Глава 7

Неудача

201

следуя американской версии французского девиза «Карьеры, открытые таланту».

Липпмановское сочинение представляет собой «массивный» акт веры в индивида, в его возможности создать что-то из самого себя - это и мечта Пико, во­площенная в жизнь на улицах Нижнего Ист-Сайда сре­ди людей, которых Липпман рассматривал, как особен­ных, отличных человеческих существ. Таким образом, в своих трудах Липпман намеревался противопоставить Голиафа корпоративного капитализма Давиду личност­ной воли и таланта.

Удовольствие от чтения Липпмана - уже само по себе оправдание появления его трудов. Его голос - это голос честного, порядочного школьного учителя, кото­рый, похоже, тоже провел много часов в линиях пике­тов или в компании людей, чьи слова он едва мог понять. И все же, может ли его вера быть подходящим рецептом для нас, почти через сто лет? Действительно ли это лекарство от неудачи, неудачи того сорта, кото­рая состоит из бесцельности, из невозможности «ском­поновать» свою жизнь?

Мы знаем формы бюрократии, отличные от тех, что знали Липпман и Вебер; капитализм сейчас действует на других производственных принципах. Краткосроч­ное, гибкое время нового капитализма, похоже, препят­ствует созданию устойчивого нарратива из чьих-либо трудов, а также созданию карьеры. Все же потерпеть

поражение в борьбе за некое чувство продолженности и цели и в этих условиях будет в буквальном смысле проигрыш самих себя.

Липпман часто приходил мне на ум, когда я раз­мышлял о судьбе группы программистов среднего воз­раста, с которыми я как-то познакомился. Их недавно сократили в американском отделении компании «Ай Би Эм». До того как потерять работу, они довольно-таки благодушно верили в долгосрочное и поступательное развитие своей профессиональной карьеры. Как высо­котехнологичные программисты, они были предназна­чены для того, чтобы стать хозяевами новой науки. Но после того, как их «отпустили», они вынуждены были испробовать различные интерпретации событий, раз­рушивших их жизни; они не могли найти некий само­очевидный «быстрый» нарратив, который бы придал какой-то смысл их поражению. И действительно, сред­ствами, которые Липпман, возможно, не предвидел, они спасли самих себя от ощущения бесцельного дрейфо­вания и нашли-таки в самой неудаче некое откровение относительно своей жизненной карьеры.

Позвольте мне сначала привести контекст того, что с ними произошло, так как это довольно примечатель­ная ситуация. До середины 80-х годов «Ай Би Эм» вовсю практиковала патерналистский капитализм¹¹⁶. Человек, с которым связан рост компании «Ай Би Эм», Томас Уот-сон-старший, управлял компанией, как своим владени-

202

Глава 7

Неудача

203

ем, и говорил о себе, как о «моральном отце» фирмы. Старый гимн компании звучал так: «С мистером Уотсо-ном во главе к высшим высотам мы идем; держи марку «Ай Би Эм», чтобы ее уважали все»¹¹⁷. Компания управля­лась, как армия, и личные решения Уотсона по всем проблемам корпорации немедленно становились зако­ном в компании. «Преданность, - говорил он, - помо­гает сохранить энергию и избежать слез при принятии ежедневных решений»¹¹⁸. Институционально «Ай Би Эм» напоминала управляемую государством компанию во Франции или Италии с пожизненным наймом для боль­шинства служащих и неким видом социального контра­кта между менеджментом и трудом.

В 1956 году Томас Уотсон-младший встал у руля компании вместо своего отца. Он делегировал больше прав и слушал лучше, но социальный контракт оставал­ся в силе. «Ай Би Эм» предоставляла своим работникам отличную медицинскую страховку, возможность полу­чить образование и пенсионные привилегии; она орга­низовала «соцкультбыт» рабочих - здесь были поля для игры в гольф, детские сады и закладные на покупку жилья; прежде всего, она предоставляла «пожизненную лестницу» занятости, все стадии карьеры были как сту­пеньки перед людьми, которые хотели остаться с ком­панией и подниматься вверх по этой лестнице. «Ай Би Эм» могла позволить себе делать так, потому что она была почти монополистом на своих рынках.

Но из-за смертельных просчетов в отношении рос­та компьютерной промышленности в 80-е годы «Ай Би Эм» в буквальном смысле «выбросила на улицу» свой контроль над персональными компьютерами. К началу 90-х годов компания ощутила судороги проигрыша. Уотсон-младший ушел в отставку; пришел новый пред­седатель. В 1992 году фирма понесла приличные убыт­ки, приблизительно 6,6 млрд. долларов, хотя за восемь лет до этого она рассматривалась, как самая большая американская корпорация по доходам. Тщательно сба­лансированная внутренняя бюрократия оказалась демо­билизующим фактором, когда компанию превзошла в маневренности «Майкрософт» Билла Гейтса. «Ай Би Эм» столкнулась с жесткой конкуренцией и со стороны но­вых японских и американских компаний. 1993 год она встретила с еще одним новым председателем Луи Герш-нером, при котором стала выстраивать себя по образу конкурентной корпоративной машины, что привело к драматическим пертурбациям. Компания стремилась заменить жесткую иерархическую структуру работы более гибкими формами организации с гибким произ­водством, ориентированным на поставку большего ко­личества продукции на рынок без промедления.

«Пожизненные» рабочие - а всего в ней числилось приблизительно 400 тыс. человек - стали первой ми­шенью в этой кампании. Сначала часть из них была переведена, затем многих из них попросту принудили

204