ТМ

работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

Установление двустороннего общения. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Избежание чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

Вознаграждение за достижение результата. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Использование информационно-управляющих систем в планировании и контроле. Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Справиться с эти потоком информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела организации – в этом и состоит цель информационно-управляющей системы (ИУС).

ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне нее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время.

Конспект лекций по дисциплине «Теория менеджмента»

Лекция 22-23. Методы менеджмента

План лекции:

1.Общая характеристика методов управления

2.Экономические методы

3.Правовые методы

4.Организационно-распорядительные методы

5.Социально-психологические методы

1. Общая характеристика методов управления

Методы управления − это способы и формы целенаправленного воздействия субъекта управления (менеджера) на объект управления (персонал).

Все способы воздействия на персонал должны учитывать интересы коллектива, отдельных людей и учитывать их мотивы, побуждения этих людей к действию.

Поведение персонала в целом и отдельных работников зависит от:

материальной заинтересованности в результате труда (оплаты труда);

моральной заинтересованности в результатах труда в соответствии с культурным и духовным уровнем;

заинтересованности в результатах работы всего коллектива предприятия.

2 . Э к он ом и че ск и е м е т од ы

Экономические методы − это методы хозяйствования, основанные на объективных экономических законах и на интересах общества.

Цены оказывают влияние на прибыль, которая, в свою очередь, оказывает влияние на величину фондов предприятия, в т.ч. на поощрительные фонды, размер заработной платы.

Технико-экономический анализ позволяет оценить экономическую эффективность и выявить ее источники. Кроме того, он позволяет выявить позитивные и негативные тенденции и заблаговременно создавать условия для развития положительных явлений и предотвратить отрицательные.

3 . П р ав ов ы е м е т од ы

Правовые методы предполагают использование различных санкций (ненарушимых постановлений) за нарушения или невыполнение правовых актов.

Они делятся на:

дисциплинарные;

материальные;

административные;

уголовно-правовые.

4 . О рг а ни за ци о нн о - ра с п о ря д и те ль н ы е м е т од ы

Организационно-распорядительные методы являются необходимым дополнением к экономическим методам. Эти методы регламентируют сроки исполнения и круг лиц, ответственных за каждый участок работы, а также конкретные формы контроля исполнения заданий.

К их числу относятся:

1)методы организационного воздействия. Они включают:

метод организационного регулирования: определяет границы управления на каждом уровне управления. Эти границы закрепляются с помощью государственных правовых актов, например, положения «О государственных предприятиях», должностной инструкции и т.д., которые позволяют определить состав предприятия, зафиксировать права, обязанности и ответственность подразделений и лиц;

метод организационного нормирования: позволяет создать системы различных нормативов:

-организационные нормативы: размеры партий деталей, изделий; -технические нормативы: стандарты, ГОСТы;

-экономические нормативы: норма амортизации, норма расходования материалов; -нормативы управленческой системы: норма управляемости, сроки предоставления отчетов, правила

внутреннего трудового распорядка; -информационные нормативы: базируются на анализе потоков информации и определении и

информационной емкости сообщений и анализу порядка прохождения информации.

метод организационного инструктирования: позволяет ответить на вопрос, как выполнить функцию, т.е. определяет порядок действия и выступает в виде должностных инструкций, методических указаний (например, инструкции по приемке продукции).

2) метод распорядительного воздействия, который используется в случае возникновения отклонений от запланированных способов выполнения работ. Его суть: каждое организационное воздействие должно быть дополнено распорядительным воздействием, без которого оно не может получить юридической силы.

Формы распорядительного воздействия:

приказ - основной распорядительный документ, издаваемый первым руководителем, действующим на основе единоначалия в пределах закрепленных за ним прав. Он содержит обязательные для исполнения подчиненными указания и обычно состоит из констатирующей и распорядительной части. Начинается со слова «приказываю»;

распоряжение − содержит требования решить отдельный вопрос оперативного характера. Издается заместителями и функциональными менеджерами. Распорядительная часть начинается со слов «предлагаю» или «обязываю»;

устное указание − оперативная и действующая форма распорядительного воздействия, но только в том случае, если высок авторитет руководства в небольшом коллективе, который исполнителен и добросовестен.

5 . Со ци а ль н о - п сих ол ог и че ск и е м е т од ы

Социально-психологические методы воздействуют на систему управления через разнообразные стимулы, мотивы.

Они охватывают следующие области:

повышение мотивации за результативность труда;

развитие социальных потребностей и интересов;

повышение деловой активности;

повышение ответственности работников за выполнение задания;

повышение квалификации при росте карьеры;

предотвращение и устранение конфликтных ситуаций и т.д.

