ТМ

− допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов и т.д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и т.д.

Для определения нормы управляемости используют в основном 2 подхода.

Опытно-статистический подход основан на использовании метода аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей общий штат.

Этот метод достаточно прост и не требует особых затрат труда, поэтому он получил широкое распространение. Этим методом формируются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами.

Расчетно-аналитический подход основан на анализе следующих факторов:

характера работ:

творческий труд (выработка и принятие новых решений);

административно-организационный труд, который состоит из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;

исполнительский труд, заключающийся в выполнении работ, предусмотренных различными служебными инструкциями.

Несмотря на то, что трудно нормировать такой труд, определять его в нормо-часах, делать это необходимо. Это осуществляется через установление нормы управляемости, при этом важна психоаналитическая оценка возможностей взаимодействия руководителя с подчиненными.

затрат рабочего времени;

объема информации. Оценка норм управляемости измерением количества информации осуществляется на базе метода статистических испытаний или метода Монте-Карло. Такой способ применим только для определения нормативной численности персонала, связан с переработкой информации. Точность этого способа зависит от числа произведенных проб.

количества взаимосвязей. Французский математик и консультант по управлению Грейкунас в 1933 г. утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует 3 вида связей:

1)взаимоотношения руководителя с отдельными работниками;

2)общие взаимоотношения;

3)взаимоотношения между подчиненными.

Для определения общего количества связей используют следующее уравнение:

где C − количество связей; N − количество подчиненных.

Норма управляемости линейного руководства во многом зависит от типа производства продукции:

единичное;

мелкосерийное;

крупносерийное;

массовое; Существуют отраслевые перечни, в которых указано, какая норма управления должна использоваться при

определенном типе производства.

М ет од ы по с т р о ен ия ОС У

1.Разделение:

по функциям;

по производимой продукции;

по группам потребителей;

по этапам производства;

по географическому положению.

2.Комбинированный метод.

Конспект лекций по дисциплине «Теория менеджмента»

Лекция 17. Виды организационных структур управления

План лекции:

1.Иерархические структуры

2.Адаптивные структуры

Все многообразие организационных структур управления можно разбить на две большие группы – иерархические (бюрократические) и органические (адаптивные) структуры.

1. Иерархические (бюрократические) структуры

Подобные структуры управления, преобладающие на многих российских предприятиях, построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века М. Вебером, А. Файолем. Эти

структуры основаны на четком разделении труда, наличии формализованных правил и норм. Основным недостатком таких структур является их малая гибкость.

В эту группу организационных структур входят линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры.

1. Линейная организационная структура управления

Данная структура характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Таким образом, линейная ОСУ (рисунок 1.) обеспечивает прямое воздействие на объект управления (исполнителей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. Как правило, система звеньев управления совпадает с системой звеньев производства.

Рис. 1. Линейная ОСУ

Можно выделить следующие достоинства линейной структуры управления:

простота организационной структуры;

полная ответственность линейного руководителя за результаты работы. Недостатками этой структуры являются:

предъявление высоких требований к линейному руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью одновременно во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т.д.);

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, в работе руководителей практически всех уровней превалируют оперативные проблемы («текучка»);

малая гибкость и приспособленность к изменению ситуации.

2. Функциональная организационная структура управления

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (рис. 2).

Руководитель организации

Рис. 2. Функциональная ОСУ

Преимущества:

повышение уровня компетенции и качества принимаемых управленческих решений за счет функциональной специализации управления. В отдельных случаях за счет специализации по функциям возможно сокращение сроков разработки и принятия управленческих решений;

быстродействие.

Недостаток такой структуры заключается в дуализме управления, т.е. двойной подчиненности исполнителей функциональным руководителям различных подразделений. В результате нарушается основной принцип управления (единство распорядительства), что влечет за собой различные перебои в работе и неблагоприятно влияет на моральное состояние работников.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления

Данная структура представляет собой синтез линейной и функциональной. При этом у линейного руководителя появляется возможность формировать ячейки (бюро, группы, отдельные специалисты), которые выступают в роли профессиональных советников по определенным функциональным проблемам и задачам. Создание и разработка такой организационной структуры обусловлены желанием использовать преимущество каждой из входящих в нее структур.

Кчислу основных преимуществ данной структуры можно отнести:

повышение обоснованности команд управления линейного руководителя (за счет привлечения советников);

соблюдение принципа единоначалия;

полную ответственность руководителя за принимаемые решения.

Недостатками структуры являются:

возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений вследствие обращения к советникам;

возможное затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений, так как могут не совпадать точки зрения на решения проблем советников в процессе обсуждения.

4. Дивизиональная организационная структура управления

Дивизиональную структуру обычно называют скоординированной децентрализацией или системой «фирма в фирме». В рамках этой структуры функционируют несколько производств, специализирующихся на определенном виде продукции или деятельности и обладающих относительной самостоятельностью в принятии решений. Они подчиняются вышестоящему органу (штабу), который координирует их деятельность. При этом эти самостоятельные звенья могут специализироваться по продуктам, потребителям или регионам.

