Глава 2

Рутина

47

Стивен Мейер, - часто сами нанимали и увольняли своих собственных помощников, и платили последним определенную сумму из собственного кармана»²⁰. Где-то около 1910 года режим труда работников була­вочной фабрики проник и в автомобильную промыш­ленность.

Поскольку «Форд Мотор» индустриализировал про­изводственный процесс, он был склонен нанимать так называемых специальных рабочих, отдавая им пред­почтение перед квалифицированными мастерами: спе­циализированные рабочие выполняли ограниченные операции, которые не требовали мыслей или рассужде­ний. На заводе Форда «Хайлэнд Парк» большинство этих специализированных рабочих составляли недав­ние эмигранты, в то время как квалифицированные мастера были в основном из немцев и других, ранее приехавших в Америку людей. И менеджеры, и «корен­ные» американцы полагали, что у новых эмигрантов не хватает сообразительности, чтобы выполнять нечто большее, чем рутинные операции. К 1917 году 55% рабочей силы составляли специализированные работ­ники, еще 15% - неквалифицированные уборщики и подметальщики, которые трудились по обеим сторонам сборочной линии, а число квалифицированных и тех­нических работников составляло всего 15%.*

* По-видимому, автор приводит не все сегменты рабочей силы. (Прим. переводчика.)

«Дешевым работникам нужны дорогие сборочные приспособления, - говорил Стерлинг Баннел, один и: первых пропагандистов этих изменений, - а высоко квалифицированным работникам нужно мало чего по мимо их шкафчиков для инструментов»²¹. Это понима ние относительно использования сложных машин для облегчения человеческого труда послужило основани ем тех опасений, которые испытывал Адам Смит. На пример, промышленный психолог Фредерик Тейлор был убежден, что машинерия и индустриальная органи зация могут быть исключительно сложными на огром ных предприятиях, но рабочим не обязательно считать эту сложность; на самом деле, писал он, чем меньше ра бочие будут отвлекаться на понимание плана всего це­лого, тем эффективнее они будут выполнять свою соб­ственную работу²². Пресловутые исследования Тейлора посвященные замерам времени на каждую операцию проводились с использованием секундомера, когда с точностью до доли секунды измерялось, сколько рабо­чему нужно времени на установку фары или бампера Менеджмент на основе этих измерений времени довел представление Смита о булавочной фабрике до садист­ской крайности. Однако Тейлор почти не сомневался в том, что его «подопытные кролики» покорно примул все эти измерения и манипуляции.

В действительности же, некоего покорного приня­тия этого рутинно-временного рабства, как естествен-

48

Глава 2

Рутина

45

ного следствия из ситуации, не наблюдалось. Как отме­чает Дэвид Нобл, «рабочие продемонстрировали бога­тый репертуар приемов того, как саботировать исследо­вания, посвященные замерам затрат времени на опера­цию, и, как само собой разумеющееся, игнорировали методики и инструкции всякий раз, когда они им меша­ли или вступали в конфликт с их собственными интере­сами»²³. Более того, «тупое и невежественное» существо Адама Смита стало испытывать депрессию на работе, что снизило его продуктивность. Эксперименты, подоб­ные тем, которые проводились на заводе «Дженерал Электрик» в Хоторне, показали, что почти любое вни­мание, которое уделяют рабочим как «чувствующим» человеческим существам, повышает их производитель­ность. Индустриальные психологи, такие как Элтон Мэйо, побуждали менеджеров выказывать больше вни­мания и заботливости по отношению к своим подчи­ненным и адаптировать практику психиатрического консультирования применительно к трудовой деятель­ности. И надо сказать, что эти индустриальные психо­логи, наподобие Мэйо, обладали ясным взором. Они знали, что могут только смягчить муки скуки, но не смо­гут убрать ее из этой железной клетки времени.

Муки, порожденные рутиной, достигли своей куль­минации при поколении Энрико. В классическом исследовании 50-х годов «Работа и недовольные ею» Даниэль Белл задался целью проанализировать это цар-

ство рутины на другом автомобильном заводе компа­нии «Дженерал Моторз» - в Уиллоу Ран, в штате Мичи­ган. «Соты» того улья, о котором писал Адам Смит, ста­ли теперь поистине гигантскими: завод в Уиллоу Ран был структурой в две трети мили длиной и четверть мили шириной. Здесь имелись все материалы, необхо­димые для того, чтобы делать автомобили, - от стали до стеклянных блоков и кожаной обшивки. Все это было собрано под одной крышей, работа координировалась предельно дисциплинированной бюрократией, состоя­щей из аналитиков и менеджеров. Конечно, столь слож­ная организация могла функционировать только бла­годаря четким правилам, которые Белл назвал «инже­нерной рациональностью». Эта огромная, хорошо спроектированная клетка действовала на основе трех принципов; эти принципы - «логика размера, логика метрического времени и логика иерархии»²⁴.

Логика размера была простой: то, что больше, - то и эффективнее. Концентрирование всех элементов производства в одном месте, как на заводе в Уиллоу Ран. сохраняло энергию, позволяло экономить на транспор­тировке материалов и опутывало фабрику сетью «бело-воротничковых офисов», занятых продажами и адми­нистрированием.

Логика иерархии была уже не столь простой. Макс Вебер утверждал, давая определение человеческой железной клетке, что «нет необходимости приводить

50