Заключение

За последние годы много сделано для совершенствования систем управления и механизации управленческого труда. Однако далеко не всегда внедрение новых систем управления приводит к желаемым результатам. Одна из причин неэффективного использования автоматизированных систем управления (АСУ) – неумение «привязать» их к существующим организационным условиям. В результате новая система наслаивается на старую, не вытесняя ее. Между тем экономический эффект приносит не сам новый метод, каким бы он хорошим не был, а рациональное включение его в существующую систему управления.

В нашей промышленности сейчас много внимания уделяется разработке новых систем, особенно с внедрением электронной техники. большие надежды возлагают на АСУ, а вот систематическое изучение и рационализация существующих систем проводится недостаточно. В результате некоторые работники предпочитают пассивно ожидать момента, когда АСУ разрешит все трудности и перестанет заниматься совершенствованием работы управленческого персонала с применением имеющейся простейшей техники управления.

Современное промышленное производство не может нормально функционировать без соответствующей конструкторской и технологической документации. Система управления предприятием не проще, чем выпускаемая продукция, а поэтому, казалось бы, тем более нельзя обойтись без предварительно продуманного и по инженерному рассчитанного проекта структуры системы управления, без подробно разработанной технологии выполнения управленческих работ.

Все это говорит о том, что к процессу управления необходимо относиться так же, как мы привыкли относиться к процессу материального производства, т.е. превратить искусство проектирования и управления в инженерную дисциплину.

Для этого необходимо построить адекватные понятийные модели предприятия и дать возможность именно менеджерам, а не системным программистам, анализировать последствия изменения этих моделей.

Проектирование системы управления на основе процессов управления предполагает всесторонний анализ процессов существующего бизнеса, поиск ответов на следующие основные вопросы: почему делается именно это? Почему это делается таким образом? Что предприятие хочет изменить и почему?

Вопросам инженерного подхода к проектированию и управлению предприятием в последнее время уделяется очень много внимания. Это направление получило название реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).

За очень короткое время (1990-1996 гг.) РБП стал одной из популярных тем на конференциях по теории менеджмента и по разработке информационных систем. В этот период за рубежом опубликовано более десятка книг и сотни статей, однако большинство из них посвящено изложению общих идей РБП и описанию опыта успехов и неудач. И совсем отсутствуют работы, в которых бы рассматривалась методология РБП, приводились классификация, анализ и описание информационных систем (ИС), ориентированных на проведение РБП, освещались вопросы использования ИС при проведении реинжиниринговых компаний.

Следует отметить, что практика реинжиниринга в западном деловом мире приняла повсеместный характер. В США, где его опробовали две трети крупнейших компаний, действующих в самых разных отраслях экономики, только в 1999 г. Бизнес затратил на консультантов по реинжинирингу 7 млрд. долларов. Во многих странах Европы (особенно в Великобритании и Швеции) к реинжинирингу обратились 60-70% крупных компаний, а также ряд некоммерческих организаций.

К масштабной реорганизации реинжинирингового типа уже приступили некоторые российские коммерческие структуры (Коммерсант-Daily), и есть основания ожидать, что их примеру последуют другие отечественные финансовые, производственные, торговые и иные компании, для большинства которых проблема постановки регулярного внутреннего менеджмента, отвечающего современным требованиям, сегодня весьма остра. Показательно использование авторами пионерской серии статей в журнале «Эксперт» (1996, № 46, с. 33-41) о российском менеджменте идей и терминологии концепции реинжиниринга. Пока же для слишком многих представителей российской промышленности пути вывода ее из кризиса носят ритуальный характер заклинания о приоритете инвестиций в производство. При этом игнорируется беспомощность управляющих как в анализе динамики и структуры запасов потребителей, так и в освоении нестандартных организационных способов экономии внутрифирменный издержек.

