chiker_v_a_red_18_programm_treningov_rukovodstvo_dlya_profes
.pdfоживить, как музыка и танец. Впитывать информацию не только «умом», но и телом — хороший способ облегчения обучения и усвоения знаний.
Используя тренинг как обучающую процедуру, можно не только быстро и с удовольствием освоить язык телодвижений, но и получить навыки исполнения восьми популярнейших танцев. При подборе и разработке хореографии танцев автор исходил из соображений сочетаемости «классических» движений танца и существующих групп жестов. Что касается нашей психологической интерпретации предложенных танцев, то, возможно, она не является бесспорной. Особо следует отметить, что группы рассматриваемых жестов и национальная психология, отраженная в народном танце, не связаны напрямую. Целью автора тренинга было показать иной, своеобразный, способ обучения психологии, языку жестов и одновременного овладения прекрасными народными танцами.
ЛИТЕРАТУРА
1.Айслер-Мертц К. Язык жестов. М: Фаир-пресс, 2003.
2.Аргайл М. Психология счастья. СПб.: Питер, 2003.
3.Васильева Е.Д. Танец: Учебное пособие для театральных вузов. М.: Искусство, 1961.
4.Воронина И. А. Историко-бытовой танец. М.: Искусство, 1980.
5.Декер-Фойгт Г.-Г. Введение в музыкотерапию. СПб.: Питер, 2003.
6.Димитриус Э., Мазарелла М. Читать человека как книгу. М.: Эксмо, 2004.
7.КоэнД. Язык тела во взаимоотношениях. М.; Киев: София, 1997.
8.Лабунская В. А. «Методика свободной семантической оценки невербального поведения» // Эмоциональные и познавательные характеристики общения / Под ред. В. А. Лабунской. Ростов-на-Дону: Изд-во РГУ, 1990.
9.Лабунская В. А. Невербальное поведение (социально - перцептивный подход). Ростов -на -Дону: Издво РГУ, 1986
10.Пабтская В. А. Психология экспрессивного поведения. М.: Знание, 1989.
11.Лабунская В. А. Экспрессия человека: общение и межличностное познание. Ростов-на-Дону: Феникс,
1999.
12.Ламберт Д. Читать человека как книгу с помощью языка жестов. М..
13.Пиз А. Язык телодвижений. Как читать мысли других по их жестам. М.;Новгород: Ай Кью, 1992.
14.Ромек В. Г.. Ромек Е. А. Тренинг наслаждения. СПб.: Речь, ЛШ.
15.Рудестам К. Групповая психотерапия. М: Прогресс, 1993.
16.Степанов С. С. Язык внешности. М.: Эксмо, 2004.
17.ШКУРКО Т. А. Танцевально-экспрессивный тренинг. СПб.. Речь, Ш5.
18. Sachs С. World history of the dance. N.Y.: W. W. Norton & Company, Inc., |
1937. |
161
Глава 19
КАКУЮ КНИГУ НЕ НАДО ЧИТАТЬ НАЧИНАЮЩЕМУ ТРЕНЕРУ1
МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА ТРЕНЕРОВ: КЛЮЧЕВЫЕ ПРОБЛЕМЫ
Рынок тренинговых услуг, на котором в настоящее время уже активно работает и хочет работать большое число психологов, понимая, что это сфера престижной и высокооплачиваемой работы, переживает в настоящее время катастрофическую ситуацию. Эта сфера психологической деятельности испытывает крупномасштабный кризис профессионализма. По оценкам компаний, проводивших у себя различные тренинги, два из трех являются по меньшей мере неудачными. Это приводит к активному сопротивлению персонала компаний любому обучению, отношению к тренингам как к «забавам» руководства организаций, «натаскиванию» персонала и манипуляциям по отношению к клиентам и коллегам.
Компании-заказчики тренинга, пытаясь обезопасить себя от некачественных услуг, все чаще прибегают к тендерам, конкурсному отбору тренингов и самих тренеров. Однако агрессивная реклама, весьма профессиональная и многообещающая презентация любых («каких хотите») тренинговых услуг не позволяет объективно оценить их качество и уровень подготовки исполнителей. Неудачи в выборе тренеров, безусловно, отражаются на деятельности организации как в материальном, так и в моральном плане. Однако хотелось бы обратить особое внимание не на последствия, а на причины, порождающие, на наш взгляд, эту проблему. Если речь идет о профессиональной ответственности психологов за предлагаемую услугу, то можно утверждать, что в основании часто демонстрируемой некомпетентности ведущих тренинговых групп лежит полное отсутствие или низкое качество их методической подготовки.
