Тема 5. Метод стратегического планирования

Этот метод стратегической деятельности появился как реакция на изменившиеся условия в американской экономике. В конце 20х годов XX столетия в США возникла ситуация перепроизводства.

Спрос на многие товары и услуги – стал ниже предложения. Американское правительство предприняло усилие по преодолению экономического кризиса.

И только к концу второй мировой войны экономика США смогла превысить уровень докризисной экономики. «Ответом» на экономический кризис со стороны фирм было создание качественной иной (в сравнении с «долгосрочным планированием»), методики (технологии) стратегической деятельности.

Новая методика позволяла фирмам обеспечивать стратегический успех в условиях перепроизводства. Перечислим важнейшие характерные черты метода стратегического планирования.

1. Метод рекомендуется использовать, когда уровень нестабильности во внешней среде выше трёх единиц (оптимальный вариант – от трёх до четырёх единиц) по шкале Ансоффа.

2. Такой уровень нестабильности означает, что непривычное во внешней среде преобладает над привычным. Изменения носят не плавный, а скачкообразный характер.

3. Метод востребован тогда, когда спрос на товары (или услуги) данной организации ниже, чем предложение.

4. Руководителям организации не свойственен оптимизм в отношении будущего (и этим отличается данный метод от метода долгосрочного планирования). Руководители не считают, что будущее обязательно будет лучше, чем прошлое. А потому они не склонны ставить задачи на будущее с превышением ранее достигнутого уровня.

5. Внимание руководителей организации обращено не «внутрь» организации (что характерно методу долгосрочного планирования), а во внешнюю среду.

6. Следует изучать макросреду организации. По результатам исследования экономической, политической, правовой, социальной, технологической составляющих макросреды организации следует сформулировать выводы об опасностях и благоприятных возможностях, существующих в этой части среды организации.

7. Под возможностями и угрозами подразумеваются реальные, проявившие себя в прошлом и существующие в настоящее время процессы и явления. Выводы об опасностях (угрозах) и возможностях будут ограничивать «фантазию» руководителей в период формулировки стратегических предложений для своей организации.

8. Подобным же образом следует изучить ближайшее окружение организации. То есть те элементы внешней среды, с которыми организация взаимодействует постоянно и непосредственно. Чаще всего наиболее значимыми элементами среды ближайшего окружения организации являются партнёры, конкуренты, потребители товаров (услуг), группы стратегического влияния.

9. Результатом оценки ближайшего окружения организации также должно стать выявление угроз и возможностей.

10. Следующий шаг- изучение внутренней среды организации. Обычно исследуется состояние производства, сбытовая деятельность организации, система управления, персонал, структура организации, культура организации. Исследователь должен выяснить сильные и слабые стороны организации.

Под «сильными» сторонами подразумеваются те черты, свойства организации, которые обеспечивают превосходство над другими организациями. «Слабыми» сторонами организации является то, что обеспечивает отставание от конкурентов и партнёров.

11. Сопоставляя выводы о состоянии внешней среды (возможности, угрозы) с выводами о состоянии внутренней среды (сильные и слабые стороны) разрабатываются стратегические предложения.

12. Появившиеся стратегические предложения обобщаются (если в этом есть необходимость) и подвергаются сравнению. Сравнение рекомендуется осуществлять, применяя стандартные критерии: «положительные последствия», «отрицательные последствия», «цена альтернативы», «осуществимость альтернативы» и др. В результате должна появиться привлекательная для организации идея (либо группа идей), реализация которой(ых) может обеспечить долговременный успех организации.

13. Появившаяся таким образом общефирменная стратегия (идея, совокупность идей) должна быть сформулирована просто, ясно, кратко. От этого зависит возможность её дальнейшей конкретизации, реализации, контроля.

14. В дальнейшем осуществляется конкретизация общефирменной стратегии, разрабатываются планы и программы по видам деятельности. Например, в ИНЭКА к числу такого рода программ относятся план учебной деятельности, план хозяйственной деятельности, финансовый план, программа научных исследований. Планы программы по видам деятельности более детализованы (в сравнении с общефирменной стратегией), содержат цифровые задания.

15. Кроме того, появляется третья группа стратегических документов - планы и программы отдельных подразделений организации. Примером могут служить планы деятельности факультетов, кафедр ИНЭКА. Эта часть планов готовится руководителями данных подразделений. При этом руководители ориентируются на общефирменную стратегию организации, а также на планы по видам деятельности.

16. Все элементы стратегии организации (общефирменная стратегия, планы по видам деятельности, планы отдельных подразделений организации) не носят директивного характера. Любой из элементов стратегии организации может быть изменён в случае изменения обстоятельств во внешней либо внутренней среде.

17. Создаётся и используется двойная система контроля. Отдельным образом отслеживается степень реализации общефирменной стратегии. И должна существовать самостоятельная система контроля за реализацией планов по видам деятельности отдельных подразделений организации.