Tom_Piters_-_Predstavte_sebe (1)

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

С небольшой помощью моих (странных) друзей

Примерно в 1984 я увяз в болоте. Мысли пробуксовывали — благодаря работе в МсKinsey & Co. - в теории и практике крупных компаний.

Затем мне повезло. Я встретил Франка Пердью из Реrdue Farms. И Роджера Милликена из Мilliсеn & Co. Билла и Вив Гор из W. L. Gore. Тома Монахана из Dominas Pizza. Леса Векснера из The Limited. Донна Берра из Реорlе Ехрrеss. И Аниту Роддик из The Body Shop.

Я стал встречаться с этими и другими отважными людьми, живущими под девизом: «мы-можем-изменить-мир-и-черт-возьми-меняем-его-не-правда-ли- это-круто». И что же? Я проникся их духом. Их причудливый мир поглотил меня.

И я никогда об этом не пожалел!

Попутно жизнь преподала мне важный урок: ИННОВАЦИИ - ЭТО ПРОСТО. Зовите меня ненормальным. Я переживу Но послушайте меня. «Инновации» — непременное условие достижения превосходства в эпоху разрушения — это легко. Ничего трудного. Главное условие:

Будете иметь дело с чудаками…

станете чудаком. Будете водиться с занудами... станете занудой.

Неужели это действительно так просто? Уверен.

Хотя меня часто называют «консультантом по организационным изменениям» я не слишком верю в изменения. Я не верю, что выдвижение «стратегических инициатив» или создание «блестящей программы обучения» способны разом заставить людей потерять страх перед неудачами и стать предприимчивее.

Я верю, что если мне удастся заставить себя иметь дело со «странными вещами» тогда эти странности, хочу я того или нет, потянут меня за собой навстречу чему-то новому и волнующему, странному и прекрасному. Я смогу измениться по одной лишь причине: я буду вынузден!

«Большая» проблема: бедняжка богатая компания

Advertising Age в 2002 году написал, что внутренние продажи Procter & Gamble в 20 из 26 основных товарных категорий, включая 7 из 10 крупнейших, снижаются.

Поразительно!

В чем причина? Некоторые аналитики называют «проблему в миллиард долларов». Ввиду невероятного размера P&G редко обращает внимание на новые товарные идеи, если только у них нет гигантского потенциала. В данном случае, «гигантский» — это около миллиарда долларов.

Здесь-то и возникает проблема. Все, что обладает потенциалом в миллиард долларов, по определению, является «чем-то таким же» — почти

matbusiness.spb.ru

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

таким же товаром, продаваемым тем же способом, тем же потребителям, с которыми P&G имела дело в прошлом. Во времена перемен крупные компании, находящиеся под влиянием фокус-групп по типу «я тоже» и выпускающие массовые товары для массового покупателя, обречены на застой после медленного роста.

Простой и часто демонстрируемый факт из жизни новаторов: вещи, которые изменяют мир, всегда появляются с черного хода. Небольшая группа продвинутых потребителей, в тандеме с продвинутъiм производителем, выступают в роли знаменосцев для всех остальных.

_____________________________________

НАЗАД В (СТРАННОЕ) БУДУЩЕЕ

Вспомните рецепт запуска эпидемии WOW-проектов (Глава 17): вы, шеф, не должны делать ничего. Вам просто необходимо найти людей, которые уже делают клевые вещи, в основном тайком, а за тем объявить их новой волной.

Та же идея здесь: уже сегодня, в 2003 году, есть люди, которые де-факто живут в 2013. Вам вообще ничего не надо делать. Не нужно «запускать стратегическую инициативу». Просто требуется отыскать этих людей, а затем позволить им тащить вас - при помощи пинков и окриков в странное и прекрасное будущее.

«»

МАЛ ЗОЛОТНИК, ДА ДОРОГ

Сет Годин писал в Fast Company в феврале 2003 года: «Думайте о малом. Признак промышленной эры — необходимость мыслить масштабно. Если что-то не годится для всех, оно ничего не стоит... Подумайте о наименьшем из рынков и представьте себе товар, который поразит его своим великолепием. Начните с этого.

!

