1.3 Виды и этапы аттестации персонала

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Весь процесс аттестации можно разбить на три тесно взаимосвязанных этапа, а именно: этап до работы непосредственного руководителя аттестуемого, работа самого руководителя и, наконец, этап после работы непосредственного руководителя аттестуемого.

Этап 1. До работы непосредственного руководителя. На этом этапе аттестационного процесса основную работу проводит служба персонала компании.

При этом служба персонала:

- разрабатывает принципы и методики проведения аттестации;

- издает нормативные документы и готовит материалы, способствующие проведению аттестации;

- проводит специализированное обучение руководителей и персонала

Этап 2. Работа непосредственного руководителя. Она состоит из следующих пунктов:

- ознакомление с пакетом документов, необходимых для проведения аттестации и оформления ее результатов;

- участие в инструктивно-методических встречах с представителями службы персонала;

- участие в обучающих программах поддержки аттестации, например в видеотренинге "Как использовать аттестационные встречи для улучшения отношений с подчиненными и укрепления имиджа хорошего руководителя";

- подготовка (возможно с сотрудниками службы персонала) графика аттестационных встреч с подчиненными сотрудниками (аттестуемыми);

- подготовка подчиненных сотрудников к аттестационным встречам (в частности, для управления ожиданиями - информирование, сбор мнений; рассылка приглашений и информационных материалов по аттестации и плану личной карьеры; проведение общего собрания в подразделении);

- заполнение листа аттестационной беседы;

- ознакомление своего непосредственного руководителя с результатами заполнения в листе аттестационной беседы раздела "Оценка деятельности аттестуемого за прошедший период";

- аттестационная встреча с сотрудником (возможна практическая и методическая помощь в проведении аттестационных бесед и участие в их проведении сотрудников службы персонала);

- окончательное заполнение листа аттестационной беседы (заполнение раздела "Выводы по результатам аттестационной беседы");

- ознакомление подчиненного с материалами аттестационного листа, принятие его замечаний и предложений.

Этап 3. После работы непосредственного руководителя. Он включает в себя следующие процедуры:

- составление по итогам аттестационных бесед служебной записки, которая представляется в службу персонала;

- проведение общего собрания с сотрудниками по итогам аттестации;

- анализ информации, полученной в ходе аттестации, и занесение ее в "досье" сотрудника;

- разработка программ обучения, карьерного роста и т.п.

В ходе аттестации руководитель может решать следующие задачи.

- Распределить ответственность за карьеру подчиненного между высшим руководством, собой и самим подчиненным.

- Найти "зону согласия" в критериях оценки подчиненного.

- Санкционировано начать с подчиненным обсуждение тех вопросов, которые было бы затруднительно начинать обсуждать по личной инициативе.

- Сформулировать с подчиненным взаимные позитивные перспективы сотрудничества.

- Оценить эффективность своего стиля лидерства.

- Благожелательно высказать свои рекомендации.

- Прояснить причину того или иного поведения сотрудника.

- Проявить поддержку в определенных вопросах (карьерных, внутриколлективных и т.д.).

- Снизить напряжение.

Для того чтобы побудить подчиненных быть открытыми, стимулировать их решать свои проблемы, договориться о дальнейших производственных делах и сформулировать реалистичные планы на будущее, необходимо:

• чтобы они говорили хотя бы половину всей вашей беседы с ними;

• создать неформальную атмосферу, не спешить;

• хвалить их за то, что они сделали, и поощрять их говорить об этом;

• задавать им прямые и открытые вопросы, показывая, что вы слушаете их ответы;

• постараться, чтобы во время встречи не было неожиданностей, тем более неприятных;

• вовлекать их в самооценивание;

• обсуждать их поступки, а не личные качества;

• пользоваться позитивным языком, т.е. говорить о том, что они могли бы улучшить, и не говорить о том, с чем они не справляются;

• продумывать и планировать желательные результаты беседы до ее начала;

• во время аттестационной встречи не отвлекаться от сути;

• опираться только на факты, избегать общих рассуждений и расплывчатых наставлений;

• договариваться только о таких целях, которые поддаются измерению, фиксировать даты проверочных встреч.