3. Управление рабочим временем.

Управление временем, организация времени, тайм-менеджмент (англ. time management) — технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.

В управлении временем можно выделить следующие процессы:

• Анализ.

• Моделирование стратегий с учётом проведённого анализа.

• Целеполагание: постановка цели или определение ключевого направления развития. Определение и формулирование цели (целей).

• Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.

• Реализация — конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядком достижения цели.

• Контроль достижения цели, выполнения планов, подведение итогов по результатам. Также в случае, если лицо или группа лиц, которые практикуют управление временем, планируют и далее осуществлять проекты, то целесообразно вести хронометраж и фиксировать результаты анализа хронометража в виде «карточек проекта» (запись по параметрам различного характера показателей расходов времени на отдельные задачи) для их дальнейшего применения в процессе любых проектов или программ.

Техники

• Техника «Матрица Эйзенхауэра» реализуется путём настройки системы приоритетов и категорий.

• Техника «Хронометраж» реализуется посредством модуля «Контроль рабочего времени».

• Метод Парето (закон 80/20): 80 % задач может быть решено за 20 % затрачиваемого времени; на оставшиеся 20 % задач тратится 80 % затрачиваемого времени.

• Самоменеджмент — это самостоятельная организация сотрудником своего собственного времени^[4].

• ABC-анализ.

• Метод «Помидора».

4. Причины возникновения и виды управленческих проблем.

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения. Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т.д.

Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Управленческие проблемы классифицируется по следующим признакам:

• степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

• масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

• возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

• степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

• степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т.д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки: 1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет; 2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами; 3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

• стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

• тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

• долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

• по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с первых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

• изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

• неверные принципы и методы деятельности работников;

• ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

• умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т.д.;

• изменения в политике и экономике государства;

• природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).

Решение — это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т. д.

Решение тактических проблем — это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков: степень обязательности исполнения; функциональное назначение; способ принятия; сфера реализации.

• По степени обязательности решения могут быть директивными: они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

• По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения.

Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

• По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым — решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

• По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема и от решения которой зависит дальнейший ход дела в данной сфере. Это может быть производство, финансы, сбыт, поставки, кадры, НИОКР и т. д.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и не-запрограммированные, на закрытые и для общего пользования и т. д.

Принятие решений всегда сопряжено с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности, нестабильности, постоянно меняющейся обстановки считается нормальной для менеджера. Поэтому он действует на основе имеющейся в его распоряжении информации, которая не всегда соответствует действительному положению дел. В таких условиях он вынужден действовать на удачу, в надежде на благоприятный исход, ввиду чего возрастает угроза ухудшения деятельности руководимого им предприятия, полной или частичной утраты материальных, финансовых или людских резервов и ресурсов, а также потери имиджа.

В практике менеджмента разработаны несколько вариантов комплексной оценки риска в ходе решения проблем. Правилом здесь является то, что общая сумма риска равна сумме частных рисков, а частный риск равен нормативной минимальной ставке с поправкой на каждый элемент риска (скидкой или добавкой). С точки зрения риска, критерий может быть таким: «Рассчитывай на худшее» — Вальда; «Рассчитывай на лучшее» — Сэвиджа, «Ориентируйся на лучшее» — Лапласа, «Компромисс» — Гурвица.