КЛИЕНТ ВСЕГДА ОПАЗДЫВАЕТ

Кому были нужны Post-it notes? Лет десять назад — никому. Затем без них стало не обойтись. Кому были нужны факсы? Никому, и довольно долго. Затем наросла критическая масса «продвинутых пользователей», и поток стало не остановить. Кому были нужны компакт-диски? Никому, или точно никому из нас, кто только-только совершил переход от виниловых пластинок к кассетам. Затем наши дети стали использовать СD, и мы обратили внимание на несравненное качество звука.

«»

КЛИЕНТ ВСЕГДА ПРОТИВ

Джозеф Мороне, президент Bentley College и бывший декан бизнес-школы RPI: “Если вы во всем потакаете потребителям, вы обречены на незначительное и постепенное продвижение вперед”.

Даг Аткин, партнер в Merkley Newman Harty: «В наши дни успех невозможен, если вы руководствуетесь мнением потребителя, поскольку в изменчивом мире потребители не способны предвидеть изменения. Не обходимо иметь информацию о потребителях, но руководствоваться идеями”.

_____________________________________

matbusiness.spb.ru

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

Разрушительный критицизм: безопасный и жалкий

Самый яркий противник теории «осторожности» — СЕО ТВWA/Chiat/Day ЖанМари Дрю. Он обобщает свои взгляды в книге «Разрушение», за которой следует не менее блестящая «После разрушения».Он пишет, что есть три главных препятствия, удерживающих компании от принятия стратегий «разрушений»:

1.Боязнь «каннибализма». Компании опасаются, что появление классного продукта «запутает» рынок и ударит по продажам текущих рыночных лидеров. (Вероятно, как в случае с P&G, даже если продажи этих «лидеров» падают.)

2.«Чрезмерный культ потребителя». Излишний упор на мнение потребителя ввергает компанию в «рабство демографии, рыночных исследований и фокус-групп». Значит ли это, что старая добрая ориентация на потребителя становится грехом маркетинга №1? Это более или менее то, о чем говорит Дрю, и я более или менее с ним согласен. Планирование рекламных кампаний в рекламных агентствах, говорит арт-директор ТВWA/Chiat/Day Ли Клоу, «зависит от голосования фокус-групп».

3.Соблазн «устойчивого преимущества». Устойчивое преимущество, - утверждает Дрю, — это миф, ловушка, иллюзия. Вместо этого компании должны сосредоточиться на достижении текущего преимущества, а затем молиться, чтобы удалось удержать его достаточно долго, а за это время придумать что-то новое.

Еще одна странность

Статистический термин «стандартное отклонение» означает среднее отклонение от среднего значения конкретного набора наблюдений. «Низкое» стандартное отклонение говорит об очень «плотном» распределении: все значения расположены близко друг от друга. «Высокое» стандартное отклонение, напротив, свидетельствует о не очень плотном распределении: значения рассредоточены.

Используя этот язык, я утверждаю, что мы живем в эпоху высокого стандартного отклонения. Происходит много всего странного. Всевозможные странные конкуренты вырастают, как грибы после дождя: террористьх в сфере национальной безопасности, выскочки вроде Dell, Wal-Mart и еВау — в сфере коммерции.

Как мы можем справиться с этими странностями? Стать странными! Необходимо ввести странность в собственный дом. Странные сотрудники. Странные потребители. Странные поставщики. Странные партнеры. Странные члены совета директоров. И т.д.

Главная идея невероятно проста (и я уверен, невероятно действенна): Свяжетесь с занудами ... станете занудой. Занудой из зануд. Будете иметь дело

счудаками ... станете чудаком. Восхитительным чудаком.

Яготов пойти еще дальше и заявить, что такова единственная безошибочная стратегия постоянного личностного обновления и радикального организационного обновления.

matbusiness.spb.ru

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

Странные потребители: всегда смотрите на срок годности

«Потребители, определяющие будущее, могут составлять всего 2-3% от общего количества, - признается Адриан Сливоцки из Merser Management. — Будущее уже наступило. Оно просто распределено неравномерно». (Можно подумать, это говорит статистик!)