Вероятно, трудно, да и не нужно обсуждать ситуацию, когда за тренерскую работу берется человек, не прошедший вообще никакой методической подготовки. Это порождает лишь закономерный вопрос к профессиональному сообществу: каким образом избежать подобной ситуации? Ответ на него ясен: не давать возможности проводить занятия без соответствующего обучения. Шаги в этом направлении уже делаются Обществом психологов, хотя предстоящий путь кажется нам весьма непростым. Обратимся к другой, более волнующей нас стороне вопроса — существующей практике методической подготовки тре-
неров.
Один из подходов к подготовке тренеров отражен в рецензируемой книге и касается методических рекомендаций для ведущих группы социально-психологического тренинга, часто, впрочем, называемого и по-другому: коммуникативный тренинг, тренинг делового общения, эффективных коммуникаций. Актуальность и влияние таких книг велики, ведь они для многих неискушенных создают иллюзиювозможности научиться проводить тренинги, опираясь только лишь на книги. Безусловно, книги могут служить сопровождением реальному, «живому» методическому тренингу, быть его дополнением, однако научить проводить полноценный тренинг они, конечно, не могут. Попытка овладеть технологией тренинга по книгам, когда до участников не доносится «живое слово, мысли и чувства учителя» и искусство ведения тренинга не передается «из рук в руки», ведет к грубым искажениям понимания сути, цели и задач тренинга.
Последствия слепого принятия таких книг чрезвычайно серьезны еще и потому, что тренер-методолог несет ответственность не только за себя и проводимые лично им группы, но и за подготовленных им будущих тренеров, их группы и за всех, кого обучат, в свою очередь, его ученики. Работа тренера-методиста создает «круги на воде», далеко выходящие за сферу его сегодняшнего непосредственного воздействия. Его влияние значительно шире и глубже, чем, например, у бизнес-тренера или тренинг-менеджера организации. Именно тренер-методист формирует тот круг профессионалов или непрофессионалов, которые предлагают свои услуги на рынке. Поэтому обсуждаемая книга, полная методических казусов, не имеющая
162
четкой концепции, структуры и содержательной линии, а также, что самое главное, понимания «сверхзадачи» тренинга (известно, что название метода пришло к нам из театральной педагогики, где понятие «сверхзадачи» является смыслообразующим), вызывает желание выступить с обсуждением некоторых ее главных положений. По заявлению автора, эта книга предназначена для тех, кто уже прошел курс методической подготовки и провел первые группы. Это особенно обидно, поскольку ее содержание позволяет серьезно усомниться в качестве того профессионального обучения, которое изначально предлагается автором книги будущим психологам. К сожалению, не хватит места и сил обсудить все возникшие вопросы и до конца выразить недоумение, не проходящее при чтении практически всей книги. Остановимся только на тех моментах, которые вызывают наибольшие сомнения и разочарование.
Начиная работу тренером, каждый из нас, конечно, задает себе вопросы: зачем я это делаю? Ради чего проводится тренинг? Логично, что этот же вопрос ставит и автор книги (с. 18). На него дается кажущийся простым ответ — чтобы это было полезно группе. Но может ли кто-либо, и даже тренер, абсолютно точно знать, что для группы полезно, а что нет? Таким образом, незаметно для себя такой ведущий попадает в известную тренерскую «ловушку»— «Я все могу», «Я лучше знаю, что надо группе», начинает чувствовать себя богом, судьей и пророком. Для большинства тренеров ответ на вопрос «Зачем я это делаю?», как правило, лежит в области социально одобряемых мотивов профессиональной деятельности: научит людей общаться, помочь команде или организации в достижении целей, решить личные проблемы участников группы и др. Однако, начиная обсуждение методических вопросов, автор книги этого не делает. Им не определены ни цель, ни задачи тренинга, а уж тем более его «сверхзадача», что является основой работы ответственного, этичного и социально нравственного тренера. Вероятно, прежде чем поставить цель и определить задачи перед группой, надо их поставить перед собой.