5. Виды и функции организационной культуры.Под корпоративной (организационной) культурой понимают совокупность ценностей, которые присущи данной организации, назначают то, каким образом она воспринимает себя и свое окружение, а также отражают ее индивидуальные черты. Корпоративная культура может быть представленной в особом документе («корпоративном кодексе», «этическом кодексе» и т. д.), а может быть обычной совокупностью принципов, которые отчасти неосознанно, а отчасти осознанно разделяют работники организации. Корпоративная культура помогает повысить устойчивость и постоянство организации. Согласно Э. Шейну, корпоративная культура включает три уровня, представленные в таблице. Основные элементы корпоративной культуры   Корпоративная культура выполняет весьма важные функции в деятельности организации: функцию воспроизводства; наличие корпоративной культуры обеспечивает непрерывность существования организации и ее постоянное воспроизводство даже в том случае, если все без исключения рабочие будут заменены другими людьми; оценочно-нормативную функцию; система ценностей организации позволяет определить, каким образом она должна действовать, а какие способы достижения целей для нее нежелательны или недопустимы; функциюсоциализации; развитая корпоративная культура помогает новому работнику лучше интегрироваться в организацию и соответствовать требованиям, предъявляемым к нему; коммуникативную функцию; ценности организации ориентируют работникам как общаться друг с другом, так и вступать в коммуникацию с другими организациями и клиентами; функцию «общественной памяти»; корпоративную культуру нельзя выработать путем административного вывода , она создается в процессе взаимодействия людей внутри организации и вне ее, а потому помогает сохранить те стандарты и принципы, которые должны реали-зовывать в своих действиях все без исключения работники; смыслообразующую функцию; корпоративная культура определяет ту особую картину мира, которую должен разделять каждый работник и которая тесно связана с принципами и требованиями к его деятельности; корпоративная культура позволяет работнику сделать свою деятельность более осознанной и обоснованной. Согласно Харрисону, существует четыре типа корпоративной культуры, выделяемых на основании главной ориентации организации: 1) общая культура, ориентированная на роли; в этом случае для организации наиболее важным является то, насколько последовательно и четко выполняются правила, регламентирующие поведение работников, которыезанимают определенные должности; увеличение в должности получают работники, которые лучше справляются с поставленными перед ними задачами; 2)  корпоративная культура, ориентированная на задачу, в таких организациях более всего ценится умение решать проблемы и задачи, в первую очередь те, которые возникают неожиданно; кроме того, для таких организаций характерна высокая оценка оперативности деятельности, ее гибкость и быстрота; карьерный рост ожидает работника, умеющего принимать оперативные решения, исходя из актуальной ситуации; 3)  корпоративная культура, ориентированная на человека; наибольшее внимание организация уделяет потенциалу работника, а также средствам ее раскрытия и реализации; карьерный рост зависит главным образом от того, насколько талантлив работник; 4)  корпоративная культура, ориентированная на власть; вся занятие организации концентрируется вокруг борьбы за власть, вокруг стремления работников занять наиболее важные посты; деятельность организации в этом случае может строиться на принципах соревнования, иногда даже не формулируемых несомненно . Хотя корпоративная культура не может быть создана путем административного решения, роль руководителей в ее формировании нельзя недооценивать. Именно они обычно являются образцами для рядовых работников, строящих близкое поведение в соответствии с принципами и ценностями, которые реализуют в своей деятельности руководители. Поэтому основная роль в разработке корпоративной культуры принадлежит топ-менеджерам (менеджерам высшего звена). В то же время культура, «навязанная сверху», редко бывает жизненной. Кроме того, любой человек, усваивающий ценности определенного сообщества, субъективно преломляет их, приспосабливает к близкой индивидуальности и вносит в нее что-то, характерное для него лично. Следовательно, в формировании корпоративной культуры участвуют все без исключения работники организации. Различие между ними объединяется только к тому, в какой степени проявляется это участие, насколько сильно они влияют на те ценности и принципы, которые разделяют все работники. Итак, корпоративная цивилизация создается топ-менеджерами, которые сознательно и целенаправленно занимаются разработкой и внедрением тех ценностей и принципов, которые, по их мнению, должны лежать в основе корпоративной культуры. данные принципы могут доводиться до работников в процессе общения. Кроме того, могут использоваться и другие методы формирования корпоративной культуры: 1)  постоянное устное и письменное распространение норм и ценностей корпоративной культуры (например, в виде этического кодекса организации); 2)  активная пропаганда поступков, которые соответствуют принципам корпоративной