принятие рациональных и креативных решений

тенденции ее развития и основные факторы, определяющие эти тенденции (на основе SWOT-анализа). Обсуждаются возможные проблемные ситуации, которые могут иметь место в будущем, и строится система предварительных предположений о внутренних и внешних условиях развития прогнозируемого объекта. В заключение приводятся результаты проведенного анализа в виде предварительного прогноза путей возможной эволюции рассматриваемой системы и обсуждается их связь с решениями, которые обеспечивает проводимый прогноз.

Шаг 2. Системное описание объекта прогнозирования

Описание начинается с декомпозиции объекта на процессы и составляющие их элементы. На основе начальной декомпозиции строится укрупненная матричная схема системы. Построение матрицы начинается с классификации возможных в будущем стратегических ситуаций относительно целей прогноза.

Далее во внешней и внутренней среде в соответствии с исходной гипотезой выявляются и фиксируются факторы, определяющие направление эволюции системы, то есть возможность перехода из одной ситуации в другие в соответствии с классификацией ситуаций. По результатам этой работы строится матрица «ситуации — факторы» (см. рис. 2). Деление факторов здесь аналогично принятому в SWOT-анализе, причем в зависимости от рассматриваемых ситуаций могут быть представлены как факторы косвенного, так и прямого действия.

После формирования матрицы и построения структуры (в разрезе потенциалов и продуктов) исследуемой системы требуется выбрать минимальное число параметров, характеризующих состояние системы относительно поставленных целей. Данные параметры могут иметь как количественную, так и качественную форму. Если число параметров велико, то среди них выбирают индикаторы — доминирующие показатели, по значениям которых можно судить о состоянии системы. По этой же схеме определяются параметры, характеризующие факторы, и выбираются соответствующие шкалы их измерений. Затем анализу подвергаются сами факторы. Прежде всего, они ранжируются по степени влияния на состояние прогнозируемого объекта.

Следует отметить, что при анализе механизма функционирования на основе матрицы «ситуации — факторы» приходится рассматривать различные структурные и функциональные срезы прогнозируемого объекта. В разных срезах обычно имеют место различные механизмы влияния факторов, в результате чего получается многомерная картина функционирования исследуемой системы.

Шаг 3. Определение «трубки» возможных траекторий на основе оценки потенциальных возможностей организации

Классификация стратегических ситуаций и ключевых факторов успеха, а также учет системы потенциалов (маркетингового, организационного, производственного, финансового и др.) организации существенно сужают начальную неопределенность и

21/66

позволяют построить исходную широкую «трубку» возможных траекторий развития объекта. Практика свидетельствует о достаточности пяти сценариев: двух крайних (оптимистического и пессимистического) и трех средних, один из которых — наиболее вероятный. Далее в рамках SWOT-анализа выделяются главные сценарные параметры, определяющие направление развития, и второстепенные параметры, которые могут быть представлены своими средними или крайними значениями. Среди главных сценарных параметров выделяют управляющие, с помощью которых осуществляется целенаправленное развитие объекта прогнозирования, и неконтролируемые, значения которых в будущем непредсказуемы.

Затем для каждого класса параметров определяется список управленческих воздействий, ведущих к достижению целей исследуемой системы, который представлен соответствующей совокупностью значений управляющих параметров. Наиболее вероятная траектория развития объекта при сложившихся условиях принимается в качестве базового сценария. В противном случае приходится строить несколько базовых сценариев и всю последующую процедуру проводить для каждого из них.

Шаг 4. Разработка матриц «ситуации — факторы» для элементов принятой декомпозиции прогнозируемой системы

Этот процесс ничем, по существу, не отличается от описанной процедуры для объекта в целом.

Шаг 5. Построение системы экономико-математических моделей прогнозируемой системы

Структура системы моделей отражает элементы матричной формальной схемы системы (организации). С их помощью определяются количественные ограничения по состоянию системы и вычисляются значения индикаторов состояния для рассматриваемых сочетаний значений фоновых переменных и сценарных параметров.

На этом завершается предсценарный этап построения прогнозных сценариев.

Шаг 6. Расчеты по базовым сценариям

Сценарный этап обычно начинается с проведения расчетов по всем потенциально возможным сценариям в рамках современной человеко-машинной системы. Цель расчетов — проверка базовых сценариев на допустимость и реализуемость; уточнение исходных значений фоновых переменных и сценарных параметров; количественнокачественный анализ сценариев и выбор наиболее вероятных сценариев, которые следует держать в поле зрения в процессе управления по слабым сигналам (о важных событиях) из будущего.

Шаг 7. Выдвижение альтернатив развития социально-экономической системы (организации)

22/66

Разработку сценариев полезно представить как выдвижение различных альтернатив развития рассматриваемой системы и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Другими словами, построение сценария представляет собой некоторую специально организованную человеко-машинную процедуру. Альтернативные варианты развития системы строятся на основе принятой исходной гипотезы. Они интерпретируются в соответствии с матричной схемой и на входе модели приобретают форму соответствующих значений фоновых переменных, сценарных и управляющих параметров. Модели дают количественную характеристику выдвигаемым альтернативам. В первую очередь, альтернативы проверяются на допустимость по ограничениям и предельным значениям индикаторов состояния, а затем — на соответствие целям развития прогнозируемой системы.

Последовательное сравнение выдвигаемых альтернатив обычно позволяет экспериментально определить основные тенденции развития, а также соответствующие им, близкие к оптимальным, траектории значений управляющих параметров.