На наш взгляд, осознание тренером «сверхзадачи» важно для любого вида коммуникативного тренинга, а стремление к ее достижению является главной целью ведущего в каждой группе. Скорее всего, это может быть общечеловеческая задача гармонизации межличностных отношений. Решение этой «сверхзадачи» позволяет готовить в методическом тренинге не просто тренеров, которые «тренируют» (с. 15) и манипулируют группой, изо всех сил желая понравиться ей и заказчику, производя на группу «хорошее впечатление» (с 17), а также «набирают очки» (так называемому «набиранию очков» ведущим автор посвящает целый раздел 1.5), а ведущих группы, осознающих в первую очередь важность личности каждого участника группы и открытого к работе с любыми возникающими в этой группе психологическими трудностями.
Какой бы материал ни излагал автор книги, везде видны опасения ведущего не найти общего языка с группой, а основной мыслью является желание нравиться: «Тренер должен стремиться к тому, чтобы понравиться группе» (с. 33). Ощущается боязнь перед проявлениями участниками группы истинных, не всегда позитивных, а часто негативных, чувств: «Стадия агрессии в группе не нужна», впрочем, как и «вредная» стадия лабилизации, обозначаемая автором труднопроизносимыми для профессионального психолога словами «мордой об стол» (с. 24, 25). Действительно, если стадию лабилизации называть именно так, как ее называет автор и некоторые критикуемые им ведущие групп, то она действительно не нужна и вредна. Но если пони мать сущность лабилизации как процесс, организующий групповую динамику и личностный рост и уметь соизмерять меру его воздействия с возможностями каждого человека, то эта стадия является одной из главных для тренинга и задача тренера — точно ее понимать и изучать возможности каждого участника группы в этом плане. Кроме этого, возникает еще один закономерный вопрос: что делать ведущему, если в ходе тренинга возникают глубокие, некомфортные для него, но вполне естественные эмоциональные проявления и переживания участников группы? Во что бы то ни стало избегать их, чтобы оставить о себе и тренинге приятное во всех отношениях впечатление?
Прослеживается желание, а также и умение сохранить себя и свое здоровье путем минимальных вложений энергии в группу, что позволяет легко «работать тренером почти каждый (!!!) день» (с. 7). При этом рекомендуется учиться «весело, легко и быстро», а иногда, как кажется после прочтения текста, и просто быть массовиком-затейником (с. 38, 46). Количество описаний тренинга и предлагаемых упражнений на страницах книги как исключительно «веселых» процедур поражает. Иногда даже возникает предположение, что именно это и является основной, но из-за неудобства перед читателями и профессионалами не обозначенной целью тренинга. Таким образом, автор легко попался в другую известную тренерскую «ловушку» — желание нравиться группе и получать от нее эмоциональную «подпитку» и восхищение.
163
Все это наводит на мысль, что истинной мотивацией (скорее всего, не осознанной в полной мере) такого ведущего является желание произвести впечатление, избежать в тренинге личностных проблем и конфликтов, легко и «весело» прожить тренинговые дни, а значит, понравиться группе и руководству организации, что, соответственно, позволит получить следующий заказ (для этого можно пригласить в группу директора — см. с. 61) и заработать еще денег.
Описанная выше картина поверхностного подхода к методике проведения тренинга кажется не только безрадостной и удручающей, но и просто неприемлемой. В этой рецензии не обсуждаются многие другие вопросы, возникшие и оставшиеся без ответа после прочтения книги. Например, это отсутствие понимания и осознания достаточно жесткой алгоритмизированной структуры тренинга, соответствующей идеям создателя этой модели тренинга М. Форверга. Это раскрытие содержательных задач каждого этапа тренинга, а также обоснование подбора игроков на этих этапах (а не назначение игроков по их желанию, как об этом часто говорит автор), выделение «активных» и «пассивных» ролей в предлагаемых сценариях деловых игр, обсуждение психологической сути и нагрузки этих ролей, а соответственно, и правил анализа игр. Не уделено никакого внимания методическому разделению процедур анализа дискуссий и игр, целям и задачам отдельных описываемых игр, упражнений и психогимнастик, которые в тренинге несут особую и не всегда простую нагрузку. Автором все они приводятся без всякой систематизации и психологической интерпретации.