Итак, что ... КОНКРЕТНО ... вы сделали, чтобы ваш клиентский портфель включал «четыре-сигма-чудаков» (2)? Я призываю вас, умоляю оценить ...

количественно ... каждого лиента. ДОСТАТОЧНО ЛИ НА БОРТУ ЧУДАКОВ? (Предупреждение: если вы не в состоянии привлечь эксцентричных клиентов, значит у вас проблемы с ассортиментом.)

ЗАНУДНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ = ЗАНУДНЫЙ ВЫ. КЛАССНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

_____________________________________

!

СТАНДАРТ ЦЕЛИ

Когда Жак Нассер был СЕО Ford, он делал «бенчмаркинг» (3). Я восхищался им. Почему? Он сравнивал свою компанию с Dell! То есть с компанией за пределами своей довольно-таки прогнившей отрасли.

Подобным образом, Корпус морской пехоты США занимается «бенчмаркингом», сравнивая свои снабженческие операции с Wal-Mart. Мои аплодисменты.

«»

(НЕ) СЛЕДУЙТЕ ЗА ЛИДЕРОМ

Сет Годин в Fast Company: «Вы не сможете отличиться, следуя за кем-то, кто уже отличился. Одним из способов создания великой теории является наблюдение за тем, что приносит результат в реальном мире, и нахождение общих черт успеха.

… Но что общего может быть у Four Seasons и Motel6? Или у Wal-Mart и Neiman Marcus? Или у Nokia (раз в месяц выпускающей новую модель) и Nintendo (которая продает одну и ту же игру на протяжении 14 лет)? Это все равно, что вести машину, глядя в зеркало заднего вида.тОбщим для всех этих компаний является то, что у них нет ничего общего.

Они - маргиналы. Они – на грани. Супербыстрые или супермедленные. Супкрдешевые или супердоогие. Невероятно крупные или невероятно маленькие. Причина, по которой столь трудно следовать за лидером, состоит в следующем. Лидер, он потому и лидер, что смог сделать что-то особенное. И это уже случилось. Так что когда вы сделаете то же самое, это уже не будет особенным».

_____________________________________

Странные конкуренты: не ограничивайте себя

Я не большой поклонник бенчмаркинга. Я верю в способность «учиться» — всех и каждого. Я с готовностью признаю, что в бенчмаркинге содержится здравое зерно. Но вот в чем (БОЛЬШАЯ) проблема: как правило, бенчмаркинг проводят относительно отраслевого лидера. К примеру, GМ сравнивает свои методы управления материальны ми потоками с Тоуоtа или кем-то подобным. Хотя я и признаю, что Тоуоtа сильнее GМ в данной сфере не думаю, что это кандидат для сравнения. Бенчмаркинг — это замечательно, но только если вы

matbusiness.spb.ru

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

сравниваете себя с по-настоящему классной, ушедшей далеко вперед, четыре- (шесть)-сигма организацией ... уже сегодня делающей нечто странное и необычное образца 2013 года.

Первым членом лояльной оппозиции бенчмаркингу был не кто иной, как Марк Твен. «Лучший фехтовальщик мира не должен бояться второго фехтовальщика мира, — писал Твен. — Ему стоит опасаться лишь какогонибудь невежественного соперника, который никогда в жизни не держал в руках рапиру. Он все делает не так, как мы ожидаем, поэтому эксперт ничего не может с ним поделать. Он делает все так, как мы не ожидаем, и зачастую тем самым застает эксперта врасплох и приканчивает его на месте».

Я наткнулся на это высказывание Твена вскоре после трагедии 11/9, и оно заставило меня содрогнуться. Наши военные привыкли готовить себя к защите от Советского Союза. А начать новый век/тысячелетие нам пришлось с величайшего противостояния нашей истории с тем самым «неким невежественным соперником, который никогда в жизни не держал в руках рапиру ... (который) все делает не так, как мы ожидаем, поэтому эксперт ничего не может с ним поделать».