Конспект лекций по дисциплине «Теория менеджмента»

Лекция 24. Организационное проектирование

План лекции:

1.Понятие и цели организационного проектирования

2.Этапы организационного проектирования

3.Методы организационного проектирования

1.Понятие и цели организационного проектирования

Процесс создания новой организации или совершенствования существующей организации не может осуществляться без предварительной подготовки проекта. И организационное проектирование как раз и предназначено для того, чтобы создать прототип или прообраз создаваемой организации или ее изменения.

В общем виде организационное проектирование – это процесс разработки организационных элементов, их связей и функциональных процессов проектируемой организации.

Как следует из определения, с позиций статики, проектирование – это процесс разработки структурных составляющих и их взаимосвязей в моделируемой системе, при реализации которых система имела бы устойчивость, надежность и экономичность при функционировании. Для этого устанавливаются необходимые пропорции между ее элементами, их размещение в пространстве и во времени.

С позиций динамики, организационное проектирование предусматривает разработку функциональных процессов систем, характер их связей внутри систем и с внешней средой, прогноз их развития.

Цели организационного проектирования:

-создание новой системы;

-усовершенствование существующей системы;

-радикальное преобразование существующей системы.

Организационное проектирование тесно связано с понятием бизнес-процессов.

Бизнес-процессы – это связанные цепочки хозяйственных операций. На рисунке изображено представление бизнес-процесса в стандарте IDEF0.

Рис. 1. Стандарт IDEF0.

Таким образом, вся деятельность организации может быть описана через бизнес-процессы, которые и будут отражать динамику процессов организации.

В общем виде проектирование организационной системы представляет собой проектирование двух составляющих (см. рисунок).

Проектирование организационной системы

2.Этапы организационного проектирования

Поскольку проектирование начинается «с нуля» и охватывает все направления деятельности организации, оно является весьма трудоемкой работой, выполняемой специализированными фирмами, имеющими возможность привлекать к ней высококвалифицированных профессионалов.

Полный процесс организационного проектирования обычно включает три укрупненных этапа проектирования: предпроектный этап, техническое проектирование и рабочее проектирование.

1. Предпроектный этап включает подготовку исходных данных. В частности, постановка проблемы или задачи, формулирование технического задания, выполнение научно-исследовательских работ, определение потребности в ресурсах и т.д.

2. Техническое проектирование. На этом этапе осуществляется выбор и принятие окончательного решения проблемы или задачи по организационному, информационному, техническому, правовому и другим видам обеспечения проектируемой организации.

3. Рабочее проектирование. На этом этапе выпускается полный комплект рабочей документации. Проектирование завершается проведением экспертизы проекта.

Экспертиза представляет собой окончательный вывод высококвалифицированных научных и практических специалистов в соответствующей отрасли или сфере деятельности проектируемого объекта, представленный в форме письменного заключения. В заключении приводится оценка научного и технического уровня проекта, его эффективность и пригодность или непригодность к осуществлению.

Таким образом, основными документами, возникающими в результате проектирования являются: организационный проект и экспертное заключение.

В общем случае организационный проект включает несколько разделов. Кратко рассмотрим их состав.

1.Общее описание объекта проектирования:

-общая характеристика;

2.Организация производства:

-описание процесса производства: этапы и временные затраты; -разделение труда;

-организация обслуживания рабочих мест; -уровень механизации и автоматизации труда; -меры по безопасности;

-организационные решения по подготовке производства.

3. Организация управления:

-организационная структура управления

-методы и технологии управления;

-коммуникации;

-численность и состав персонала; -функциональное разделение труда.

4.Организация отдельных функций управления:

-планирование; -маркетинг; -учет и финансирование;

-обслуживание и т.д.

5.Организация взаимодействия с внешней средой:

- договора и договоренности;

- нормы и правила взаимодействия.

3. Методы организационного проектирования.

Проектирование осуществляется с использованием различных методов, которые дополняют друг друга. По мнению специалистов наиболее эффективными считаются следующие:

метод аналогий (использования опыта проектирования аналогичных организаций);

экспертно-аналитический метод (опросы и оценки экспертов и опытных управленцев-практиков);

метод структуризации целей (разработка «дерева» целей, экспертный анализ вариантов организационных решений, составление карт прав и ответственности за достижение целей);

расчетно-аналитические методы (построение математико-кибернетических, математико-статистических, графо-аналитические и прочих моделей распределения полномочий и ответственности в организации).