Особый вопрос — это работа с обратной связью в тренинге (параграфы 3.1, 3.4). Отношение к обратной связи еще раз показывает желание ведущего спрятаться за вожделенный «позитив» и, безусловно, снижает конструктивность работы тренера, группы и ее отдельных участников. И уже окончательно изумляют и удивляют рассуждения автора о «вредности» (!) правила искренности на тренинге (с. 76). Просматривая еще раз книгу, поражаешься количеству не затронутых в нашей рецензии сюжетов и пассажей, которые могли бы быть примером того, как не надо вести тренинг. Утешает только то, что эта книга может являться замечательным пособием для будущих тренеров. Но для этого надо изменить ее название — возможно, на «Антитехнологию ведения тренинга».
Полноценный тренинг — это крайне тяжелая и трудная работа, я не веселое времяпрепровождение. Это постоянное преодоление самого себя, человеческих слабостей и амбиций, страхов, некомпетентности, неуверенности, агрессивности, защит, предрассудков и стереотипов, нежелания и неумения участников группы быть аутентичными и искренними. Это преодоление тренером точно тех же сомнений и переживаний, которые ощущает в себе каждый участник группы. Только после осознания тренером в самом себе всех этих возможных ограничений, можно что-то нести в группу и учить ее, понимая смысл происходящего.
Этот путь каждый ведущий группы проходит, с одной стороны, самостоятельно, ошибаясь и совершенствуясь, заблуждаясь и побеждая себя. С другой стороны, тренер всегда ориентируется на опыт своих коллег, и если он думает о долгой жизни в своей профессии, то всегда нуждается в обратной связи. Однако позитивная обратная связь от группы также может являться «ловушкой» — особенно тогда, когда тренер хочет, чтобы было «легко и весело». Именно поэтому мы и решились дать обратную связь тренеру от тренера, одновременно задавая вопрос и себе: «Думаем ли мы о последствиях нашей методической рабо-
ты!»
164
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВЕ 2
Конструктивные и неконструктивные средства при переговорах (по Р. Фишеру и У.
Юри)(Почебут Л.Г.,Чикер В.А.Организационная социальная психология. СПб.:Речь,2002.)
Фазы |
Конструктивные средства |
Неконструктивные средства |
|
|
|
|
Первая стадия - подготовка переговоров |
|
|
|
|
Осознание противоречия |
Осознание своих интересов |
Осознание своей позиции |
|
|
|
между сторонами и необ- |
|
|
ходимости переговоров |
|
|
|
|
|
Осознание цели |
Цель - достигнуть соглашения |
Цель - выиграть, победить |
|
|
|
переговоров |
|
|
Разведка целей, |
Открытость для другой стороны, |
Закрытость, секретность |
|
||
интересов, позиций, |
гласность |
|
требований другой |
|
|
стороны |
|
|
|
|
|
Ориентация в интересах, |
Оценка возможностей другой |
Дезориентация другой стороны в своих |
позициях другой стороны |
стороны и значимости ее |
возможностях. Жесткость требований |
|
интересов |
|
|
|
|
Разработка пакета |
Пакет предложений с учетом |
Пакет требований с учетом только своих |
предложений |
интересов другой стороны |
интересов. Эгоцентризм позиции |
Формирование установки |
Установка на сотрудничество |
Установка на соперничество, |
|
||
на переговоры |
|
конкуренцию, подавление |
|
Вторая стадия - проведение переговоров |
|
|
|
|
Установление контакта |
Проявление дружелюбия, |
Проявление враждебности, закрытости, |
|
||
|
открытости. Вербализация |
напряженности |
|
состояния |
|
|
|
|
Организация |
Круглый стол, деловая дистанция |
Прямоугольный стол, большая |
пространства |
между партнерами |
дистанция между партнерами |
переговоров |
|
|
|
|
|
Ориентация в |
Вопросы на понимание интересов. |
Дезинформация, дезориента- |
проблеме |
Вербализация ответов. Анализ |
ция, скрытность, эгоцентризм |
переговоров |
интересов |
|
|
|
|
Поиск путей |
Аргументация. Оценка значимости |
Манипуляция чувствами, инте- |
для совмест- |
интересов. Нахождение общих |
ресами и позициями партнера |
ного решения |
интересов и их согласование. |
по переговорам. Шантаж, |
|
|
|
Принятие |
Точность формулировок. Доверие к |
Неточность формулировок, |
решения, |
людям, выводам, итогам. Друже- |
расплывчатость. Недоверие к |
подведение |
любие. Удовлетворенность резуль- |
людям, выводам, итогам. |
|
|
|
15 общих рекомендаций по управлению конфликтом
(Вердебер Р.,Вердебер К. Общение. СПб.: прайм - Еврознак; Издательский дом «Нева»; М.:Олма Пресс,2003.)
