ТМ

Таким образом, для малого бизнеса наиболее приемлемыми формами являются ИП, товарищества и ООО. А для крупного бизнеса наиболее подходящей формой является АО.

Конспект лекций по дисциплине «Теория менеджмента»

Лекция 13-14. Формы интеграции хозяйственных организаций

План лекции:

1.Понятие и предпосылки возникновения интегрированных структур

2.Классификация типов интегрированных структур

3.Мягкие и жесткие формы интеграции

4.Формы регистрации и оформления интегрированных структур

1.Понятие и предпосылки возникновения интегрированных структур

Вусловиях глобализации экономики и перехода к рынку возрастает роль интегрированных структур. Т.е. отдельные хозяйствующие субъекты стремятся объединиться для достижения своих целей.

Что побуждает российские предприятия объединяться:

падение спроса и объемов производства;нехватка инвестиций и оборотных средств;сокращение государственных заказов;неопределенность перспектив.

2.Классификация типов интегрированных структур

Все типы интеграции различаются по целям сотрудничества, характеру хозяйственных отношений между участниками и степени самостоятельности таких участников.

А. По принципу объединения различают:

вертикальные структуры (корпоративные группы) – формируются по принципу концентрации в одной сфере по технологическим цепочкам.

горизонтальные структуры – формируются по принципу интеграции различных сфер.

Б. По степени ограничения юридической и хозяйственно самостоятельности различают:

жесткие формы интеграции – ограничивают юрид. и хоз. самостоятельность участников;

мягкие формы интеграции – практически не ограничивают юридическую и хозяйственную самостоятельность участников.

В. Классификация по целям интеграции приведена в таблице ниже в таблице 1.

Таблица 1

3.Мягкие и жесткие формы интеграции

Все организационные формы интеграции можно разделить на:

жесткие – ограничивают юридическую и хозяйственную самостоятельность участников;

мягкие – практически не ограничивают.

Жесткие формы интеграции

Как правило, все жесткие формы подразумевают создание нового юридического лица. Так называемой корпорации.

Корпорация (акционерное общество) – организация или (союз организаций), созданная для защиты интересов и привилегий ее участников и образующая самостоятельное юридическое лицо.

Жесткие формы интеграции:

Холдинг – организация, владеющая контрольными пакетами акций других компаний для осуществления по отношению к ним функций управления и контроля.

Контрольный пакет акций - количество акций, обеспечивающее их владельцу фактическое господство в акционерном обществе. При широком распространении мелких акций достаточно владеть 20-30% (иногда меньше) общего количества акций, чтобы полностью контролировать деятельность акционерного общества.

Холдинг – это, как правило, акционерное общество, которое состоит из большого числа дочерних компаний. Цели создания холдинга:

создание технологической цепочки от добычи сырья до доставки готовой продукции потребителю;

диверсификации производства;

использования возможности гибкого управления финансовыми и инвестиционными ресурсами. Пример, Медиахолдинг «Проф-медиа» - контролирует многие каналы, в частности MTV.

Холдинг может контролировать значительное число компаний, различных по сфере деятельности и отраслевой

принадлежности. Высшим органом управления холдинговой компании является общее собрание акционеров., а исполнительным органом – правление.

Правление обычно состоит из директоров дочерних обществ. Правление контролирует деятельность холдинговой системы в соответствии с теми пакетами акций, которыми оно владеет. Советы директоров дочерних предприятий назначаются руководством холдинга и действуют в качестве его доверенных лиц.

В ведении головной компании находятся вопросы выработки стратегии, целей развития, единое финансовое руководство, подбор управленческого персонала. Тактические вопросы находятся в ведении дочерних компаний.

Трест – это объединение, в котором входящие в него предприятия сливаются в единый производственный комплекс и теряют свою юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность. Руководство их деятельностью осуществляется из единого центра. Это самая жесткая из всех форм интеграции.

