Tom_Piters_-_Predstavte_sebe (1)

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

Странные идеи: как достичь эффекта Саттона?

Книга Боба Саттона «Странные идеи, которые работают: 11,5 методов продвижения, управления и поддержания инноваций» (6) — это несравненное изображение силы чудачества.

Ниже приводится краткое содержание его 11 + методов:

1.Нанимайте тех, кто плохо обучаем (организационному кодексу).

2.Нанимайте тех, с кем чувствуете себя неуютно, и кто вам не нравится.

3.Нанимайте тех, в ком вы (возможно) не нуждаетесь.

4.Используйте интервью с кандидатами для поиска новых идей (а не для отбора).

5.Найдите счастливых людей и заставьте их драться.

6.Награждайте успех и неудачи, наказывайте за бездействие.

7.Примите решение сделать что-то, обреченное на неудачу, затем убедите себя и всех вокруг, что успех очевиден.

8.Подумайте о чем-нибудь смешном и непрактичном, а затем сделайте

это.

9.Избегайте, отвергайте клиентов, критиков и всех прочих, кто ведет речь только о деньгах.

10.Не пытайтесь научиться чему-либо у людей, которые уже решили проблемы, с которыми вы сталкиваетесь сегодня.

11.Забудьте прошлое, в особенности свои прошлые успехи.

ТУПЫЕ МЕТОДЫ = ТУПОЙ ВЫ. КЛАССНЫЕ МЕТОДЫ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

Отмирание «планирования»

Эти 11,5 странных методов, мне кажется, могут быть сведены к одному: Увольте плановиков. Наймите сумасбродов.

Нам не нужны подробные планы! У нас нет времени на планирование! НАМ ТРЕБУЕТСЯ ДЕЙСТВИЕ! НАМ НУЖНЫ НОВЫЕ ГЕРОИ!

Герои ... они же чудаки ... они же образцы для подражанив ... они же люди, у которых есть силы протестовать и бороться против избитых истин.

Вспомним моего друга Боба Стоуна, проделавшего трудный путь переосмысления деятельности правительства. Никаких «планов». «Процессов». Взамен: войско новых образцов для подражания, изгнанных из джунглей и представленных современникам в качестве носителей новой культуры.

Это «странные времена». Поэтому мы должны мыслить странностями. Еще раз: инновации — это просто.

ТУПЫЕ ПОМОЩНИКИ = ТУПОЙ ВЫ КЛАССНЫЕ ПОМОЩНИКИ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

matbusiness.spb.ru

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

ОТ «ХОРОШЕГО» К... БЕЗУМНОМУ

Хайджиме Митараи, СЕО Саnоn: «Мы должны делать что-то, только если люди говорят: «Это безумие Если люди говорят: «Это хорошо», значит, кто-то другой уже делает это.

Это секрет обновления. Подумайте об этом. Взвесьте. Обсудите. Забудьте об этом. Потом вернитесь снова. Еще раз: это секрет инновационной, полной сил, самообновляющейся жизни.

_____________________________________

АЙ ДА САТТОН

Я люблю книгу Боба Саттона «Странные идеи, которые работают». Еще более меня радует то, что такая книга вообще существует, и что она была написана не кем иным, как штатным профессором по организации производства и не где-нибудь, а в Стэнфордском университете. Неужели мы, наконец, достигли того момента, когда странные идеи» уже не считаются столь «странными»?

У НАС ЕСТЬ ЗАПАЛ

Джек Керуак в книге «В дороге» (7): «для меня существуют только страстные люди, те, что живут страстно, страстно говорят, не хотят, чтобы их спасали, жаждут всего и разом, те, кто никогда не зевает и не говорит банальностей, но горят, горят и горят, как фантастические желтые свечи, которые, взрываясь, рассыпаются звездами вокруг».

!

СМЕНА КАРАУЛА

В научном мире есть расхожая поговорка: «Если вы хотите, чтобы произошла смена парадигмы, недостаточно, чтобы все старые профессора ушли на пенсию. Они должны умереть». Несколько грубовато, на мой взгляд. Тем не менее, Я ВЕРЮ В ЭТО.