1.Постоянное внимание к партнеру (партнерам) по общению, предоставление возможности высказаться.
2.Доброжелательное, уважительное отношение.
3.Естественность, отражение своих чувств и чувств собеседника.
4.Сочувствие, участие, терпимость к слабостям.
5.Подчеркивание общности интересов, целей, задач. Нахождение в позиции партнера того, с чем можно согласиться.
6.Признаниеправотысобеседникатам,гдеэтодействительнотак.
7.Выдержка, самоконтроль, спокойный тон.
165
8.Обращение к фактам.
9.Лаконичность, немногословность, вербализация основных ключевых мыслей партнера (партнеров).
10.Высказывание вслух и объяснение понимания проблемы, вопросы партнеру (партнерам) по ее прояснению.
11.Предложение рассмотреть альтернативные решения.
12.Демонстрация заинтересованности в решении проблемы и готовности разделить ответственность за это.
13.Повышение значимости партнера.
14.Поддержание контакта вербальными и невербальными средствами на протяжении всей ситуации общения.
15.В случае агрессивной конфликтной ситуации постараться отключиться от нее. Поставить эмоциональный барьер («Защита!»).
Рекомендации для решения конфликта через сотрудничество
(Вердебер Р.,Вердебер К. Общение.СПб.:прайм - Еврознак; Издательский дом «Нева»; М.:Олма Пресс,2003.)
1.Признайте наличие проблемы.
2.Опишите конфликт:
ПОВЕДЕНИЕ |
ПОСЛЕДСТВИЯ |
ЧУВСТВА |
|
|
|
(Когда ты включаешь му- |
(Я отвлекаюсь и не |
(Испытываю беспокой- |
зыку...) |
могу заниматься) |
ство и досаду) |
|
|
|
|
|
|
1.Старайтесь не позволять другому человеку менять тему разговора («У всех громкая музыка...»).
2.Предложите разумное решение на основе общих ценностей («У всех нас бывает время, когда необходимо сосредоточиться...»).
3.Продумайте, что сказать, прежде чем столкнетесь с другим человеком, чтобы выразить просьбу коротко и ясно («Что я должен сказать?»).
Вопросы для группового обсуждения на тренинге разрешения конфликтов
(Вердебер Р.,Вердебер К. Общение. СПб.: прайм - Еврознак; Издательский дом «Нева»; М.:Олма Пресс,2003.)
1.Опишите эпизод конфликта, недавно пережитого вами. Как вы вели себя и как вел себя другой человек? Каков результат? Как вы себя чувствовали тогда? А сейчас? Можно ли было разрешить конфликт
иприйти к лучшему результату?
2.Вспомните недавно пережитый конфликт, который вам удалось удачно разрешить. Какого типа был этот конфликт? Каков был стиль вашего поведения? Как вел себя человек, с которым был конфликт? В чем ваше поведение соответствует рекомендациям по преодолению конфликта? Что бы вы изменили, если бы могли переиграть ситуацию?
166
Опросник К. Вилсона
(Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. СПб.: Речь, 2003.)
Я отвечаю на вопросы исследования о ____________________
(Ф.И.О.)____________________________________________
□Я - менеджер, чье имя указано в заголовке исследования.
□Менеджер,чьеимяуказановзаголовкеисследования,мойначальник.
□Я — начальник указанного менеджера.
□Я — коллега указанного менеджера.
Инструкция. Это исследование направлено на выявление навыков и умений, которые необходимы менеджерам для успешного управления людьми и рабочим процессом. Вам необходимо по каждому пункту оценить указанного менеджера по 7-балльной шкале, в зависимости от того, в какой степени, по вашему мнению, он обладает тем или иным навыком.
По каждому пункту выберите нужный балл от «1»до «7» и зачеркните соответствующий квадратик.
«1» — утверждение «неверно» или «никогда».