На рисунке 3. представлена упрощенная схема такой организационной структуры.

Рис. 3. Дивизиональная ОСУ

На рис.2.9. А, Б, В - организации, специализирующиеся на производстве прибыльного продукта - соответственно А, Б, В.

Преимуществами данной организационной структуры можно назвать:

ориентацию на источник прибыли - прибыльный продукт;

децентрализацию в условиях специализированных фирм, которая повышает самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;

скоординированное управление, которое положительно проявляется с позиций проведения единой политики организации, в том числе политики на рынке, проведения политики развития персонала в целом, возможности проведения рекламной компании, имиджа организации в целом.

обеспечивает управление многопрофильным предприятием с общим числом сотрудников около 100 тыс. и территориально удаленными подразделениями;

при расширении организацией самостоятельных отделений они становятся не только центрами получения прибыли, но и примером эффективной работы и высокого качества производства;

может иметь место более тесная связь с партнерами.

Недостатки:

сложность (много этажей управления), отсутствие быстродействия, высокие затраты на содержание управленческого персонала;

разобщенность штабной структуры отделений и штаба компании;

основные связи структуры − вертикальные, поэтому имеют общие для иерархической структуры недостатки: волокита, перегруженное управление, плохая взаимосвязь при решении вопросов для всех подразделениях, дублирование функций на различных этапах.

2. Органические (адаптивные) структуры управления

В противоположность традиционным бюрократическим, управленческие структуры органического типа проявляют способность быстро перестраиваться, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям.

Такие структуры, как правило, используются в условиях наукоемких производств, когда происходит частая смена объектов разработки и внедрения, где высок уровень квалификации кадров и их творческий потенциал. К такому типу структур можно отнести проектную и матричную ОСУ.

Руководство

Функциональные подразделения

Асхемотехников

Бсхемотехников

Ссхемотехников

Рис.5. Матричная ОСУ

Среди преимуществ матричной организационной структуры можно выделить:

отделение высшего руководства от решения оперативных задач;

повышение эффективности использования персонала;

гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия;

повышение компетентности принятия решения на различных уровнях.

К недостаткам можно отнести:

дуализм управления, т.е. двойное подчинение как руководителю проекта, так и начальнику функционального подразделения;

возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах.

Конспект лекций по дисциплине «Теория менеджмента»

Лекция 18-19. Функция «Мотивация»

План лекции:

1.Понятие и модель мотивации

2.Теории мотивации

3.Система и методы мотивации

1. Понятие и модель мотивации

Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.

Упрощенная модель мотивации через потребность представлена на рис. 1.

Результат удовлетворения потребностей

1. Удовлетворение

2. Частичное удовлетворение

3. Отсутствие удовлетворения

Рис.1. Упрощенная модель мотивации через потребность

Мотивация − процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций. Это сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Мотив - внутреннее побуждение (импульс), который заставляет человека поступать определенным образом. Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).

Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта.

2. Теории мотивации

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

содержательные теории (Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд);

процессуальные теории (Врум);

теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Теория потребностей Маслоу

Согласно теории Абрахэма Маслоу существует пять основных типов потребностей (рис.2).

Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека, причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня. В основе теории Маслоу лежат следующие положения:

потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;

поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;

после того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях Мак-Клелланда и Герцберга.

Теория Мак-Клелланда и Герцберга

Мак-Клелланд выделил три потребности, мотивирующие человека:

потребность во власти;

потребность в успехе;

потребность в принадлежности к определенному классу (социальная потребность).

С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.

В основе теории Герцберга лежат следующие положения:

потребности делятся на гигиенические и мотивирующие факторы (мотивации);

наличие всего лишь гигиенических факторов не дает развиваться неудовлетворению работой (например, условия работы и оплаты труда, политика управления фирмой и т.д.);

мотивирующие факторы примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека;

для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Таким образом, гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. В то время как для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей).

Процессуальные теории

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рис. 3. Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости, суть которой заключается в том, что человек, считающий свой труд недооцененным, будет уменьшать затрачиваемые силы на выполнение работы.

Рис. 3. Схематичное представление мотивации по Вруму

Теория справедливости сводится к тому, что если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, то есть оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему неоднозначности.

Теория Макгрегора (X - Y)

Согласно теории Макгрегора подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y.

Основные характеристики работника типа X:

человек от природы ленив, не хочет работать;

человек не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;

человек не инициативен, если к этому его не подталкивать;

человека нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника типа Y:

у человека существует естественная потребность в работе;

человек стремится к ответственности;

человек - творческая личность;

человека нужно побуждать к работе, а не принуждать.

В 1981 году Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т.е. в зависимости от производственной ситуации человек ведет себя как X или как Y.

Теория трудовых установок А. Гастева

Данная теория была разработана в 20-е годы XX века. Она является отражением энтузиазма советских людей того времени (лозунги, досрочное выполнение плана, социалистические соревнования).

