принятие рациональных и креативных решений

Тема:

«Принятие рациональных и креативных решений»

Конспект видеолекции

1/66

Оглавление

3.3.2.Проверка значимости результатов и ограничения метода причинно-

3/66

Введение

Деятельность практически всех менеджеров напрямую связана с процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. Менеджер должен принимать обоснованные и взвешенные решения, а также добиваться их исполнения.

Принятие многих управленческих решений происходит в условиях неопределенности, имеет вероятностный характер результата. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца и недостаточность знаний в области технологии разработки и принятия управленческих решений.

В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера — от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Таким образом, управленческое решение в конечном итоге определяет эффективность функционирования всех систем и процессов бизнеса.

4/66

Раздел 1. Результат исследований как база для принятия рационального решения

1.1. Понятие и цель управленческого решения

Управленческое решение (Managerial decision) — директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

Управленческие решения различаются:

по времени управления — на стратегические, тактические и оперативные;

по степени участия специалистов — на индивидуальные, коллективные и коллегиальные;

по содержанию управленческого процесса — на социальные, экономические, организационные и технические.

Как Вы уже знаете, различают решения интуитивные и решения рациональные. Давайте вспомним их основные отличия, преимущества и недостатки.

1.1.1. Интуитивные решения

В повседневной практике руководителю часто приходится принимать решения быстро. Но на их обдумывание у него, как правило, просто нет времени. В таких случаях он полагается на свою интуицию. Это имеет как преимущества, так и недостатки.

С одной стороны, решения, при выборе которых человек полагается главным образом на свою интуицию, обладают неоспоримыми преимуществами.

На них можно опереться, когда рациональные техники решений оказались неподходящими по нескольким критериям, или какое-то решение показалось нам логичным, но при этом мы почувствовали: что-то не так.

С помощью интуиции мы достаточно быстро находим решение, которое часто оказывается правильным или, по крайней мере, допустимым.

Они, как правило, не требуют больших затрат времени или значительных упрощений, ухудшающих конечный результат. В то время как различные признанные техники и модели решений всегда несколько дистанцируются от конкретного случая и могут создавать иллюзию объективности расчетов и решений.

С другой стороны, согласно классической теории принятия решений, этот образ действий нежелателен, так как интуитивные решения часто имеют следующие слабые стороны.

5/66

При принятии решений мы руководствуемся неизвестными нам критериями. В таком случае мы легче поддаемся своим нехорошим предчувствиям и предрассудкам, которые разумнее было бы не принимать во внимание.

Сам процесс выбора решения не вполне «прозрачен». Его сложно объяснить другим, а поэтому им будет нелегко признать это решение.

Если решение окажется неправильным, мы едва ли сможем сказать, в чем была ошибка, и в следующий раз совершим такую же, поскольку первая ничему нас не научила.

Когда мы принимаем сложные решения, то должны удовлетворять слишком высоким требованиям, и поэтому мы более уязвимы для манипулирования.

Однако интуитивные и рациональные решения не являются взаимоисключающими. Напротив, они должны дополнять друг друга. Было бы большой ошибкой полагать, что решение правильно лишь тогда, когда оно рационально — разрабатывается только на чисто материальном уровне, и никакие чувства во внимание не принимаются.

Но полагаться только на свою интуицию при выборе решения весьма неразумно. Сделать более «прозрачным» путь к решению и, таким образом, достичь наилучшего результата помогают техники принятия решений, ряд из которых мы рассмотрим далее.

Настоятельно рекомендуется использовать техники принятия решений в тех случаях, когда ситуация не вполне ясна, когда от решения многое зависит или когда решение повлияет на других людей в личном или профессиональном плане. Но это не исключает того, что при принятии важных решений менеджер всегда должен проверить, как «чувствует себя» его решение. Не обращать внимания на какие-либо предчувствия весьма неблагоразумно.

От субъективного момента не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.