культуры, поощрение такого поведения путем наград , а также открытый разбор поступков, которые не соответствуют основным принципам культуры организации; 3)  разнообразные ролевые игры, обучающие программы и тренинги, в процессе которых рабочему разъясняют базовые ценности компании. Кроме того, разработке корпоративной культуры может предшествовать этап анализа поведения отдельных руководителей и работников, направленный на выявление того, как они понимают взгляды деятельности организации. Для этого проводят опросы, строя анкеты таким образом, чтобы сотрудники могли выразить не только свое понимание, но и пожелания относительно того, какие принципы обязаны лечь в основу корпоративного кодекса. Нередко можно столкнуться с тем, что в рамках организации (особенно если она велика) складывается «корпоративная субкультура» — совокупность ценностей, разделяемых членами одной группы или подразделения и по каким-то признакам отличающихся от корпоративной культуры организации. Если данная субкультура не противоречит корпоративной культуре организации, это может иметься очень положительным явлением. Любая субкультура обогащает культуру в целом, делает ее более гибкой и адекватной требованиям действительности. Принципы корпоративной культуры должны согласовываться с миссией фирмы. Фактически, миссия и основные принципы корпоративной культуры — это наиболее важные элементы, определяющие границы, в которых действует организация. Кроме того, корпоративная культура должна соответствовать окружающей среде, прежде итого — ценностям общества. Работники не должны сталкиваться с тем, что общепризнанные ценности отрицаются корпоративной культурой или вступают с ней в противоречие. Корпоративная этика как компонент корпоративной цивилизации . Любая организация, даже небольшая, — это сложный социальный организм, который подчиняется законам, справедливым для всех других социальных объединений. И один из таких законов заключается в том, что в любой организации существуют ценности и представления о чести и достоинстве, которые разделяются всеми ее членами. Любая организация вырабатывает свои собственные этические нормы, причем порой это происходит неосознанно. Систему таких норм, принципов и ценностей и называют корпоративной этикой. Корпоративная этика изучается такой дисциплиной, как прикладная этика. Общая этика загорается исследованием такого понятия, как мораль, и стремится дать любому человеку критерии, при помощи которых можно различить желательные и нежелательные (этически, морально приемлемые и неприемлемые действия). Прикладная этика изучает этические аспекты взаимодействия между людьми в конкретной сфере деятельности. Бизнес же оказывается одной из таких сфер. Хотя рыночная экономика в России находится в процессе становления, мораль ведения бизнеса в нашей стране имеет свои традиции. Мы имеем в виду традиции, существовавшие в обществе до Октябрьской революции. Во второй половине XIX — начале XX столетия Россия переживала мощный экономический расцвет. После 1861 г., когда было отменено крепостное право, экономические отношения в России претерпели заметную трансформацию, в результате которой огромное количество материальных лекарств хлынуло в новые отрасли промышленности. Это привело к выдвижению на первые роли купечества как нового класса. Стали формироваться купеческие династии, которые стремились сохранять свою добрую репутацию. А данное требовало формирования этики предпринимательства и стремления соответствовать в своих поступках этическим принципам. Среди наиболее известных имен могут быть названы, например, семья Третьяковых, создавшая всемирно известную картинную вереницу , семья владельцев мануфактур Морозовых, прославившаяся своей благотворительностью, семья Рябушинских, которая предоставляла средства для географических экспедиций, книгоиздания, разработок в сфере авиации. Естественно, этот копия является далеко не полным и в действительности требует включения в него имен, которые несправедливо умалчиваются. Однако уже одни названные имена показывают, насколько важную роль играла этика в занятия купеческих династий. Крайне высоко оценивалась в дореволюционной России честь купца, причем репутация нередко ценилась больше, чем большой доход. Нормы этики предпринимательства разделялись подавляющим большинством купцов. И если кто-нибудь нарушал их, он сталкивался со значительными трудностями в получении кредитов и заключении контрактов, поскольку считался «неблагонадежным». Естественно, это также способствовало укреплению морали предпринимательства. Как показали исследования, нормы корпоративной этики наиболее часто нарушают руководители высшего звена (возможно потому, что это, как правило, люди, способные мыслить масштабно, а потому рассматривающие этические проблемы как мелочь, не достойную внимания). Впрочем, это не означает, что менеджерам других уровней нарушение этических принципов не свойственно. К этаким нарушениям следует отнести взятки, использование средств организации в личных целях (например, междугородные телефонные переговоры за счет организации), присвоение средств, фальсификация документов, загрязнение окружающей среды, несоблюдение норм безопасности продукции и безопасности труда.