.: .ИздательствоДИСГ, 2007. – 608 с.

5. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке.: Пер. с англ.: Учеб. пособие.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.- 272 с.

6. Луков В. А. Социальное проектирование. 6-е изд., испр. М. : Изд-во Моск. гуманит. ун-та : Флинта, 2006. С. 23–26.

7. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие / Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Высшая школа, 2001. , - 875 с.

8. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2007. – 180 с.

9. Технология разработки, представления и анализа проектов системных изменений в образовании: логико-структурный подход. Под ред. Н.П. Дерзковой. – М.: РОССПЭН, 2004. – 160 с.

10. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник для студентов вузов. / М. Л. Разу, Т. М. Бронникова, Б. М. Разу и др.; под ред. М. Л. Разу; Гос. ун-т упр. - М.: Кнорус , 2006. – 759 с.

11. Управление проектами: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2007. – 227 с.

12. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. Учебн. Пособие. – Спб.: Питер, 2007. – 336 с.