Тресты обычно создаются в форме акционерных компаний. Каждый участник получает определенный пакет акций в соответствии со своей долей. Соответственно этому каждый получает право на участие в делах треста и на определенную долю прибыли.

Сейчас такая форма утрачивает свое значение, уступая концернам, конгломератам и т.п.

Концерн – это форма объединения самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия в капитале, финансовых связей, договоров об общности интересов, патентно-лицензионных соглашений, тесного производственного сотрудничества.

Является одной из наиболее распространенных и развитых форм интеграции.

Концерны действуют в тех отраслях экономики, где развито крупное и массовое производство, применяются высокие технологии. Например, концерн Siemens. Концерны являются достаточно жесткой формой интеграции и объединяют от 10 до 100 и более компаний.

Конгломерат – это форма интеграции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий. Возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности. Как правило, входящие компании объединяются под единым финансовым контролем холдинговой компании.

Конгломератам свойственна значительная децентрализация управления. Стоящая во главе холдинговая компания использует финансово-экономические методы и косвенное регулирование.

В настоящее время отмечается падение прибыльности конгломератов вследствие:

избыточной диверсификации (влечет снижение конкурентоспособности);

высоким требованиям к управленческому персоналу.

Финансово-промышленные группы

ФПГ представляет собой совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества, полностью или частично объединивших свои активы. В состав ФПГ могут входить коммерческие и некоммерческие организации, в том числе и иностранные за исключением общественных и религиозных организаций. Среди участников ФПГ обязательно должны быть производственные организации и банки.

Почему появляются ФПГ? Россия сталкивается с возросшей конкуренцией на внутреннем и мировом рынках. Поэтому требуется:

интеграция инвестиционных ресурсов с целью максимизации прибыли;

повышение эффективности производства;

усиление конкурентоспособности;

расширение экономических возможностей;

упрочение связей всей технологической цепочки.

Создание ФПГ подразумевает объединение под одной крышей трех структур:

1.финансовой – банк, инвестиционная компания;

2.производственной – производственные предприятии;

3.коммерческой – внешнеторговые компании, товарно-сырьевая биржа, страховая, транспортная и сервисные

фирмы.

Как правило, ФПГ создаются в форме акционерных обществ.

Приоритетные отрасли, в которых создаются ФПГ – это автомобилестроение, самолетостроение, металлургическая и химическая промышленность.

Транснациональные компании

ТНК – это особый вид корпорации, переросшей национальные рамки и осуществляющий деятельность на мировом рынке через свои заграничные филиалы и дочерние общества.

Характерной особенностью ТНК является их производственная направленность.

Несмотря на обширную сеть зарубежных филиалов, ТНК имеют определенную страну базирования или страну официальной регистрации головного офиса. Например, компания Philips имеет штаб-квартиру в Нидерландах и располагает сотнями подразделений по всему миру.

Особенности ТНК:

1.Ее имущество и ресурсы распределены по всему миру и используются в высокоспециализированных

операциях.

2.Подразделения и штаб-квартира связаны отношениями взаимозависимости.

3.ТНК работает по принципу гибкой централизации и имеет гибкую и постоянно меняющуюся структуру.

4.Менеджеры филиалов инициируют стратегию и инновации, которые становятся стратегией компании в

целом.

5.Унификация и координация достигаются прежде всего благодаря корпоративной структуре, единому мировоззрению, общим ценностям и стилю управления, а не формальностью структур и систем.

Совместные предприятия

Совместное предприятие создается двумя или несколькими национальными предприятиями для наиболее

полного использования потенциала каждой из сторон и для максимизации полезного экономического эффекта их деятельности.

В соответствии с законодательством такое предприятие определяется как предприятие с долевым участием российских и иностранных инвесторов.

Таким образом, предприятие является совместным, если среди его учредителей присутствует иностранный инвестор.

Могут создаваться в форме хозяйственных обществ, а также и других формах. Распределение прибыли происходит, как правило, пропорционально доле участия в уставном капитале.