«4»— утверждение«справедливовнекотороймере»или «иногда».
«7» — утверждение «верно» или «всегда».
Выможетеиспользоватьидругиеоценки:
«3»и «2»— промежуточныеоценки междусредним икрайне низким баллом.
«5» и «6»— промежуточные оценки между средним и крайне высоким баллом.
Пожалуйста, пользуйтесь крайними оценками» 1» и «7» только тогда, когда вы полностью уверены в своем выборе.
Будьте внимательны и не пропускайте вопросы. Не торопитесь, так как время не ограничено. Здесь нет правильных или неправильных ответов, и мы вам будем очень благодарны, если вы будете отвечать на вопросы честно, чтобы результаты исследования были достоверными.
Вы можете заметить, что некоторые вопросы исследования похожи. Но в действительности нет полностью одинаковых утверждений, хотя различия между ними могут быть небольшими. Причина в том, что разные люди воспринимают мир по-разному, и это очевидное повторение обеспечивает логичность и достоверностьрезультатов.
•При заполнении бланка не пользуйтесь чернильными или шариковыми ручками, лучше работать карандашом.
•Квадратики зачеркивайте аккуратно.
•Есливыстираетекарандашрезинкой,тоделайтеэтотщательно.
•Не делайте на бланке пометок и записей.
Помните! Цифры в квадратиках от «1» до «7» означают, насколько точно каждое высказывание характеризует менеджера, указанного в заголовке исследования.
167
1 |
Вы проявляете искренний интерес к предложениям ваших подчиненных |
1234567 |
2 |
Вы планируете работу коллектива таким образом, чтобы избежать возможных сбоев |
1234567 |
|
|
|
3 |
Вы даете подчиненным возможность тщательно освоить область своей работы |
1234567 |
4 |
Вы доводите до сведения работников, насколько они успешны в выполнении работы |
1234567 |
|
|
|
5 |
Коллектив вам доверяет |
1234567 |
б |
Вы настаиваете, чтобы все было сделано так, как вы говорите |
1234567 |
7 |
Вы тщательно следите, чтобы работа выполнялась к намеченному сроку |
1234567 |
8 |
Вы заинтересованы в продвижении подчиненных по службе |
1234567 |
9 |
Вы позволяете коллективу самостоятельно планировать рабочий процесс |
1234567 |
10 |
Вы выполняете свои обязательства |
1234567 |
11 |
Вы советуетесь с подчиненными по поводу решения той или иной проблемы |
1234567 |
12 |
Вы наблюдаете за выполнением работы на всех ее этапах |
1234567 |
13 |
Вы уверены в необходимости совместной работы группы |
1234567 |
14 |
Вы считаете, что планирование профессиональной карьеры так же важно, как и пла- |
1234567 |
|
нирование рабочего процесса |
|
15 |
Хорошая организация работы коллектива обеспечивается вашим тщательным пла- |
1234567 |
|
нированием |
|
16 |
Вы отмечаете членов группы, чья работа особенно помогает коллективу достиг- |
1234567 |
|
нуть высоких результатов |
|
17 |
Подчиненным легко общаться с вами |
1234567 |
18 |
Вы знаете, как выполнять работу и какие ресурсы при этом использовать |
1234567 |
19 |
Вы пользуетесь доверием у вышестоящего руководства |
1234567 |
20 |
Вы вносите изменения в процесс работы в соответствии с пожеланиями подчи- |
1234567 |
|
ненных |
|
21 |
Вы всегда говорите, насколько хорошо работают члены группы |
1234567 |
22 |
Вы часто напоминаете подчиненным о крайних сроках выполнения работы |
1234567 |
23 |
Вы объясняете, насколько работа каждого члена коллектива важна для дости- |
1234567 |
|
жения общей цели организации |
|
24 |
Чтобы предотвратить возможные помехи в процессе работы, вы планируете работу |
1234567 |
|
заблаговременно |
|
25 |
Вы позволяете подчиненным работать в любом темпе |
1234567 |
26 |
Вы повышаете голос или наказываете подчиненных за ошибки в выполнении работы |