_____________________________________

Корабль дураков: грубая сила и отважные сумасброды

Настоящие инновации невозможны без ... УСИЛИЯ. Чтобы заставить себя общаться с теми, кто способен утянуть вас в направлении, которое существенно отличается от вашей обычной дороги.

Крайним примером такого подхода был Эрнандо Кортес. Как гласит история, Кортес высадился на берег со своим отрядом в Веракрузе, Мексика. Отгуда они отправились в глубь материка. Они столкнулись с болезнями, невыносимыми условиями жизни и решительными врагами. Из опасения, что солдаты могут потерять решимость двигаться дальше, Кортес прибег к грубому и изумительно простому решению: СЖЕЧЬ КОРАБЛИ.

Вот что я называю смелой стратегией.

Вопрос: СОЖГЛИ ЛИ ВЫ СВОИ КОРАБЛИ? ОТКАЗАЛИСЬ ЛИ ВЫ ОТ ВСЕГО ТОГО, НА ЧЕМ ПРЕЖДЕ СТРОИЛИСЬ ВАШИ УСПЕХИ?

В практическом смысле «сжечь корабли» означает ... вычистить ваш портфель от вчерашних успехов. Есть компании — даже большие компании — которые делают это:

matbusiness.spb.ru

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

НР продала несколько подразделений, с которых началась ее деятельность.

3М продала несколько подразделений, с которых началась ее деятельность.

Corning продала ряд подразделений, с которых началась ее деятельность.

Nokia продала, в буквальном смысле, все подразделения, с которых началась ее деятельность (например лесные угодья).

Perkin Elmer продала все — включая название — и ударилась в биотехнологии под новым именем РЕ Biosystems. (В своем новом обличье они привлекли ... Крейга Венте ра ... и расшифровали геном человека.)

Как вы можете довести себя до решения «сжечь корабли»? Очень просто: ИЩИТЕ ЧУДАКОВ!

НАНИМАЙТЕ ИХ! ПРИСЛУШИВАЙТЕСЬ К НИМ! ДОВЕРЬТЕСЬ ИМ!

СДЕЛАЙТЕ ИХ СВОИМИ ПАРТНЕРАМИ!

ПОЗВОЛЬТЕ ИМ ПОМОЧЬ ВАМ СОВЕРШИТЬ РЕВОЛЮЦИЮ! ЧТО И ТРЕБОВАЛОСЬ ДОКАЗАТЬ.

! Контрасты

matbusiness.spb.ru

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

24. В поисках превосходства: отчет за три поколения

!Цветные правила...

Отсутствие предрасположенности к действию остается крупнейшей проблемой больших организаций. Они просто слишком много думают. Слишком много планируют. Слишком много совещаются. И слишком немногого достигают.

Мы живем в эпоху постоянной и ускоряющейся скоротечности. «Постоянство» умерло.

«Пожизненная занятость звучит для меня как «пожизненное заключение» с чего бы это? Все «базовые принципы», включая те, что нашли отражение в книге «В поисках превосходства», брошены на произвол судьбы. Мы вынуждены играть с листа. Нам приходится все делать на ходу.

!ТИРАДА Мы не готовы...

Мы предполагаем, что превосходная работа предприятия есть то, что мы можем определить, проанализировать и запланировать, а затем поддерживать до бесконечности. При каждом повороте колеса бизнеса мы воображаем, что теперь-то понимаем ту единственную непреходящую истину, с помощью которой можно отличить хорошую идею от плохой, победную стратегию от проигрышной. Фактически, мы до сих пор работаем, наивно полагая, что ключом к победе является ... правильная стратегия. Но нам пора понять, что совершенство — это не та вещь, которую можно «предвидеть». Мы достигаем его прямо по ходу дела. Затем уничтожаем результаты и начинаем все заново. Проще говоря: совершенство преходяще, а поиск его бесконечен.

! ВИДЕНИЕ Я представляю себе...