Совместные предприятия являются достаточно гибкой и перспективной формой. Они позволяют использовать опыт и ресурсы компаний различных стран.

Мягкие формы интеграции:

Стратегический альянс – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей и получения синергии объединенных и взаимодополняющих ресурсов компаний.

Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых способов интеграции.

Альянс формируется путем заключения среднесрочных и долгосрочных договоров и соглашений. Такие соглашения могут быть двусторонними или многосторонними.

В альянсы могут объединяться не только поставщики и клиенты, но и конкуренты. Например, Gdundig и Philips объединили свои усилия в области видеозаписи.

Компании могут быть участниками нескольких альянсов.

Консорциум – это временный союз хозяйственно независимых фирм. Цель создания – скоординированная предпринимательская деятельность или совместная борьба за получение заказов и их совместного исполнения.

Как правило, консорциум создается для высококачественного исполнения срочных и дорогостоящих проектов и заказов, когда требуется объединение усилий научно-технических, производственных, финансовых и обслуживающих компаний, способных совместно решить поставленную задачу.

Например, консорциумы создавались для строительства атомных электростанций.

Управление консорциумом осуществляется следующим образом. Из числа его членов выделяется лидер. Он представляет интересы консорциума перед заказчиком и третьими лицами. Но действует в пределах предоставленных полномочий. Каждый член консорциума обеспечивает финансирование определенной доли работ и принимает на себя коммерческие и технические риски, связанные с выполнением своих обязательств.

Отличительная черта консорциумов – их интернационализация. Участниками консорциумов могут становиться целые государства. Например, Международный консорциум спутниковой связи. И недавний пример – создание газового консорциума, с инициативой создания которого выступило наше государство в период газового кризиса.

Это очень перспективная форма интеграции в условиях рыночной экономики. Предприятия могут быть участниками нескольких консорциумов, если участвуют в нескольких проектах.

Картель – это объединения фирм одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение о ценах, рынках сбыта, объемах производства и сбыта, ассортименте, обмене патентами, условиях найма рабочей силы и т.д.

Участники картеля продают продукцию самостоятельно, но в рамках соответствующих договоренностей. Например, продавать продукцию по цене не ниже предусмотренной соглашением, разграничить рынки сбыта.

Нарушение соглашения влечет за собой уплату штрафа в картельную кассу.

Картельное соглашение не всегда оформляется в письменном виде. Часто такое соглашение существует негласно в устной форме джентльменских соглашений. Се участники сохраняют свою самостоятельность.

Эта форма сговора помогает участникам устранить конкуренцию между ними и получать монопольную прибыль.

Синдикат – это объединение однородных промышленных предприятий, созданное в целях сбыта продукции через общую сбытовую контору. С такой конторой каждый из участников синдиката заключает одинаковый по своим условиям договор на сбыт своей продукции.

Этим достигается продажа всей однородной продукции по монопольно высоким ценам.

Сбытовая контора принимает продукцию предприятий по ценам, заранее установленным синдикатом. Иногда эта контора может также аккумулировать все заказы и распределять их между участниками в соответствии с заранее оговоренными квотами.

Синдикат может осуществлять закупки сырья для его участников по монопольно низким ценам, а продавать продукцию по завышенным.

Это разновидность картельного соглашения.

Синдикат позволяет устранить внутреннюю конкуренцию среди его участников. Обычно это форма распространена в отраслях с массовой однородной продукцией (горнодобывающая, металлургическая, химическая).

Пул – от английского pool – общий котел – это форма объединения компаний, при которой прибыль всех участников поступает в общий фонд (котел), а затем распределяется между ними согласно ранее установленной пропорции.

Это разновидность картели. Обычно имеет временный характер. Может быть биржевой, патентный, торговый пул.