Конспект лекций по дисциплине «Теория менеджмента»

Лекция 25. Организационное развитие

План лекции:

1.Понятие и цели организационного развития

2.Этапы, принципы и методы организационного развития

1.Понятие и цели организационного развития

Окружающий мир развивается очень динамично. Изменяются и задачи самой организации. Все это обуславливает необходимость развития организации.

Развитие предполагает изменение характеристик организации и появление у нее новых свойств.

Вобщем виде организационное развитие – это изменение всех составных частей организации так, чтобы она

вбольшей степени отвечала требованиям динамично развивающегося окружающего мира и задачам расширения своих внутренних возможностей по решению стоящих проблем.

Поскольку организация является системой взаимозависимых частей, то изменения в одной части организации неизбежно затрагивают и остальные ее части.

Цели организационного развития:

-адаптация к изменениям внешней и внутренней среды; - развитие организационной культуры;

- удовлетворение потребностей отдельных сотрудников и организации в целом.

Исследования и опыт показывают, что развивающейся организации присущи следующие черты:

по дисциплине «Теория менеджмента»

Лекция 26. Управленческие нововведения в организациях

План лекции:

1.Характеристика изменений

2.Уровни проведения изменений

3.Анализ и описание изменений

4.Этапы и стратегии осуществления изменений

1 . Ха р а к т е ри с т ик а изм е не ни й

Нововведения включают развитие маркетинговой системы, финансовой системы, системы менеджмента (применяются новые методы управления, экономической оценки, изменение организационной структуры), персонала, объекта производства (например, изменение технологии). Поэтому управленческие нововведения в организации являются непременным условием ее развития.

Управленческие нововведения могут быть обусловлены различными причинами и факторами:

политическими: смена строя или власти, изменение закона, изменение методов экономического управления, учета затрат, изменение подхода к расходованию средств;

экономическими: экономическая выгода или экономическая эффективность, экономическая стабильность/нестабильность;

социальными: необходимость социальной поддержки определенных слоев, категорий работников;

технологическими: развитие научно-технического прогресса - внедрение новых технологий, изделий, оборудования, совершенствование организации производства и труда;

рыночными: состояние спроса и предложения, конкуренция; изменение функциональных возможностей товара, управленческие изменения;

случайными: форс-мажор, погодные условия.

Для того, чтобы выжить и развиваться, организации должны вносить постоянные изменения в свою деятельность и преодолевать трудности. Необходимость учета происходящих изменений распространяется в определенной степени как на отдельных работников, так и на группы и организации в целом.

2 . Ур о в н и п р о в ед ен и я и з м е н ен и й Индивидуальный уровень. Изменения связаны с различными событиями, происходящими в жизни индивидуума.

Примером изменений могут быть различные события: назначение на должность, изменение организации рабочего места. Групповой уровень. Изменения затрагивают интересы групп людей, связанных с выполнением совместной

работы.

Уровень организации. Изменения затрагивают всю организацию в целом, обеспечивают конкурентоспособность организации, учет внешних и внутренних факторов. Они могут проявляться как в изменениях организационной структуры, так и методов управления, а также могут быть связаны с решением руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в задачах, целях организации, структуре или технологии, в системе межличностных отношений.

При этом руководитель может быть проактивным (сам проявлять интерес к изменениям) или реактивным (лишь реагировать на сложившуюся ситуацию).

При этом и время проведения изменений, и трудности, и затраты для разных уровней различны (рис.1). Трудности, необходимые усилия

Организация

Группы

людей

Отдельный

исполнитель Время проведения

Рис. 1. Уровни проведения изменений

В организации могут осуществляться различные управленческие изменения, как крупные, так и мелкие, но необходимо сознавать, что значимость обоих видов изменений весьма высока.

Виды управленческих изменений

Управленческие нововведения обусловлены изменениями в различных областях организации и функционирования предприятия (рис. 3).

Управленческие

изменения

Цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей сказываются на всех остальных переменных.

Структура. Структурные изменения - часть организационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии и степени централизации. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они - реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческие ресурсы, поскольку в организацию могут влиться новые люди, из-за чего изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам.) Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

Технология. Изменения в технологии относятся к изменениям процесса и графика выполнения по внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, технологические изменения часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов. Изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы.

Персонал. Адекватное восприятие персоналом происходящих изменений внутри организации предполагает необходимость технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивацию и комплекс приобретенных деловых качеств и навыков: лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, улучшению качества трудовой жизни.