Молодого человека, нет, это девушка, которая сгорает от нетерпения узнать, как это все работает в мире предприятий. Точь-в-точь, как я в МсКinsеу 20 лет назад, она энергично берется за дело. Она начинает там, где закончил (фактически только начал) я, принявшись искать ответ на вопрос о «поиске превосходства образца 2О22 года». Что произойдет, когда микрочипы понастоящему начнут прибирать к рукам власть и отбирать у нас работу? Как нам удастся продолжать «заниматься своим делом», если одна за другой формы этого «дела» теряют актуальность? Она публикует книгу, где описывает и анализирует людей и организации, которые ищут новое определение

matbusiness.spb.ru

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

превосходства для новой эпохи. Она предлагает идеи и решения, которые я едва ли могу себе сегодня представить.

В поисках... признания

Я точно знаю, как и когда приобрел свой интерес к управлению. 1966 год. Дананг, Вьетнам. Мне 24 года, и я командир саперного подразделения морской пехоты в составе знаменитых «Морских пчел». Служил хорошо. Остался на второй срок. В свой черед был переведен с повышением на штабную должность в Пентагон.

Короче, я видел много менеджмента своими глазами и (в буквальном смысле) под огнем. В изрядной степени мне и самому довелось «управлять». И

... меня это не испугало, скорее воодушевило. Я приобрел глубокий интерес к деятельности организаций. Почему, недоумевал я, одни из них работают хорошо, а другие — в тех же обстоятельствах и с примерно теми же людьми — вовсе не так успешны?

Я поехал на запад. Получил МВА в Стэнфорде. В 1973 году я работал в Белом доме, занимаясь вопросами борьбы с наркотиками. Когда мой босс (Ричард Никсон) потерял свое место, я вернулся на запад. В Сан-Франциско и МсКinsеу & Со. В то же время я получил докторскую степень по организационному поведению в Стэнфордской школе бизнеса. Затем на горизонте возник «небольшой» проект, поддержанный большими боссами в Нью-Йорке, которому суждено было изменить мою жизнь.

Впоисках... «эффективности»

ВМсКinsеу в те годы в моде была стратегия. Главная идея: напишите правильный план и прибыль обеспечена. Похожая идея господствовала в Boston Consulting Group, как равно и в любой другой консультационной компании.

Однако новый шеф МсКinsеу Рон Даниель подозревал, что правильной «стратегии» недостаточно. Так что на пороге 1977 года он попросил меня, новоиспеченного доктора, «обратить внимание на вопросы организационной эффективности». Что я и сделал, постепенно превратив поиск «эффективности» в ... поиск «превосходства».

Я много ездил. Общался с экспертами по всему миру Швеция, Норвегия, Англия, Германия, США. Я был поражен тем, что узнал. Поскольку практически все из того, что я узнал, противоречило распространенной тогда истине. Мой вывод: победителей отличает вовсе не наличие блестящего стратегического плана. Их отличает ... то, как их компания организует и мотивирует людей. Для 1976 года это была странная и дикая идея.

Коллеги и мой непосредственный начальник Боб Уотермен купились на эту идею и стали, вместе со мной, ярыми поклонниками «превосходства». Совместно мы исследовали «совершенные компании», те немногие американские компании, что преуспевали, не смотря на ожесточенную конкуренцию. С 1977 по 1982 год мы встречались с людьми из этих компаний, спрашивали их о том, что работает, а что — нет, затем представили наши результаты в МсКinsеу. Затем мы сели и написали «В поисках превосходства». А затем …

matbusiness.spb.ru

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

Здесь мы немного забегаем вперед. Давайте ненадолго отвлечемся от истории личной жизни и обратимся к ... Истории.

_____________________________________

ЯПРЕДСТАВЛЯЮ

Япредставляю Рип Ван Винкля, уснувшего в 1962 тоду, проснувшегося в 2002 году. Когда он заснул: у власти был Джордж Бэбит. Торжествовала определенность. Работа

была пожизненной. Ozzie & Harriet давали ощущение комфорта. Войны шли между толстыми бегемотами. Когда он проснулся: на троне воцарилась скорость.

Определенность почила в бозе. Скоростные дороги стали единственным типом дорог.

Вмире правит молодежь. Миллионные армии превратились в АРМИИ ОДИНОЧЕК.

