2. Навчання персоналу. Інвестування в людину та його ефективність

Створення відповідних умов для зростання.

Методи соціального та морального впливу на персонал.

Гуманізація праці, залучення до управління.

Навчання персоналу.

Інвестування в людину та його ефективність. програми підготовки персоналу.

Професійна підготовка, підвищення кваліфікації, перепідготовка.

Післядипломна та додаткова освіта.

Стажування.

Аналіз системи багаторівневої освіти та перспектив професійного росту в Україні.

Самоосвіта, саморозвиток, самовдосконалення.

Етап кар'єри (як точка на часовій осі) не завжди зв'язаний з етапом професійного розвитку. Людина, що знаходиться на етапі просування, у рамках іншої професії може не бути ще високим професіоналом. Тому важливо розділяти етап кар'єри – часовий період розвитку особистості і фази розвитку професіонала – періоди оволодіння діяльністю.

Відповідно до фаз розвитку професіонала розрізняють:

Оптант (фаза оптації). Людина заклопотана питаннями вибору або змушеної зміни професії і робить цей вибір. Точних хронологічних границь тут, як і у відношенні інших фаз, бути не може, оскільки вікові особливості задаються не тільки фізіологічними, але і багатоаспектними умовами культури;

Адепт (фаза адепта). Це людина, що уже встала на шлях прихильності професії й засвоює неї. У залежності від професії це може бути і багаторічний, і зовсім короткочасний процес (наприклад, простий інструктаж);

Адаптант (фаза адаптації, звикання молодого фахівця до роботи). Як би ні був налагоджений процес підготовки того або іншого професіонала в навчальному закладі, він ніколи не підходить “як ключ до замка” виробничої роботи;

Інтернал (фаза інтернала). Досвідчений працівник, що любить свою справу і може цілком самостійно, усе більш надійно й успішно справлятися з основними професійними функціями;

Майстер (триваюча фаза майстерності). Працівник може вирішувати і прості, і самі важкі професійні задачі, що, бути може, не всім колегам по плечу;

Авторитет (фаза авторитету). Майстер своєї справи, уже добре відомий у професійному колі або навіть за його межами (у галузі, у країні). У залежності від прийнятих у даній професії форм атестації працівників він має ті або інші високі формальні показники кваліфікації;

Наставник (фаза наставництва). Авторитетний майстер своєї справи, у будь-якій професії “обростає” однодумцями, перенимателями досвіду, учнями.

Схема фаз розвитку професіонала

									Наставник
							Авторитет
(достигший)			Интернал		Майстер
	Адепт	Адаптант	(приспособившийся)
Оптант	(желающий)

Для професійного зростання керівництво повинно створювати відповідні умови. Результатом цих умов є характер відносин між співробітниками, які можуть бути двох основних типів: конструктивними, сприятливими для успішного навчання; неконструктивними.

Конструктивними можуть бути відносини або співробітництва, взаємної допомоги, або конкуренції, організованої так, щоб сприяти досягненню позитивних результатів. Неконструктивні взаємини виникають тоді, коли загальна спрямованість інтересів співробітників і соціальних груп не відповідає цілям підприємства.

Розходження інтересів співробітників підприємства об'єктивно обумовлене тим, що вони відрізняються за рядом ознак: психофізіологічні параметри (стать, вік, здоров'я, темперамент, рівень здібностей тощо); національність; сімейний стан; освіта; відношення до релігії; соціальний стан; політична орієнтація; рівень доходів; професія; місце в ієрархії підприємства.

Саме по собі розходження співробітників підприємства по названих і інших ознаках не обов'язково веде до неконструктивних взаємин. Відома безліч прикладів ефективного співробітництва самих різних людей. Основною умовою такого співробітництва є наявність об'єднуючої ситуації (війна, стихійне лихо, екологічна катастрофа, необхідність збереження (виживаності) підприємства в конкурентній боротьбі, страх безробіття) або ідеї (релігійні, соціально-політичні, наукові тощо), перед якими індивідуальні і групові розходження стають несуттєвими.

До числа найбільш важливих соціальних взаємин відносяться взаємини між керівниками і підлеглими. Досвід розвитих країн показує, що відносини партнерства більш ефективні, чим відносини, засновані на адміністративному примусі. Майнова нерівність може бути будь-якою, але на роботі всі співробітники повинні почувати себе партнерами.

У практиці керівництва менеджера широко використовуються різні методи соціального впливу та моральне стимулювання. Іноді їх називають методами духовного стимулювання.

Науково-пошукові стимули пов'язані з аналізом та удосконаленням організації та управління, створенням нових організаційних структур, покращанням процесу керівництва в організації. Основним джерелом формування науково-пошукових стимулів є підвищення кваліфікації працівників, вивчення теорії та кращого досвіду управління трудовим колективом. Цей стимул спонукає до пошуку нових рішень та інноваційної діяльності. Вдале завершення процесу пошуку нових форм і методів роботи викликає почуття глибокого задоволення.

Послідовно ставлячи перед працівниками більш складні управлінські та технологічні завдання, менеджер поступово залучає їх до творчого процесу праці, розвиває потребу до досліджень та самостійного вирішення проблем. У працівників виникає внутрішня потреба для роздумів, аналізу, розроблення пропозиції для більш досконалої організації управління.

Почуття внутрішнього задоволення від творчого пошуку, повага колективу, результативність своєї праці від інноваційної діяльності дають могутній внутрішній імпульс, спонукаючи до подальшої організаційної творчості. Тут позитивні емоції одержують стійку психологічну направленість та зацікавленість до роботи. Так складається творча особистість працівника.

Естетичний стимул працівника виникає в процесі формування оригінального рішення, вдалого варіанту його виконання на рівні мистецтва та високої професійної майстерності.

Стимули конкурентоспроможності спонукають працівника до професійної майстерності та підвищення кваліфікації, бути кращим і зразковим у колективі організації. Цьому сприяють конкурси та огляди кращих працівників за професіями. Бути кращим серед інших – це природна потреба будь-якої людини.

Моральні стимули засновані на розумінні працівником необхідності своєї праці як справи честі, совісті і громадянства.

У діяльності менеджера моральні якості проявляються у різних формах:

• вірності обов'язку та принципам моралі;

• готовності нести відповідальність;

• прагненні заслужити особистий авторитет та довіру;

• моральної стійкості;

Підвищення рівня складності технології виробництва і управління, а також зростання впливу людського фактору на всіх рівнях організації потребує залучення до управління персоналу, який зміг би зробити значний внесок у кінцеві результати підприємства. Це можливо зробити у тому випадку, коли працівники мають певну кваліфікацію і роблять постійні кроки для її підтримки на належному рівні. З метою підтримки кадрових ресурсів в актуальному стані в Україні прийнята концепція безперервної освіти.

Важливість безперервної освіти зумовлена наступними факторами:

• упровадження нової техніки, технології, виробництво сучасних товарів, ріст комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт. У зв'язку з цим необхідна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;

• світ перетворюється в ринок без границь з високим рівнем конкуренції між країнами. Країни, що мають сучасну систему інженерної праці і програми безперервної освіти, лідирують в умовах цієї конкуренції. Вони мають можливість у найкоротший термін відповісти на будь-який “виклик” підвищенням продуктивності інженерної праці;

• зміни у всіх областях життя – головний елемент сучасності. Безперервні і швидкі зміни в технології й інформатиці вимагають безперервного навчання персоналу;

• для фірми більш ефективним та економічним є підвищення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їх безперервного навчання, ніж залучення нових працівників.