3 . А н а ли з и о п и са н и е и зм е н ен и й

Существенный вклад в анализ и описание изменений внес известный ученый, психолог Курт Левин. Он использовал подход, основанный на понятии «стабильность организации». При этом, говоря о стабильности организации, он подразумевал обеспечение равновесия двух сил: движущих и сдерживающих (рис.4).

Движущие силы

Равновесное состояние

Сдерживающие силы

Рис. 4. Поле сил

При анализе расстановки сил особое внимание следует обратить на следующие моменты:

все ли силы Вами учтены;

правильно ли Вы организовали процесс анализа и отнесли к движущим или сдерживающим соответствующие силы;

правильно ли Вы оценили мощность или важность этих сил;

как можно ослабить или усилить их влияние.

Широко распространенными причинами сопротивления, а также разновидностями сдерживающих сил являются:

личный интерес - ожидание ущемления личных интересов при проведении изменений;

неправильное понимание - недоверие или низкое доверие либо скептическое отношение к этому

новшеству;

различная оценка ситуации - наличие другой информации;

низкая способность к изменениям – сотрудники опасаются, что у них отсутствует необходимая квалификация. Их опасения объясняются отсутствием умения, навыков.

Разновидности движущих сил:

высокий кадровый потенциал - творчество персонала, самореализация, саморазвитие;

личный интерес - понимание выгоды перемен;

осознание назревшей необходимости перемен - невозможность продолжать работу без внесения изменений либо по внутренним, либо по внешним причинам.

4 . Э т а п ы и с т р а т ег ии о су щес тв ле ния из ме н ен ий

Ос н ов н ы е э т а п ы п ров ед ен ия и зм ен е ни й

Основными этапами проведения изменений являются следующие:

1.подготовка или размораживание: анализ и обработка идей и результатов предыдущей практики, персонал при этом готовят к изменениям;

2.изменение: персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы;

3.закрепление результатов или замораживание: новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систему;

4.оценка: сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, с изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе.

Основные проблемы на различных этапах проведения изменений

Размораживание - необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществления нововведений;

изменение - требуется очень тщательное планирование;

замораживание - необходимо обеспечить постоянный характер изменений. А для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рисковать.

оценка - необходимо обеспечить адекватную оценку эффективности проведенных изменений, что довольно трудно сделать за короткий период. Основная проблема - выбор метода оценки.

Следует отметить, что особые трудности сопряжены с проведением этапов размораживания и замораживания, заключаются они в следующем:

тот персонал, на котором сказываются изменения, может быть не в состоянии с ними справиться;

некоторые аспекты нововведений могут не оправдать ожиданий;

необходимая организационная поддержка может присутствовать в недостаточной степени;

недостаточно обоснован выбор стратегии преодоления сопротивления.

С т р а те ги и осу ще с тв ле н ия н ов ов в ед ен ий

Под стратегией проведения изменений понимается общий подход, который во многом зависит от степени учета и выявления внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенными стратегиями являются:

директивная стратегия - навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений;

переговорная стратегия - учет интересов людей, групп; возможны соглашения и различного рода уступки;

нормативная стратегия - попытка добиться поддержки и чувства ответственности заинтересованных людей, причем не только по конкретным нововведениям, но и по достижению общих целей организации;

аналитическая стратегия - привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем. Результатом данного подхода является получение оптимальных решений, которые, однако, могут не учитывать интересы всех людей, участвующих в проведении изменений;

стратегия, ориентированная на действия - реализация определяется условиями, когда проблема определена нечетко. Менеджер нацелен на действия, он оказывает небольшое влияние на группу, вовлеченную в изменения. Это метод проб и ошибок.

Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии

Ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления;

положение инициаторов перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним;

наличие необходимой информации;

степень риска - должна быть проведена оценка степени риска из-за введения изменений (использование теории рисков).

В ыб о р с т р а т ег ии п ре од о ле ния с оп р о т ив л ен ия

Нововведения очень часто встречают сопротивление, активное неприятие. Задача менеджера − преодолеть его с наименьшими потерями. Эффективный менеджер при проведении изменений должен сочетать различные стратегии, оценивая конкретную ситуацию.

Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от расстановки и соотношения движущих и сдерживающих сил, от уровня, на котором происходят перемены, и от других факторов.

Образование и общение - наиболее распространенный путь преодоления сопротивления, который заключается в предварительном информировании персонала о предстоящих переменах, новациях в организации, что позволяет осознать необходимость и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения, дискуссии и т.д.).