Есть от чего содрогнугься, правда? С точки зрения более мирных дел, высказывание Твена является лучшим из тех, что мне встречались, анализом проблем, что поразили когда-то непобедимую IВМ в 1980-е. Многие говорят, что IВМ была заносчива и самодовольна. Мое общение с ними подтверждает идею о заносчивости, но я никоим образом не согласен с самодовольством. IВМ всегда ... с самого начала ... дрожала от страха. Проблема в том (как и в военной сфере), что IВМ боялась не того противника.

Эта «непобедимая» компания могла видеть, как «непобедимый» Детройт был поставлен в неприглядное положение под ударами блестящих конкурентов из Германии и Японии. Когда я появился в IВМ в начале 1980-х, они были напуганы угрозой со стороны немецкой Siemens и японской Fujitsu. В то же время кучка длинноволосых подростков-выскочек — с фамилиями вроде Гейтс и Джобс — преобразила отрасль прямо на глазах у IВМ. Конечно, в 1990-е IВМ совершила блистательное возвращение, но этим она, прежде всего, обязана Лун Герстнеру.

Совет Твена: видите ли вы подлинно странных новых соперников в центре экрана радара? Новое поколение Билла Гейтса, Стива Джобса, Чарльза Швоба, Неда Джонсана, Майкла Дела, Леса Векснера … и, конечно, Усамы бин Ладена?

Бенчмаркинг? Конечно! Но сначала определите с тех выдающихся игроков, которые стоят того, чтобы сравнивать себя с ними. Потом начните следить за ними, образуйте с ними совместные предприятия или даже следуйте модели

Cisco-Vicrosoft-Omnicom … и купите их!

ТУПЫЕ КОНКУРЕНТЫ = ТУПОЙ ВЫ: КЛАССНЫЕ КОНКУРЕНТЫ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

Странные сотрудники: нанимайте мыслящих широко

Хотя я никогда не встречался с Крейгом Вентером, мне рассказывали, что он немного не в себе. (Некоторые его коллеги говорят, что это еще мягко сказано.) Вентер был СЕО Сеiега Оепохт компании, которая успешно расшифровала

matbusiness.spb.ru

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

геном человека и при кгом опередила значительно лучше финансировавшийся

Hunam Genome Project.

Однажды мне довелось выступать перед руководством большой фармацевтической компании. В какой-то момент я спросил их: «Думаете, Крейг Вентер стал бы у вас работать?» Есть еще более важный вопрос: Можете ли вы

— особенно в тех самых «авторитетных компаниях — привлечь к себе чудаков, подобных Вентеру?

Несколько лет назад в Лондоне на конференции по вопросам лидерства я стал свидетелем потрясающего диалога. Среди присутствующих был мой старый друг профессор бизнес-стратегии из Швеции, а также высшее руководство уважаемой крупной шведской высокотехнологичной компании (сегодня демонстрирующей признаки увядания). Возможно, один-два лишних бокала вина сделали свое дело. В какой-то момент мой друг профессор подошел к СЕО этой «уважаемой» компании и сказал (я помню каждое слово): «В моей группе по бизнес-стратегии собрались 20 умнейших парней Швеции. Они говорят, что скорее умрут, чем станут работать у вас. Они не собираются «ждать своей очереди пока им доверят что-нибудь интересное». В комнате было около 40 человек, и голос моего друга был едва различим. Тем не менее, в комнате воцарилась тишина, так что можно было слышать каждый шелест.

Дело вот в чем: МОЙ ДРУГ СКАЗАЛ ЧТО-ТО (ОЧЕНЬ) ВАЖНОЕ.

Почтенные компании отторгают энтузиастов. Что еще хуже, энтузиасты даже не рассматривают возможность работать в таких компаниях. Разумеется, крупные компании обладают преимуществом «неограниченных ресурсов» и «обширной сети дистрибуции». Но кому есть до этого дело, если 98,6% вашей юношеской энергии уходит на то, чтобы биться лбом о стену ... день за днем ...

неделю за неделей ... месяц за месяцем ... год за годом?

Одним из моих хобби является история инноваций. Хотя я признаю этот вопрос весьма сложным, мне также кажется, в нем содержится очень простой урок:

Источником инноваций №1 являются выведенные из себя люди.

Раздражение. Гнев. Вот источники серьезных инноваций. Которые, конечно, должны соседствовать с желанием взять власть в свои руки и рискнуть.