Кластер – это группа географически локализованных и взаимосвязанных компаний (поставщиков оборудования и комплектующих, специализированных услуг, отраслей инфраструктуры), научно-исследовательских институтов, вузов и других организаций, дополняющих друг друга и усиливающих конкурентные преимущества отдельных компаний и кластера в целом.

При этом повышается конкурентоспособность не только этих компаний и кластера, но и экономики в целом. Поэтому правительства разных стран тратят огромные деньги на выращивание таких отраслевых кластеров.

Кластер может быть представлен в форме пирамиды, которая состоит из трех уровней.

Первый уровень – это ведущие компании, экспортирующие продукцию Ии услуги за пределы региона.

Второй уровень – это сеть поставщиков. Они поставляют комплектующие и предоставляют услуги компаниям первого уровня.

Третий уровень – это организации, которые обеспечивают ведущие компании людскими и финансовыми ресурсами, осуществляют развитие инфраструктуры.

4. Формы регистрации и оформления интегрированных структур

Сейчас существует достаточно большое количество форм интеграции компаний. И все время появляются новые формы. Следует заметить, что границы между этими формами весьма расплывчаты. И часто потому, что в российском гражданском праве отсутствуют названия интеграционных форм, хотя фактически они имеют место быть. Иногда принимаются лишь отдельные законы, регулирующие деятельность конкретных объединений. Поэтому в каждом отдельном случае интеграция компаний регистрируется в той организационно-правовой форме, которая предусмотрена гражданским законодательством. А эти формы мы уже рассмотрели.

В России, как правило, интеграции регистрируются в форме хозяйственных товариществ и обществ, ассоциаций и союзов. Также могут заключаться соглашения независимых фирм.

Конспект лекций по дисциплине «Теория менеджмента»

Лекция 15. Функция «Планирование». Миссия и цели управления

План лекции:

1.Понятие и значение миссии компании

2.Иерархия целей компании

3.Стратегия развития компании

1. Понятие и значение миссии компании.

Управление призвано ориентировать деятельность отдельных сотрудников и коллективы всех подразделений в одном направлении, определенном руководством организации. Таким образом, основной характеристикой управления является его целенаправленность, поэтому процесс стратегического планирования организации начинается с определения наиболее глобальной цели существования организации, а именно - миссии организации (см. рисунок 1).

Определение миссии предприятия

Определение целей предприятия

Анализ внешней микро- и макро-среды выявление возможностей и угроз

Формирование стратегии

Рис. 1. Упрощенная схема стратегического планирования

Миссия - сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. Это философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия отражает полезность деятельности организации для общества в целом.

Значение миссии

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

В формулировке миссии могут быть отражены следующие аспекты:

предлагаемые продукты или услуги;

место и роль в системе рыночных отношений;

цели организации (выживание, рост, доходность);

используемая технология (процессы, инновации);

философия организации (базовые взгляды, ценности, мотивации);

внутренняя концепция (сильные стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания);

внешний образ, имидж.

Роль миссии

Миссия формулируется для того, чтобы:

представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей;

определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке;

создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании;

согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственники, руководство, персонал, клиентов, акционеры и др.).;

способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Определение миссии не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

Ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определяет курс, который должна взять организация, и помогает выработать сильную индивидуальность. То, что организация собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является ее предназначением (миссией).

Процесс определения миссии

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников организации. Только в этом случае цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности организации, будут подчинены ее целям.

Поэтому менеджерам желательно вовлекать в процесс разработки миссии всех ключевых сотрудников компании. К таким сотрудникам можно отнести высшее руководство, начальников структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущих специалистов.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей — как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п.

Если оказывается трудно или невозможно сформулировать миссию организации, то это может свидетельствовать о том, что предприятие несбалансированно, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях.

Примеры формулировки миссий:

Lucent Technologies: Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей, - предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются – в любое время в любом месте.

Xerox: Распросранение знаний с помощью документов.