Участие и вовлеченность - вовлечение потенциальных противников перемен на определенном этапе проведения изменений. Но для этого нужны такие условия, как полная информированность, необходимые полномочия и т.д.

Помощь и поддержка - предоставление возможности овладения новыми умениями и навыками. Такой подход особенно эффективен, когда в основе сопротивления лежит страх, беспокойство, неуверенность. Однако он требует больших затрат времени и средств на реализацию.

Переговоры и соглашения - учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в проведение изменений. Однако ход продвижения нововведений может быть в значительной степени затруднен, так как заключение соглашений не всегда происходит однозначно и ровно.

Манипуляция и совместный выбор - сокрытие своих истинных намерений и избирательное использование информации. Данный метод может быть эффективным лишь с точки зрения затрат времени и других ресурсов. Его характерной чертой является то, что он требует от менеджера способности правильно оценивать ситуацию.

Явное и неявное принуждение - действие, заставляющее людей смириться с переменами путем скрытой или явной угрозы (увольнение, понижение заработной платы и т.д.). Это достаточно рискованный метод. Однако он позволяет быстро достичь цели с минимальными издержками, если инициатор обладает достаточной властью.

Р ек о ме нд ац и и п о о су ще с тв л ен ию и зм ен ен ий

Подготовка и размораживание:

будьте постоянно готовы к необходимости осуществления изменений;

определите цели, задачи, основные проблемы и уровень изменений;

проведите анализ движущих и сдерживающих сил;

определите, на кого повлияют изменения, а также причины возможного сопротивления;

решите, кого еще необходимо привлечь к планированию нововведений;

выберите стратегию изменений и метод преодоления сопротивления;

постарайтесь предусмотреть возможные проблемы, вызванные изменениями;

составьте реальный график проведения изменений и определите параметры для их контроля и оценки;

дайте время для снятия психологического напряжения в организации;

выберите подходы общения и подготовки служащих соответственно выбранной стратегии;

контролируйте процесс, по необходимости изменяйте подход и используемые методы.

Изменения:

изменяйте только то, что необходимо для достижения поставленных целей организации;

имейте дополнительные резервы времени и ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств;

при необходимости будьте готовы изменить стратегию нововведения;

информируйте персонал об успехах нововведений.

Замораживание:

проведите исследование и анализ негативов и позитивов происходящего, исключив по возможности

негативы;

поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения;

информируйте о результатах всю команду управленцев и персонал.

М орф ол о ги ч ес к ая м а т р иц а д ля ан ал из а и п р ов е ден ия изм е не ни й

Для анализа и внедрения изменений целесообразно использовать морфологическую матрицу для анализа и проведения изменений (табл.1).

Таблица 1.

Конспект лекций по дисциплине «Теория менеджмента»

Лекция 27. Коммуникации в управлении организацией

План лекции:

1.Понятие и виды коммуникаций

2.Элементы коммуникационного процесса

3.Этапы и способы коммуникации

4.Эффективность коммуникаций

1 . П оня т ие и в и д ы к о мму н ик ац и й

Коммуникации в деятельности менеджера являются важнейшей составляющей, поскольку коммуникации - это обмен информацией между людьми. Без обмена информацией люди не могут вместе работать, формулировать задачи и решать их.

Г.Минцберг обратил внимание на коммуникации как на важнейший элемент обеспечения эффективности управления, определив, что менеджер тратит от 50 до 90 % своего времени именно на коммуникации. Он отметил, что не только слово, цифра или другая информация, которая может быть представлена письменно или графически, занимает основное место и является важнейшим в коммуникационном процессе, но и другие элементы (жесты, мимика, паузы) могут быть определяющими с позиций оценки эффективности управления.

В связи с этим, высокопрофессиональный менеджер должен понимать, каким образом среда влияет на обмен информацией, и владеть искусством устного и письменного общения.

2.Элементы коммуникационного процесса

Основными элементами коммуникационного процесса являются: отправитель, сообщение, канал, получатель. Отправитель - лицо, генерирующее идею либо собирающее информацию и передающее ее.

Сообщение - информация, закодированная в виде символов. Канал - средства передачи информации.

Получатель (реципиент) - тот, кому предназначена информация.

Коммуникации можно классифицировать по типу объектов и по степени формализации (рис. 1).

Коммуникации

-межуровневая (нисходящая);

-горизонтальная;

-руководитель - подчиненный;

-руководитель - рабочая группа

Рис. 1. Классификация коммуникаций.

Таблица 1

Виды коммуникаций по типам взаимодействий объектов