Вопрос: захочет ли Крейг Вентер работать у вас? Способны ли вы привлечь чудаков, оригиналов, наглецов? Готовы ли продолжать бегать трусцой, когда в вашей беспокойной жизни появится ребенок?

УПРАВЛЯЯ ГНЕВОМ

Уолт Дисней придумал Диснейленд, потому что (как говорят) он не знал, куда пойти с внуками поразвлечься. Микки Дрекслер основал Gap Kids, потому что не смог найти место, где можно было купить приличную одежду для его ребенка.

Фил Бачлер изобрел коляску-для-бега (6) потому что хотел продолжать бег и после того, как у него появился сын. Вот что он рассказал: «Когда родился Тревис, я работал редактором ночной смены в местной газете. Был лишь один способ продолжать мои дневные пробежки - придумать, как брать Тревиса с собой. Сумкилюльки для переноса младенцев не

matbusiness.spb.ru

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

годились, поскольку в них его болтало по сторонам. Бывший велосипедист и механик, я вспомнил про первые велосипедные коляски и подумал, что было бы здорово возить ребенка за собой во время бега. Я достал детскую коляску, приварил трубу, прикрепил два колеса, крепление для третьего, и мы отправились в путь. Когда ему было 6 месяцев, мы совершили первый забег, поразив всех вокруг. «Великая идея» переросла в «Что, если?», и я сделал несколько образцов и разместил в Runners World, так началась моя предпринимательская деятельность».

Возможно ли такое в большой компании? В вашем НR-отделе из 28 человек?

ТУПЫЕ СОТРУДНИКИ = ТУПОЙ ВЫ. КЛАССНЫЕ СОТРУДНИКИ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

Мера измерения: достаточно ли чудаков и оригиналов значится в вашем штатном расписании?

_____________________________________

!

ЛАБОРАТОРНЫЕ АНАЛИЗЫ

Мне вспоминйется встреча с одним из лидеров фармацевтической отрасли. Эта женщина, глава гигантской лаборатории, поймала меня после одного из выступлений. «Когда я уходила с одного из недавних совещаний, — сказала она, — ко мне пристал вице-председатель Совета, который когда-то руководил исследованиями. Он спросил, есть ли у меня в лаборатории достаточное количество «придурков».

В фармацевтике в целом, и в создании лекарств в особенности, наступили «странные времена». А странные времена требуют ... странных людей.

_____________________________________

Странные поставщики: эй, большой … уходи прочь

«Стратегические поставщики были одной из главных забот управления последнего десятилетия. Идея: уменьшите количество поставщиков до небольшого числа «надежных» партнеров. Говорят, что вто повышает эффективность. Обычно это так.

В чем же проблема? Проблема есть ... притом ОГРОМНАЯ. Стратегические поставщики имеют на вас особые виды. А именно: ВЫТЯНУТЬ ИЗ ВАС ВСЕ СОКИ!

Недавно я выступал перед ассоциацией производителей оборудования для опреде ленной отрасли. Хорошая новость: они начали избавляться от догмы «стратегического поставщика». Крупные потребители решили упростить себе жизнь, приобретал все оборудование у одного-двух поставщиков. У БОЛЬШИХ ПОСТАВЩИКОВ ... которые в состоянии предложить ЭКОНОМИЮ НА МАСШТАБАХ. Проблема: в отрасли полно поставщиков малого и среднего размера, которые занимаются по-настоящему инновационными вещами. Поскольку малые и средние (САМЫЕ КЛАССНЫЕ) поставщики оказались вне поля зрения крупных компаний, они переключились на обслуживание мелких и средних потребителей. Получилось, что настоящие инновации стали возможны только в результате сотрудничества мелких и средних поставщиков с мелкими и средними потребителями! Прошло несколько лет, пока «большие потребители»

matbusiness.spb.ru

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

осознали тот факг, что они, сами того не желая, оказались отрезанными от поставок инновационного оборудования. «Стратегический поставщик» стало почти неприличным словосочетанием.