IBM: Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий. Apple Computer, Inc.: Мы предлагаем компьютеры самого высочайшего качества для людей во всем мире. ИКЕА: Изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей.

Компания «Дисней» : Делать людей счастливыми; Проктер энд Гембл: Мы посвящаем себя поддержке молодых матерей, а не просто производим одноразовые

пеленки;

Компания по производству шин: Мы производим не просто шины, а создаем жизнь без стресса, когда водитель доезжает до пункта назначения спокойным и полным сил;

Дарья (российский производитель замороженных полуфабрикатов): Мы освобождаем время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления.

2. Иерархия целей компании

На следующем этапе процесса стратегического планирования определяются стратегические цели организации. Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. То есть цель – это желаемый будущий результат.

Цели организации определяются после формулировки миссии, поэтому миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности организации. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Классификация целей

1.По времени:

долгосрочные (устанавливаются на 5 лет и более);

среднесрочные (устанавливаются на период от 1 до 5 лет);

краткосрочные (устанавливаются на 1 год).

Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели

-среднесрочные.

2.По функциональным областям:

рыночные;

производственные;

организационные;

финансовые цели.

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня (дерево целей).

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Требования к целям

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик, а именно цели должны быть:

1.Конкретными и измеримыми. Например:

повысить темп роста объемов производства на 10% в год;

снизить текучесть кадров на 10% в год;

2.Ориентированными во времени. Следует точно определять не только то, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат;

3.Достижимыми. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабевает. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

4.Согласованными (взаимно поддерживающими). Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей и миссии организации.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей, и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;

упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели. После достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Ан ал из в не шн е й с ред ы

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса

стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.

Анализ внешней среды представляет процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Составляющие внешней среды подробно рассмотрены во второй главе настоящего пособия.

3.Стратегия развития компании

Низовое звено

Представители:

мастера;

старшие мастера;

руководители малых групп;

младшие начальники.

Задачи:

распределение заданий, контроль за ходом их выполнения;

рациональное использование ресурсов.

Характер работы:

частая смена заданий (оперативная работа);

короткий период выполнения текущих решений, которые принимает мастер;

больше контактируют с исполнителями, чем с начальством.

Специфические требования:

умение ослаблять напряженность от решений высшего руководства;

умение предотвращать конфликты;

обоснованное, рациональное распределение заданий и закрепление ответственности за работниками;

способность мотивировать труд.

Среднее звено

Представители:

начальники цехов;

начальники лабораторий;

начальники отделов;

функциональные руководители.

Задачи:

координирование работы младших начальников (менеджеров);

подготовка необходимой информации для руководства высшего звена;

представление решений высшего звена управления в удобной, понятной форме младшим начальникам (в виде конкретных заданий);

анализ производственно-экономических показателей;

оказание содействия своими решениями по продвижению новых разработок и идей.

Специфические требования:

владение различными методиками анализа с использованием компьютерных средств;

знание научных методов управления и принятия решений;

владение методами в области психологии управления;

умение мотивировать труд.

Основной характеристикой среднего уровня менеджмента является то, что он является информационно-

аналитическим центром. С одной стороны, представители этого уровня анализируют то, что происходит на низовом уровне, с другой - дают информацию, которая может быть использована при стратегическом планировании высшему руководству.

Высшее звено

Представители:

президент;

вице-президент;

директор и его заместители.

Задачи:

текущее и стратегическое планирование и управление;

контроль всех действий, происходящих на предприятии.

Специфические требования:

гибкость в принятии решений;

учет макросреды;

способность предвидения (основанное на профессиональном опыте, интуиции);

способность к новаторству;

умение быстро адаптироваться к переменам.

Структура затрат времени высших руководителей:

59% времени занимают заседания и встречи;

22% - работа с документами и корреспонденцией;

6% - телефонные разговоры;

3% - поездки, осмотры;

10% - незапланированные встречи.