Для применения теории А. Гастева на практике должны быть созданы мотивы, апеллирующие к высшим человеческим характеристикам, таким как энтузиазм, долг, совесть, дух соревнования.

Концепция кружков качества

Концепция (теория мотивации бездефектного труда) была разработана в 1962 г. в Токио. В ее основе лежат принципы деятельности кружков качества:

активизация поведения человека и его интеллектуальной деятельности в условиях работы в группе людей, а не самостоятельно;

количественное ограничение числа работников кружка (3 - 13 человек);

добровольность вхождения в кружок;

работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке и атмосфере;

формулирование задач и проблем как составная часть деятельности производственной группы;

принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т.п.);

соревновательный характер групп;

наличие системы поощрений;

политика взаимного обучения, обогащения знаниями.

3. Система и методы мотивации

Система мотивации реализует 3 основные функции: 1)Планирование мотивации:

выявление актуальных потребностей;

установление иерархии потребностей;

анализ изменения потребностей;

анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;

планирование стратегии и целей мотивации;

выбор конкретного способа мотивации.

2)Осуществление мотивации:

создание условий, отвечающих потребностям;

обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;

создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;

создание впечатление у работника о высокой ценности вознаграждения. 3)Управление мотивационными процессами:

контроль мотивации;

сравнение результатов деятельности с требуемыми;

корректировка мотивационных стимулов;

подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации (общее для всех функций). Методы мотивации персонала можно условно разделить на три группы:

материальная мотивация, когда сотрудник получает денежное вознаграждение (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии в зависимости от индивидуального вклада сотрудника, премии, учитывающие вклад коллектива, прибыль от долевого участия в собственности (дивиденды по акциям, прибыль учредителей), налоговые схемы поощрения (беспроцентные кредиты или кредиты по сниженным ставкам);

косвенно-материальная мотивация, когда сотрудник не получает прямого денежного вознаграждения, но получает некий набор благ, которые оплачивает компания (оплата мед.страховки, обеспечение абонементами в спортклубы, оплата питания, проезда в транспорте, расходов на бензин или выделение служебного транспорта, оплата мест на парковке транспорта, оплата мобильной связи, путевок в санатории (+ оплата проезда), обучения и повышения квалификации, выдача сертификатов на покупку парфюмерии, товаров для дома и т.п., оплата жилья и коммунальных услуг, помощь в приобретении жилья (льготы по кредитам и т.п.), награждение поездками (в театр, кино, аквапарк, на экскурсии, туристические путевки и т.п.), выделение бюджета на улучшение рабочего места, оплата соц.пакета для детей сотрудников (дет.сады, летние лагеря, страховка, кружки, праздники и т.п.);

нематериальная мотивация (похвала, грамоты, дипломы, размещение на доске почета, продвижение по карьерной лестнице, гибкий рабочий график, возможность взять выходной в середине недели или поработать дома, участие в крупных, важных и интересных проектах (мотивация работой), участие в организационных изменениях, присвоение различных званий.

Система мотивации – комплекс методов мотивации, используемых организацией для достижения своих целей при обеспечении удовлетворения потребностей сотрудников. Т.е. это инструмент сближения целей компании и сотрудников.

Конспект лекций по дисциплине «Теория менеджмента»

Лекция 20-21. Функция «Контроль»

План лекции:

1.Понятие и виды контроля

2.Принципы контроля

3.Процесс контроля управленческих решений

4.Инструменты эффективного контроля

1.Понятие и виды контроля.

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Осуществлять контроль — это значит, с одной стороны, - устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой — отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.

В и д ы к о н т р о ля . Л ю б а я ф у н к ц и я у п р а в л е н и я м о ж е т э ф ф е к т и в н о д е й с т в о в а т ь т о л ь к о п р и н а л и ч и и э ф ф е к т и в н о д е й с т в у ю щ е й с и с т е м ы к о н т р о л я . К о н т р о л ь – э т о к р и т и ч е с к и в а ж н а я и с л о ж н а я ф у н к ц и я у п р а в л е н и я , н о н е п р и я т н а я д л я р а б о т н и к о в п р е д п р и я т и я .

Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления (см.рис. 1).

Время

Рис. 1. Виды контроля

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени.

2. Принципы контроля.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен соответствовать нескольким важным принципам:

1.Стратегическая направленность контроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2.Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

3.Соответствие контролируемому виду деятельности. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

4.Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

5.Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6.Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий.

7.Экономичность контроля. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.

Не об х оди м ос т ь к о н т р ол я р е али з ац ии у п р ав л ен ч ес ких р е ше ни й

1.Неопределенность. Основная причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Факторами неопределенности являются:

2.Предупреждение возникновения кризисной ситуации. Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска.

3.Поддержание успеха. Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, у менеджера появляется возможность быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

3 . П р оц ес с ко н т р оля р е а лиз а ци и у п р ав ле нч е ск и х ре шен и й

В процедуре контроля выполнения УР есть три четко различимых этапа:

установление плановых величин и критериев;

сопоставление с ними реальных результатов;

принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер (см.рис.2).