1234567 |
|
|
|
27 |
Вы приветствуете идеи со стороны подчиненных, даже если они расходятся с вашей |
1234567 |
|
точкой зрения |
|
28 |
Вы высказываете свое истинное мнение по поводу работы подчиненных |
1234567 |
|
|
|
29 |
Вы даете подчиненным возможность чему-либо научиться |
1234567 |
|
|
|
30 |
Вы даете подчиненным возможность сотрудничать друг с другом, так как это повы- |
1234567 |
|
шает эффективность работы |
|
31 |
Вашему слову можно доверять |
1234567 |
|
|
|
32 |
Вы одобряете попытку группы самостоятельно решить сложную производственную |
1234567 |
|
проблему |
|
33 |
Вы можете ответить на большинство вопросов, касающихся работы данной органи- |
1234567 |
|
зации, систем поощрения и наказания |
|
34 |
Вы оказываете давление на подчиненных, чтобы работа была выполнена в назна- |
1234567 |
|
ченный срок |
|
35 |
Вы обсуждаете с коллективом поставленные цели, чтобы удостовериться в правиль- |
1234567 |
|
ном их понимании |
|
36 |
Вы поощряете работу в команде |
1234567 |
|
|
|
37 |
Вы искренне хотите, чтобы члены группы свободно высказывали свои мысли |
1234567 |
|
|
|
38 |
Вы искренне заинтересованы в продвижении каждого члена вашего коллектива |
1234567 |
|
|
|
39 |
Вы пытаетесь сплотить группу |
1234567 |
|
|
|
|
168 |
|
40 |
Подчиненные начинают нервничать, если вы наблюдаете за ними |
1234567 |
|
|
|
41 |
Вы организованы и хорошо планируете работу |
1234567 |
|
|
|
42 |
Вы даете подчиненным возможность высказывать свое мнение и участвовать в при- |
1234567 |
|
нятии решений |
|
43 |
Вы ставите перед группой такие задачи, которые являются вызовом для нее |
1234567 |
|
|
|
44 |
Вы разрешаете подчиненным самим управлять процессом работы |
1234567 |
|
|
|
45 |
Вы хвалите за хорошую работу |
1234567 |
|
|
|
46 |
Вы хорошо знакомы с информацией об оказываемых организацией услугах или про- |
1234567 |
|
изводимых товарах и т. д. |
|
47 |
Если вы даете обещание, вы его выполняете |
1234567 |
|
|
|
48 |
Вы инструктируете своих подчиненных с целью повысить качество работы |
1234567 |
|
|
|
49 |
Вы тщательно планируете деятельность коллектива |
1234567 |
|
|
|
50 |
Вы часто и честно критикуете работу членов группы |
1234567 |
|
|
|
51 |
Вы расстраиваетесь, когда намеченные цели не достигнуты |
1234567 |
|
|
|
52 |
Вы поощряете высказывание своих идей |
1234567 |
|
|
|
53 |
Вы способствуете развитию у подчиненных чувства, что они успешны в работе |
1234567 |
|
|
|
54 |
Вы тщательно контролируете работу коллектива |
1234567 |
|
|
|
55 |
Вы позволяете подчиненным планировать работу по их усмотрению |
1234567 |
|
|
|
56 |
Вы акцентируете внимание на необходимости в срок выполнять намеченную работу |
1234567 |
|
|
|
57 |
Вы защищаете интересы ваших подчиненных перед вышестоящим руководством |
1234567 |
|
|
|
58 |
Вы считаете, что каждый работник должен знать о своих профессиональных успехах |
1234567 |
|
|
|
59 |
Вы дружелюбны |
1234567 |
|
|
|
60 |
Вы разъясняете подчиненным, насколько важно выполнение каждого задания |
1234567 |
|
|
|
61 |
Вы намеренно советуетесь с подчиненными, чтобы поддержать у них чувство ценно- |
1234567 |
|
сти и значимости |
|
62 |
Вы стараетесь развить сотрудничество между членами группы |
1234567 |
|
|
|
63 |
Вы уверены, что у всех ваших подчиненных есть все необходимые навыки для вы- |
1234567 |
|
полнения данной работы |
|
64 |
Вы открыты и всегда готовы помочь другому |
1234567 |
|
|
|
65 |
Вы открыто говорите, как вы оцениваете каждого подчиненного |
1 234567 |
|
|
|
66 |
Вы привлекаете подчиненных к решению возникающих проблем |
1234567 |
|
|