_____________________________________

1950. Неограниченное превосходство

Можно утверждать, что Вторую мировую войну выиграл американский менеджмент. Потери несли не американцы. Русские. Черчилль произнес больше страстных речей. Не Рузвельт. Но военная машина США сделала победу союзников возможной. Мы произвели больше пушек, чем плохие парни. Больше самолетов. Танков. Грузовиков. Десантных кораблей. Мы победили их своей … промышленной мощью. И, честно говоря, это принесло нам больше пользы, чем славный дух и отвага вооруженных винтовками фермеров из Айовы. (Заслуги, которых мы не станем преуменьшать).

После Второй мировой войны промышленная машина вернулась на гражданские рельсы … и воцарилась в мире. В начале 1950-х мы производили почти половину мирового ВНП. Наши компании были непобедимы. Значит, были непобедимы и методы управления.

Американское управление: альфа и омега экономического превосходства, версия 1950. Постепенно в могучей конструкции появились трещины. Например: Спутник, 1957 год. Русские раньше влетели в космос. Это вызвало национальный кризис. И привело к неверному выводу: централизованное планирование (по-советски) — это круто.

На сцену выходят Sovietus Americanus. Наступила ... эпоха централизованного планирования? эпоха механистических организаций! ...

эпоха технократов!

1980. Потерянное превосходство

Все больше трещин появлялось в структуре американской бизнес-гегемонии. Крупнейшая трещина: японцы привели в порядок свой дом за считанные годы после Второй мировой и с невероятным рвением восстановили национальную экономику 1960-е сменялись 1970-ми, и японская промышленность начала удивлять своего американского конкурента. Сначала в судостроении. Затем в производстве стали. В автомобилестроении. Полупроводниках.

matbusiness.spb.ru

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

К 1980 году Америку поразил кризис. Безработица стала выражаться двузначными числами впервые со времен великой депрессии. Инфляция перевалила за отметку в 10%. Процентные ставки выросли до 20%. Вот так непобедимость! Очнувшись, американцы быстро взялись за ум. На этот раз мы решили, что правильным методом управления является ... Японский метод. В 1980 году если вы этого понимали, значит, вы вообще ничего не понимали.

Критики американского бизнеса появились даже в Наrvard Business School. Два ее ведущих профессора в области производства Билл Абернати г о6 Хайес написали для Наrvard Business Review статью под названием «Наш способ управления экономическим спадом». В ней утверждалось, что лидеры американского бизнеса одержимы цифрами. Они утратили понимание сущности предприятия: людей, качества, потребителей. Это произвело эффект разорвавшейся бомбы и прозвучало, как казалось многим, как отходная молитва по превосходству американского стиля управления.

Следующий выстрел суждено было сделать нам с Бобом Уотерменом.

1982. Возвращенное превосходство?

Когда мы с Бобом писали «В поисках превосходства», «стрельба» не входила в наши намерения. Мы (и я, в частности) просто были вне себя. Мантрой американского бизнеса долго было: «План – это все». Я же считал, что «План»

— это (в основном) чушь собачья.

Так или иначе, книга попала в цель. Время появления, хотя и совершенно случайно (как часто бывает), оказалось исключительно удачным. Вопреки всем разговорам об американском «спаде» мы показали, что не все американские бизнесмены были идиотами. Мы открыли острова надежды ... и сделали это очень вовремя. Книга разошлась в огромном количестве. (Что не удивило разве что наших мам!) И весь мир — мир управления, по крайней мере — слегка содрогнулся.

Тем временем скорость экономических перемен продолжала оставаться как минимум столь же высокой, какой была между 1960-ми (когда я только начинал) и 1980-ми (когда началось формирование моей репутации как гуру управления).

Несколько компаний, из тех, о которых шла речь в книге, резко пошли вниз. Очень быстро. Всего через 3 года после появления книги Business Week публиковал издевательскую статью (названную «Ой!») отчитавшую нас за то, что трех из наших звездных компаний, а именно Неwlett-Packard, Digital Eguipment и Disney «отчитал» рынок.

Да, некоторая часть из первоначального списка «Золотые 43 лучшие компании» работала значительно ниже уровня «превосходства». Все же, по моим оценкам, примерно 30 из них работали весьма сносно, особенно если учесть присущую им неповоротливость, связаную с размером, и то, сколько всего произошло после 1982 года.

_____________________________________

!