2. Факторы, влияющие на построение ОСУ

Вертикальное и горизонтальное разделение труда находит свое выражение в формировании организационной структуры управления (ОСУ). Сущность и содержание структуры управления (СУ) предприятием проявляется в ее функциях, а форма – в организационных структурах.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих функции управления предприятием. Другими словами, это − состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

В СУ различают уровни и звенья управления.

Звено - это организационно обособленный самостоятельный орган или группа людей, объединенных общим видом деятельности (выполняемых функций). Например, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. Количество звеньев на каждом уровне определяется исходя из оптимальных требований специализации.

Уровни управления - совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне. Уровни управления показывают последовательность подчинения органов управления. Количество уровней определяется исходя из оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, а количество звеньев на каждом уровне - исходя из оптимальных требований специализации.

Проектирование ОСУ связано с определением следующих составляющих:

состава и содержания функций управления;

степени централизации и децентрализации функций, а также числа уровней управления;

числа линейных и функциональных звеньев каждого уровня;

функций каждого звена всех уровней;

подчиненности между звеньями.

ОСУ должна обеспечивать устойчивый порядок. Она зависит от целей системы, а также от взаимоотношений с внешней средой. Цели системы определяют выбор организационной структуры.

Уч е т в л ия ю щих ф а к т о р ов

На выбор и построение ОСУ оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру (см. рисунок 2.6.).

Основными факторами являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления.

На ОСУ непосредственно также влияют:

масштабы производства (единичное, серийное, крупносерийное, массовое);

сложность производства;

характер выпускаемой продукции;

применяемые технологии;

характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграция науки и производства);

степень концентрации, специализации и кооперирования производства;

размеры и территориальное размещение производства.

Наряду с факторами, влияющими на структуру непосредственно, существуют опосредованные факторы,

которые оказываются под влиянием ОСУ. Это:

кадры;

техника;

технология управления;

организация труда.

Рациональность построения ОСУ определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством

внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Технологические факторы

Организация

производственного

процесса

Рис. 2.6. Факторы, влияющие на построение ОСУ

Таким образом, при формировании ОСУ приходится учитывать много факторов одновременно, а именно:

цели;

функции;

объем работ;

норму управляемости;

особенности личности работника;

применяемые методы управления.

3. Принципы и методы построения ОСУ

При построении ОСУ необходимо учитывать совокупность принципов или правил.

1. Направленность на достижение цели.

Так как цели являются главной характеристикой любой организации, каждая ОСУ должна способствовать их достижению, что обеспечивается с помощью установления правил и необходимой полноты ответственности каждого управляющего звена. Кроме того, необходимо учитывать рациональное разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями управления.

2. Перспективность.

ОСУ не должна решать вопросы только оперативного характера, но необходимо работать над определенной стратегией, связанной с будущим развитием производства. С этой целью в ОСУ необходимо предусматривать блок перспективного стратегического управления, отделив его от текущего и оперативного управления.

3. Способность к развитию.

Необходимость развития ОСУ объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий и другими причинами. В этих условиях ОСУ должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может быть достигнуто с помощью, например, создания временных целевых групп (подразделений) или служб развития.

4. Согласование интересов.

В ОСУ должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить различные компромиссы. Этого можно достичь путем введения в структуру социологической, юридической службы и развитых подразделений кадровых служб, организации советов трудового коллектива.

5. Индивидуализация.

Каждое предприятие имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудованием, формальными и неформальными управленческими связями и многим другим. Поэтому разработка и осуществление мер, связанных с созданием организационных структур, должны учитывать эти особенности, например, творческий потенциал.

6. Экономичность.

ОСУ должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда и труда управляющих кадров. Кроме того, экономичности можно достигать с помощью различных мероприятий, в т.ч. создания подразделений, в функции которых входило бы проведение анализа действующей организационной структуры.

7. Учет нормы управляемости.

При формировании и развитии ОСУ необходимо учитывать такую составляющую, как норма управляемости