Достаточно ли у вас ... странных поставащков? (Посчитайте, пожалуйста.) Не слишком ли вы зависимы от небольшого числа высасывающих все соки крупных поставщиков?

ТУПЫЕ ПОСТАВЩИКИ = ТУПОЙ ВЫ. КЛАССНЫЕ ПОСТАВЩИКИ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

Странные приобретения: купи компанию, храни «изменчивость»

Я хорошо известен как громогласный публичный враг гигантских приобретений. (См. Главу 2.) Спаривание динозавров, говорю я еще и еще раз, не идет в ногу со временем. Но мое отвращение к динозаврам еще не делает меня врагом приобретений как таковых. К примеру, одной из главных проблем больших фармацевтическях компаний является безнадежно запутанный процесс создания новых лекарств, отчасти как ответ на безнадежно запутанный процесс государственного регулирования, а частично — на все более сложные исследовательские и административные процессы внутри самих компаний.

Так или иначе, здравомыслящие компании инвестируют существенные средства в партнерство и иногда — в приобретение небольших инновационных компаний. (Только Pfizer участвует в 1000 подобных альянсов.) Мне кажется, это мудро.

Мудро ... но не так легко осущесгвимо. Ничто не происходит само собой. Большинство таких приобретений заканчивается тем, что гиганты быстро Избавляются от лидеров приобретенных компаний, чего бы им это не стоило. От приобретения остается только оболочка. Cisco Systems (по крайней мере, когда дела шли в гору), Omnicom и несколько других вели себя по-другому — они создавали такую атмосферу, в которой лидеры приобретенных компаний получали доступ к широким рынкам, не теряя при этом того предпринимательского духа, ради которого их прежде всего и приобретали

ТУПЫЕ ПРИОБРЕТЕНИЯ = ТУПОЙ ВЫ. КЛАССНЫЕ ПРИОБРЕТЕНИЯ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

Странные директора: выкиньте «Совет» из головы

Вы только посмотрите на это! Взгляните на фотографии членов совета директоров в годовом отчете. Старый. Старый. Старый. Уставший. Уставший. Уставший. Скучный. Скучный. Скучный. Не имеющие никакого отношения к рынку, на котором работает компания.

Совет директоров имеет значение. (Большое.) Поэтому ... введите в него посторонних чудаков! Спросите себя: включает ли ваш совет директоров в себя

…

•Как минимум 30% женщин?

•Как минимум одного испано-американца?

•Как минимум парочку афро-американцев?

matbusiness.spb.ru

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

•Двоих человек моложе 35?

•Иностранных членов, отражающих мнение иностранных акционеров? Я не ратую за «квотирование» в любом виде. Я ратую за совет, состав которого является отображением рынков компании (разнообразие!) и насущных технологий (молодость!).

ТУПОЙ СОВЕТ = ТУПАЯ КОМПАНИЯ. КЛАССНЫЙ СОВЕТ = КЛАССНАЯ КОМПАНИЯ.

_____________________________________

СТРАННОЕ, «ВЫХОДЯЩЕЕ ЗА РАМКИ»

Я считал свой тезис о «странности» совершенно оригинальным, пока не наткнулся на чудесную книгу Уэйна Веркана «Широкий угол зрения: одолейте конкуренцию, сосредоточившись на периферийных конкурентах, потерянных клиентах и норовистых сотрудяиках» (5)

Беркан утверждает, что в мире хаоса к спасению нас приведут люди и предприятия как раз того типа, который привыкли игнорировать или избегать большие корпорации.

«Корпоративное сознание, - пишет Беркан, - предсказуемо концентрируется вокруг основного направления. Вниманием почти полностью завладели лучшие клиенты, главные конкуренты и образцовые сотрудники».

Эта глава, радостно признаюсь я, дополняет идеи Беркана.

«»

ПРЕДЛОЖЕНИЕ – У НИХ. СПРОС - У ВАС

«У стратегических отношений с поставщиками есть зЛовещая обратная сторона, — пишет Уэйн Беркан в «Широком угле зрения». — Стратегический поставщик, скорее всего, будет играть всего лишь роль зеркала вашей организации. Второстепенным поставщикам, предлагающим новаторские бизнес-приемы, просьба не обращаться.