Здесь уместно подчеркнуть, что авторы книги «Реинжиниринг корпорации» М. Хаммер и Д. Чампи, вопреки популярной трактовке причин снижения конкурентоспособности промышленности США в 70-80-е гг., усматривали корни этого явления не в ошибочной государственной экономической политике, а прежде всего в неадекватности новым запросам традиционных методов управления американскими корпорациями.

Эффективное включение российских предприятий в мировую управленческую революцию потребует от их руководителей осознания того, что совершенствование процессов управления на основе технологизации должно стать «их стилем жизни».

Анализ финансового состояния системы управления предприятиями ЗАО « Строительный концерн – Алтайпромстрой» привел к следующим выводам:

1.Традиционная иерархическая функциональная структура управления концерном имеет менеджеров нескольких уровней (например, верхний, средний и нижний). В основании иерархии, где выполняется почти вся работа, находятся исполнители, обслуживающие клиентов. Клиенты оказываются практически на дне структуры.

2.Различные функциональные структуры часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Люди, занятые в любом процессе, смотрят внутрь (в направлении своего отдела) и вверх (на своего начальника), но никто не смотрит наружу в направлении своего клиента.

3.Обмен информацией часто в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке, начальнику функционального отдела, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем иже направить дальше по цепочке. И это вместо того, чтобы передать напрямую.

4.Другая проблема с обменом информации в функционально-построенной окружающей среде состоит в том, что иногда этой окружающей среды просто не существует, что люди пекутся о работе своей функции или отдела, забывая про всю остальную деятельность вокруг них, которая, казалось бы, должна вызывать у них живой интерес и заботу. Неудивительно, что так много организационных проблем порождены природой межфункционального общения.

Рассмотренные системы управления концерном как совокупности процессов обеспечивают действенность и эффективность функционирования предприятия по следующим причинам:

1.Отсутствие (или резкое сокращение) в концерне менеджеров среднего уровня, которые несут ответственность за то, что и каким образом делается в их функциональной области.

2.Процессы управления ориентированы на клиента, т.е. концентрация на процессах, производящих ценности (услуги) для клиентов (заказчиков).

3.Информация напрямую передается получателю.

4.Описание технологии процессов управления даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубоко проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процесса, к которым они относятся.

Создание и внедрение технологии трудовых процессов, как показала практика проектирования и внедрения, позволяет сделать следующие выводы:

• внедрение технологии трудовых процессов способствует укреплению производственной дисциплины, улучшению социальных взаимоотношений между работниками, повышению производительности труда ИТР и служащих;

• разработка и внедрение технологии трудовых процессов способствует стандартизации обязанностей, прав, ответственности и методов, приемов выполнения работ однородными по содержанию деятельности ИТР и служащих. Технология управления является основной для дальнейшего углубления процессов стандартизации и унификации управленческого труда;

• технологическая документация управления улучшает процессы подбора, подготовки и расстановки управленческих кадров, так как известны требования, предъявляемые к каждой должности;

• внедрение технологии трудовых процессов управления способствует однозначному определению цели деятельности подразделений и сотрудников;

• информационные взаимосвязи между элементами системы обусловлены организационными взаимоотношениями, которые, в свою очередь, имеют основой функции управления. Для каждого сотрудника можно определить перечень информации по показателям, а также от кого, когда и как данная информация поступает. Кроме того, можно определить и информацию, которую сотрудник представляет как результат своего труда смежных с ним работников;

• при временном упорядочивании функционирования системы управления учитывается влияние внешних и внутренних возмущений на элементы системы. Для этого при разработке графиков – распорядков работы можно предусмотреть буфера времени, то есть нельзя жестко регламентировать работу сотрудников, но в то же время необходима регламентация выполнения работ, которые влияют на своевременность выполнения обязанностей смежными с ним сотрудниками;

• с внедрением технологических процессов по выполнению функций управления появляется объективная основа для нормирования труда ИТР и служащих, так как в технологических картах каждая обязанность (операция) определена на переходы;

• точное описание содержания деятельности для каждой должности способствует определению технических средств и оргоснастки для оснащения рабочих мест сотрудников.