Присутствие субъективного в управленческом решении — не отрицательное явление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только на практике человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов. Управленческое решение должно быть научно обоснованным, то есть приниматься менеджером на основе знания объективных законов, результатов исследований и научного предвидения их действия и развития в будущем.

1.1.2. Цель и индивидуальные предпочтения

Когда человек (руководитель он или нет) ищет какое-то решение, немалую роль в этом играет его осознанная цель (или даже нескольких целей). А решение, собственно, помогает достичь этой цели. Под целью в специальной литературе чаще всего понимается идеальное представление желаемого результата.

6/66

Цель каждого решения — избавиться от состояния неопределенности. Но, как только речь заходит сразу о нескольких целях, пути поиска решений затрудняются, особенно если эти цели плохо согласуются или даже исключают друг друга. В таком случае будет разумно структурировать эти цели, и построить их иерархию.

Выбор решения значительно затрудняется, если наряду с декларируемой целью существует какая-то скрытая цель. Ситуация усложняется, когда речь идет о групповом решении, и каждый из участников может иметь свою скрытую цель. В команде скрытые цели встречаются чаще, обнаружить их значительно сложнее и почти невозможно «официально» включить в процесс поиска решения. Нередко случается, что отдельные члены группы преследуют собственные цели и не могут открыть их всем, поскольку эти цели не являются «официальными». Но, даже если бы эти участники были настолько честны, что сообщили бы всем о своих скрытых целях, проблема была бы не решена, а скорее, наоборот, усложнена.

Пример

Команда составляет план встреч по проекту. В план нужно включить дополнительную встречу. Большинство участников высказываются за вечер четверга. Одна из сотрудниц энергично протестует, заявляя, что вечерняя встреча принципиально не подходит, поскольку все уже будут уставшими и измотанными. Она преследует цель создать эффективные условия для встречи, то есть дать сотрудникам возможность отдохнуть перед ней.

На самом же деле г-жа Хильгенфельд отклоняет вечернюю встречу потому, что хочет побыть вечером с семьей. Однако если она хочет настоять на своем, то ей не следует приводить этот аргумент. И она прячет собственную цель за той, которую, как она понимает, преследуют и другие участники группы.

Кроме того, следует учитывать не только цели, но и предпочтения лиц, принимающих решение. Предпочтение — это выражение субъективного отношения кого-то к представленным ему на выбор объектам.

Например, известно, что братья Сергей Михайлович и Павел Михайлович Третьяковы (первый — градоначальник, а второй — основатель известной картинной галереи в Москве) своим девизом считали слова: «Выгода — превыше всего, но честь — дороже выгоды!».

В то же время указанная «определенность» отношения индивида к выбору среди альтернатив диктуется не только тем, что его выражает определенное лицо. Здесь имеются в виду и вполне определенная цель, которую преследует в своих действиях это лицо, и определенные условия достижения цели. Такое толкование показывает, что «принятие решения» и «предпочтение» — понятия, родственные не только семантически, но и «технологически». Другими словами, принять решение — означает сделать обоснованный выбор среди имеющихся альтернатив. Предпочтение — это вполне

7/66

субъективное мнение конкретного человека, выраженное для вполне определенной цели и при вполне объективных условиях. Нет предпочтений без субъекта, как нет предпочтений вообще, безотносительно целей, и без конкретизации условий достижения цели. Нет субъектов или объектов хороших или плохих в каком-то абсолютном смысле слова. В этой связи становится понятным смысл одной из аксиом теории принятия решений:

Не бывает наилучших решений вообще. Каждое решение может считаться наилучшим только для конкретной задачи, только в конкретных условиях и только для конкретного лица, принимающего решение.

История знает немало примеров предпочтений в принятии решений. Приведем один из множества.

Пример

В 1579 году в Данциге (Пруссия, в настоящее время — Гданьск, Польша) был усовершенствован ткацкий станок и представлен на суд Городской власти. Те диковинке подивились, но пришли к выводу, что внедрение станка вызовет безработицу. После этого машину разобрали, а изобретателя утопили.

1.2. Информационный потенциал для принятия решения.