|
67 |
Вы фиксируете и контролируете все детали выполняемой работы |
1 234567 |
|
|
|
68 |
Вы хорошо ознакомлены с общими целями организации |
1234567 |
|
|
|
69 |
Выполнение задач, которые вы ставите перед коллективом, дает работникам воз- |
1234567 |
|
можность сделать важный вклад в общее дело |
|
70 |
Вы хвалите подчиненных за хорошо выполненную работу |
1234567 |
|
|
|
71 |
Вы позволяете подчиненным брать ответственность на себя |
1234567 |
|
|
|
72 |
Вы хотите, чтобы все члены группы ладили между собой |
1234567 |
|
|
|
73 |
Вы хотите, чтобы ваши подчиненные постоянно совершенствовались и могли делать |
1234567 |
|
свою карьеру |
|
74 |
Вы говорите каждому члену группы не только что делать, но и как делать |
1234567 |
|
|
|
169
75 |
Вы обсуждаете поставленные цели с коллективом |
1234567 |
|
|
|
76 |
Вы считаете, что все необходимо делать вовремя |
1 234567 |
|
|
|
77 |
Вы считаете, что необходимо надавить на подчиненных, чтобы достичь хороших |
1234567 |
|
результатов в работе |
|
78 |
Вы легко справляетесь как с проблемами управления, так и с социальными пробле- |
1234567 |
|
мами |
|
79 |
Вы честно сообщаете подчиненным мнение и требования вышестоящего руково- |
1234567 |
|
дства |
|
80 |
За хорошую работу вы выражаете подчиненным свою признательность |
1234567 |
|
|
|
81 |
Вы даете своим подчиненным знать, как вы оцениваете их работу |
1234567 |
|
|
|
82 |
Задачи, которые вы ставите, значимы для группы |
1234567 |
|
|
|
83 |
Вы уделяете внимание предварительному планированию работы |
1234567 |
|
|
|
84 |
Вы просите подчиненных высказывать свои замечания, относящиеся к условиям |
1234567 |
|
работы |
|
85 |
Вы высоко компетентны в технических и организационных аспектах работы |
1234567 |
|
|
|
86 |
Вы стараетесь, чтобы ваши подчиненные имели хорошую профессиональную подго- |
1234567 |
|
товку |
|
87 |
Когда подчиненный хорошо работает, вы стараетесь отметить это |
1234567 |
|
|
|
88 |
Подчиненным легко обсуждать с вами профессиональные вопросы |
1234567 |
|
|
|
89 |
Вы настаиваете на окончании работы в намеченные сроки |
1234567 |
|
|
|
90 |
Вы стараетесь, чтобы каждый работник имел шанс научиться чему-либо и профес- |
1234567 |
|
сионально вырасти |
|
91 |
Вы высказываете свое истинное мнение о том, как группа выполняет работу |
1234567 |
|
|
|
92 |
Вы системно планируете и организуете работу |
1234567 |
|
|
|
93 |
Вы контролируете каждого работника по ходу выполнения всех этапов работы |
1234567 |
|
|
|
94 |
Если цели не достигнуты, вы высказываете свое недовольство |
1234567 |
|
|
|
95 |
Вы позволяете изменять ход выполнения работы на усмотрение коллектива |
1234567 |
|
|
|
96 |
Ваши подчиненные легко могут говорить вам о том, что они думают |
1234567 |
|
|
|
97 |
Вы поощряете подчиненных, если они заслуживают этого |
1234567 |
|
|
|
98 |
Вы ищете способы помочь группе как можно лучше выполнить работу |
1234567 |
|
|
|
99 |
Вы считаетесь компетентным менеджером |
1234567 |
|
|
|
100 |
Вы обсуждаете и комментируете выполнение работы каждым членом группы |
1234567 |
|
|
|
Мотивация и духовный настрой коллектива
Фокус нашего внимания перемещается на коллектив, которым управляет менеджер, чье имя указано в заголовке опросника. Вопросы касаются непосредственно членов коллектива, их работы и организации в целом.
Инструкция. Пожалуйста, определите, в какой степени, по вашему мнению, справедливо каждое утверждение.Насинтересуетименновашеличное мнение.Поэтомунестарайтесьугадать,чтоответятдругие.
Как и прежде, определите, в какой степени каждое утверждение справедливо и правильно.
170