НЕ ТАК ПРОСТО, КАК КАЖЕТСЯ

matbusiness.spb.ru

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

В конце концов, как свидетельствуют результаты тщательного исследования, опубликованные в 2002 году на Forbes.com, компании из нашего списка функционируют удивительно неплохо:

«Один примечательный факт не подлежит сомнению: компании из приведенного

вкниге списка с течением времени продолжают оставаться успешными... За 5, 10

и20 лет индекс Превосходства — то есть невзвешенные результаты 32 компаний из списка Питерса и Уотермена — оказался существенно выше, чем Dow Jones Industrial Average или более широкий S&P5000 … Если бы 20 лет назад вы

вложили в эти компании $10 000, то сегодня этот пакет стоил бы $140 050. Те же вложения в индекс Dow сегодня стоили бы всего $85 500... Может показаться, что выбрать такие компании довольно легко. Но лишь немногим управляющим инвестиционных фондов это удается, несмотря на то, что в этом собственно и состоит их работа, и они вольны в любой момент внести изменения в портфель инвестиций».

_____________________________________

Восемь основ: шкала превосходства

Более того, хотя позиции некоторых из наших превосходных компаний пошатнулись, сами большие идеи подтвердили свою непреходящую ценность. Фактически, некоторые из этих идей (классные люди, классные покупатели) вошли в стандартный бизнес-словарь. Сущность книги составили 8 «основных положений», как мы их называли. Хотя некоторые из них требуют серьезной ревизии, все они могут служить точками отсчета в поисках мандата для нашего века разрушений.

Ниже я предлагаю обзор этих 8 положений, с точки зрения трех поколений. Взяв за отправмую точку год 1982 (год выхода книги), я отправлюсь на 20 лет впереди 20 лет назад, представив серию снимков того, что определялось как «превосходное» управление в 1962, 1982 и 2002 годы. Также, чтобы показать вам, что я отчаянно храбр, попробую в нескольких словах (не более) предположить, что нас ожидает в 2022 году.

1. Предрасположенность к действию

1962. Склонность к планированию

В первые десятилетия прошлого века менеджмент представлял собой не более чем «управление по наитию». Затем наступила Вторая мировая. Роберт Макнамара покинул Гарвард, где был профессором бухучета, и ушел служить в ВВС, где он вместо подсчета денег компаний стал считать самолеты. (Я не шучу, ВВС не знали, сколько у них самолетов.) Наши предприятия, частные и акционерные, выросли в размерах, в то время как их системы все еще были неразвиты. Макнамара считал самолеты. Мы победили в войне. Макмамара ушел в Ford и занялся подсчетом автомобилей. И мы завоевали «мир».

Таким образом, со временем, мы стали поклоняться ... Управление бизнесом превратилось в площадку для игры в абстракции. Власть захватили цифры и их анализ. Каждый мнил себя «стратегом». Пытаясь продумать путь к успеху. Стремясь справиться с конкуренцией усилием мысли. Забудьте про чернорабочих. Забудьте о сборщиках на конвейере. Выигрывает лучший план! Я преувеличиваю, но не намного.

matbusiness.spb.ru

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

1982. Склонность к действию

Мы с Бобом верили в планирование. Мы оба были инженерами и консультантами МсКinsеу. Мы воспитаны на анализе. Но мы также понимали его ограниченность. Мы много ездили. Встречались с людьми из 3М и НеwlettPackard. И обнаружили ... что они не сидели на месте. Не сидели в своих офисах под охраной секретарш и референтов. Они путешесгвовали по своим компаниям ... и когда им попадались линейные сотрудники, обладающие новыми странными идеями, они говорили им престраннейшие вещи.

Как то: «пробуйте это» (1). Этого мы не ожидали. Мы увидели руководителей, которые не просто все время ... думали, думали, думали ... и не просто все время ... совещались ...совещались и совещались. Напротив, когда возникала идея, они стремились ее реализовать. Между тем, отсутствие склонности к действию остается главной проблемой больших организаций. Они просто слишком много совещаются и мало достигают. И меняются слишком медленно.

2002. Склонность к безумию

Зовите это «жизнью со скоростью Интернета», «эпохой мгновенного устаревания». Зовите как угодно, но бизнес сегодня функционирует с умопомрачительной скоростью. Ни минуты покоя ... даже для самых удачливых. Как много лет назад пророчески выразился теоретик СМИ Маршалл МакЛюэн: «Если это работает, значит устарело».