1.2.1. Рациональные решения

Как было сказано выше, по характеру принятия решения выделяют интуитивные и рациональные решения. Однако можно выделить и такой вид управленческого решения, как решение, принятое на основе суждения.

Фактически это выбор, обусловленный знаниями о том, что случалось в сходных ситуациях ранее или накопленным опытом. Опираясь на здравый смысл, руководитель выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение чаще всего невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку в бизнесе все ситуации уникальны, а, следовательно, строго логический выбор практически невозможен. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Главное различие между решением рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных (общих и специальных) методов

8/66

исследования проблемы или явления. Менеджер, принимающий рациональное решение, должен быть объективным и логичным, уметь точно определить проблему и наметить четкую цель. Базовыми предпосылками, ведущими к принятию рационального решения, являются:

ясность и однозначность проблемы;

четко определенные цели;

проработка всех вариантов и последствий выбора;

наличие всех необходимых ресурсов (человеческих, финансовых, временных и т.д.).

Таким образом, для принятия рационального решения руководителю необходима определенного рода информация, например, анализ ситуации, породившей проблему или явление, данные о явных и скрытых целях, о предпочтениях участников ситуации и т.д.

С учетом информационного потенциала цели можно классифицировать следующим образом:

постановка целей в условиях полной определенности внешней и внутренней среды;

постановка целей в условиях полной неопределенности;

постановка целей в условиях неполной определенности.

1.2.2. Механизм анализа последствий решения

В условиях определенности реализация любого решения принципиально связана с двумя концептуальными исходами, которые можно определить как «Успех» и «Неудача». Однако принятие решения редко основывается исключительно на полярных оценках завершения операции — «все или ничего». Значительно чаще ответственного за принятие решений интересуют интенсивности проявления тех или иных свойств исходов операции. Оценивая возможные последствия принятия решения, он (она) задает себе вопросы: сколь значительным будет успех? насколько тяжело будет в случае неудачи? сколько это потребует ресурсов? когда будет получен эффект?

Схематично механизм анализа будущих последствий каждого из возможных вариантов решения в условиях определенности представлен на рис. 1.

Любые решения проводятся с целью получения определенного эффекта. При этом на получение эффекта обязательно нужно будет тратить какие-то активные ресурсы, которые, как правило, не могут быть задействованы мгновенно, а эффекты, как правило, не проявятся мгновенно даже после полного задействования ресурсов. Другими словами, следует обязательно иметь в виду, что при оценке результатов претворения решений в жизнь (на рис. 1. они обозначены буквами У1 — Уn и Н1 — Нn), как правило, трудно обойтись без таких характеристик, как эффект, затраты и время.

9/66

Рис. 1. Механизм анализа последствий решения

Достижению «определенности» в значительной мере способствуют предварительные исследования бизнес среды, процессов и ситуаций, то есть методы подготовки управленческих исследований. Помимо перечисленных в курсе «Методы исследований в бизнесе», большое значение имеют также методики SWOT-анализа и метод прогнозных сценариев.

Раздел 2. Принятие решений в условиях неопределенности

2.1. Неопределенность в управленческих решениях.

2.1.1. Условия принятия решения

В тех случаях, когда есть уверенность, что на решение руководства не могут оказать влияние какие-либо случайные события и каждое действие обязательно приведет к определенным результатам, решение можно считать детерминированным.

Реализация управленческих решений иногда проводится в условиях, когда возможно появление случайных событий, которые могут серьезно повлиять на ожидаемые результаты. Например, в процессе производства появляются довольно часто такие случайные события, как срыв поставок материалов и комплектующих изделий, резкое изменение курса национальной валюты и т.д. В тех случаях, когда лицо, принимающее решение, имеет возможность хотя бы приблизительно установить, какие случайные события могут возникнуть, и оценить на основе имеющегося опыта вероятность их появления, решение является стохастическим.

Если же практически сделать это невозможно, то задача будет решаться в условиях неопределенности. При этом под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях достижения запланированного результата, а также наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их

10/66