_____________________________________

Странные проекты: мера безумия

WOW-проекты. Странные проекты. В сущности, идея та же. Ваш отдел (РSF!) определяется его портфелем проектов. Так вот: является ли этот портфель достаточно странным, как того требует время? Я исследовал «идею портфеля» в Главе 17. Хочу продолжить ее здесь. Вся наша жизнь - это портфель. У вас есть Список 1 (люди) ... и Список 2 (проекты):

1.ДОСТАТОЧНО ЛИ ЧУДАКОВ В ВАШЕМ ОТДЕЛЕ ОБУЧЕНИЯ ИЗ 26 ПЕРСОН? (СПИСОК = ПОРТФЕЛЬ.)

2.ДОСТАТОЧНО ЛИ СТРАННЫХ ПРОЕКТОВ В ПОРТФЕЛЕ ВАШЕГО ОТДЕЛА? (ОТДЕЛ = ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ.)

Отделы (РSF) состоят из людей. Отделы (РSF) выполняют проекты.

Поэтому: измерьте (ЧЕРТ ПОБЕРИ!) степень странности... вашего отдела. Подробности: у вас 14 активных проектов. Четыре из нах — главные. По шкале странности (1 = полирование гниющего яблока. 10 = сумасшедший.)

matbusiness.spb.ru

Сообщество предпринимателей «МАТРИЦА БИЗНЕСА»

Сколькие из этих 14 получают 7 баллов и выше? Из этих четырех главных проектов — сколькие получают 6 баллов и выше?

СКУЧНЫЕ ПРОЕКТЫ = СКУЧНЫЙ ОТДЕЛ. КЛАССНЫЕ ПРОЕКТЫ = КЛАССНЫЙ ОТДЕЛ.

Странные встречи: скажите мне, с кем вы обедаете...

С кем вы сегодня обедаете? С теми, с кем обычно? Или с кем-то новеньким?

Фред Смит, основатель и СЕО FеdЕх, несколько лет назад вместе со мной участвовал в совещании по экономическому прогнозированию. Перед началом заседания мы обменялись несколькими фразами, и в какой-то момент он спросил меня с решимостью во взгляде: «Том, кто был самым интересным человеком из тех, кого ты встретил за последние 90 дней? Как я могу с ним связаться?» Это дословно то, что он сказал. Фред был коллекционером чудаков. Он стремился чтобы его бизнес шел на несколько лет впереди, чем у его энергичных конкурентов. Для этого ему нужно было быть в постоянном контакте с людьми, которые бы опережали свое время.

Как этого добиться? ВСТЕЧАТЬСЯ С НИМИ.

Критерий (еще раз!) тщательно изучите ваши последние 10 деловых обедов. (Сверьтесь со своим расписанием. Не полагайтесь на память.) сколько из этих обедов вы провели с новыми людьми, которые могли бы получить 8 или 10 баллов по шкале странности? (Конечно, странность не дается легко. «Комфорт» гораздо приятней. И гораздо … БЕСПОЛЕЗНЕЙ.)

Мы живем в странные времена. Странные времена требуют странных компаньонов.

ТУПЫЕ ВСТРЕЧИ = ТУПОЙ ВЫ. КЛАССНЫЕ ВСТРЕЧИ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

_____________________________________

ДРАКА НА СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ?

Профессор Джеффри Зоннефельд из Йельской школы бизнеса провел изучение советов директоров. Вывод: чудани побеждают! Для высоко успешных компаний, заключает он, характерны исключительно дискуссионные советы, которые рассматривают проявление несогласия как обязательство и ни один вопрос не оставляют без обсуждения».

«»

КОНТРОЛЬ УБИВАЕТ

Голливудский продюсер раскрыл мне один из больших секретов кинобизнеса: «Большие проекты непременно содержат в себе семена посредственности. Сам их размер вызывает постоянное, доскональное изучение и постоянное политическое вмешательство. Подобный надсмотр убивает страсть к победе, приводит — почти наверняка — к желанию не рисковать, потере самобытности и оригиналькости, о которых шла речь в начале».

_____________________________________

matbusiness.spb.ru