Новый «метаболизм» бизнеса начал беспокоить меня лет десять назад. В книге «Менеджмент освобождения» (1992) я предсказал рассвет эпохи моды. Сегодня как никогда, судьбой компьютерных компаний, финансовых компаний -. а равно и производителей автомобилей и губной помады управляет изменчивость.

Обвал dot.com-ов не должен вводить вас в заблуждение. «Скорость DеI», «скорость Wal-Mart”, «удовлетворенность Amazon” представляют собой совершенно новое явление. Пришедшее всерьез и надолго. Которое потребует ни больше, ни меньше ... а полной перестройки предприятия (со всеми его поставщиками и потребителями).

2022. Склонность... черт его знает к чему

Все выходит из-под контроля. Компьютерные эксперты настаивают, что скорость изменений быстро стремится к бесконечности. Компьютеры и компьютерные сети станут мыслить сами по себе, и грань человек-машина станет очень и очень неясной.

Роль человека? НЕ ЯСНА.

2. Ближе к потребителю

1962. Изучаем потребителя

«Аналитическая парадигма» утвердилась во власти с удивительным проворством. Классический тому пример — «маркетинг».

До периода индустриализации и развития массового спроса связь между предприятиями и потребителями была исключительно тесной. Ткачам,

matbusiness.spb.ru

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

кузнецам, владельцам пабов и публичных домов по всей вероятности не нужно было объяснять необходимость «ублажать» их клиентов.

Но эта эра прошла. И появился «маркетинг». Следом за ним появились «маркетинговые исследования». Это была модная идея, нужная идея, идея стоимостью во многие миллиарды долларов. Перестать управлять «по наитию»? Не вопрос.

Затем случилась смешная вещь. Изначальная ориентация на анализ превратилась в «склонность к абстракции» ... и в «склонность к бездействию». (Думай, но ничего не де лай.) Клиенты? («Что еще за клиенты?»). Данные — все, живые люди — ничто.

1982. Близко к потребителю

Мы с Бобом изучали IВМ. Мы изучали дилерскую компанию Карла Сьюэлла. И нашли то, что другие назвали бы «связь с потребителем». Мы назвали это «близостью к потребителям». Есть масса возможностей для пресловутых маркетинговых абстракций! Вы наверняка намного лучше знаете вашу рыночную статистику наверняка!

И в то же время там есть место для ... человека ... то бишь дышащего и истекающего кровью потребителя. А первое место отводится сервису, который, фактически, является главным фактором лояльности и повторных покупок

2002. Одно целое с потребителем

Я знаю, что фраза «станьте одним целым с потребителем» звучит весьма жаргонно. Дело в том, что она абсолютно ... верна.

Идея «близости с потребителем» была верна в 1982 году. Принципы «маркетингового анализа», разработанные Тедом Левиттом, Филом Котлером и их коллегами из Наrvard и Northwestern были верны в 1962-м.

Но сегодня благодаря магии Интернета и передовых телекоммуникаций можно иметь и то, и другое одновременно. Я уже упоминал об этом во время нашего разговора о «решениях». Одна за другой компании идут этим путем - от Omnicom («интегрированные маркетинговые услуги») до UPS («интегрированное управление логистикой»), Otis («интегрированные строительные системы») и Farmers Group (финансовый сервис как реализация мечтаний потребителей). Жаргон это или нет, идея эта столь же действенна,

сколь проста: Отвлекитесь от «товаров». Отвлекитесь от «услуг». Станьте одним целым с клиентом.

Как только компании вроде Dell мои Amazon продемонстрировали нам свои возможности, мы ожидаем того же самого от всех других.

_____________________________________

!

АНАЛИЗИРУЙ ЭТО!

Позвольте мне подчеркнуть еще раз: я ни от чего не отрекаюсь. В сущности, мы пытались управлять крупнейшими предприятиями, не выходя из кабинета. Нам был нужен анализ. (Очень.) Нам были нужны измерения. (Очень.) Нам было необходимо понимать значение чисел. (Очень.) Но ... как все правильные вещи анализ и

matbusiness.spb.ru