Шаг 8. Оформление итогового документа

Процесс прогнозирования заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:

цели и задачи прогноза;

краткое структурированное описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;

подробное описание и интерпретация разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием и обсуждением возможных в будущем проблемных ситуаций;

рекомендации для принятия решений по результатам прогнозирования с описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив решения.

Раздел 3. Техники принятия рациональных решений

3.1. Метод равноценного обмена.

3.1.1. Основные понятия

Можно выделить два основных механизма принятия решений: рациональный и эмоциональный. Рациональное решение принимается с помощью интеллекта и абстрактного мышления, то есть в конкретной ситуации рассматривается несколько значимых объектов, обладающих определенными свойствами. От незначительных объектов и свойств происходит абстрагирование.

23/66

Одним из наиболее рациональных и в то же время наиболее сложных вариантов решения проблемы является компромисс. Компромиссов придется найти тем больше, чем больше существует вариантов решения проблемы, и чем больше целей преследует лицо, принимающее решение.

Освоение методики равноценного обмена не сделает сложное решение простым. Нелегкий выбор между тем, чего желательно достичь, и тем, чем для этого придется пожертвовать, по-прежнему придется делать. Питер Друкер считает, что самое лучшее решение лежит между необходимым и ошибочным компромиссами, а хороший руководитель понимает разницу между ними.

Все, кому приходилось когда-либо принимать решения, знают, что задачи с единственной целью встречаются крайне редко. Целей обычно бывает несколько. Например, нужно принять решение о дате проведения корпоративного мероприятия, приуроченного к празднованию Нового Года. Если не принимать во внимание пожелания сотрудников, не ограничиваться строгим бюджетом и многими другими «не», то решение выглядит очень простым — назначил дату и все. На практике же нужно уложиться в бюджет мероприятия, проверить, чтобы дата проведения мероприятия была удобна ключевым сотрудникам и приглашенным гостям; кроме того, у руководства могут быть особые пожелания в отношении программы мероприятия и, соответственно, для ее организации нужно будет договариваться с соответствующими компаниями. В такой ситуации лицо, принимающее решение, вынуждено сравнивать явно несопоставимые вещи и искать компромисс. Методику, с помощью которой можно находить компромиссные решения сложных задач с несколькими вариантами выбора, Хэммонд Дж. с соавторами назвали Методика равноценного обмена. По сути, это некая форма бартера — когда приходится оценивать один предмет, с точки зрения ценности другого. В приведенном выше примере целесообразно оценить, насколько принципиально провести мероприятие 28 декабря, превысив бюджет, но выполнив «пожелание» высокого гостя?

Методика равноценного обмена представляет собой логическую систему нахождения компромиссов, где условия поиска представлены в упрощенном и единообразном виде, что позволяет направить всю умственную энергию на самую важную часть принятия решения — определение того, что вы или ваша компания выиграете (или потеряете) в результате того или иного действия.

3.1.2. Таблица последствий

Прежде чем приступить к поиску компромиссов, нужно четко представить себе все варианты решения и их влияние на достижение каждой из поставленных целей. Сбор необходимой информации и проведение исследований в изучаемой области позволят сформировать «поле альтернатив». А для получения общей картины, лучше всего воспользоваться так называемой таблицей последствий (табл. 1). В первом столбце таблицы нужно перечислить цели, а в верхней строчке — варианты решения. В таблице получилось несколько пустых столбцов — по количеству вариантов для каждой цели. Рассмотрим пример. Некий молодой человек, единственный ребенок у отца, оставшегося

24/66

вдовцом, планирует взять академический отпуск в бизнес-колледже, чтобы ухаживать за отцом, который получил серьезную травму. Проблема в том, что на это время ему придется найти работу.

Таблица 1. Таблица последствий

В этой небольшой таблице последствий значительный объем информации представлен в сжатом и упорядоченном виде, позволяющем последовательно сравнить все варианты.

Как только определены и занесены в таблицу последствия каждого варианта, следует найти возможность убрать один или более вариантов. Чем меньше их останется, тем меньше компромиссов, в конце концов, придется искать. Для определения лишних вариантов можно использовать такое простое правило: если по некоторым параметрам вариант А лучше, чем вариант В, а по всем параметрам в целом его не хуже, то вариант В можно отбросить. В таких случаях говорится, что вариант В — второстепенный по отношению к А, то есть имеет в сравнении с ним ряд недостатков при отсутствии преимуществ.

Таблица последствий может быть очень полезна для определения второстепенных вариантов. Однако при большом количестве альтернатив и целей таблица будет содержать значительный набор информации, что существенно затруднит поиск доминанты (как, например в табл.1).

Чтобы легче определить доминанту, необходимо создать вторую таблицу (см. табл. 2), где описания последствий будут заменены простыми показателями. Для этого нужно

25/66

тщательно проанализировать информацию, содержащуюся в каждой строчке таблицы, чтобы определить последствия, наилучшим образом удовлетворяющие каждой цели, и заменить их цифрой 1; затем выбрать несколько менее привлекательных последствий и заменить их цифрой 2 и продолжать делать это, пока не будут оценены последствия всех перечисленных в таблице вариантов. Например, оценивая такой параметр, как ежегодный оплачиваемый отпуск, молодой человек присваивает первое место варианту, предусматривающему 15 дней. На следующем месте будет находиться отпуск, длительность которого составляет 14 дней, на третьем — два варианта по 12 дней и на пятом — 10 дней.

Оценка качественных показателей представляется несколько более сложной, чем количественных, поскольку основывается не на объективном сравнении, а на субъективных предпочтениях. Например, сравнивая варианты социального обеспечения, молодой человек решает, что стоматологическая страховка для него важнее, чем пенсия, и оценивает их, исходя именно из этого (см. табл. 2). Гораздо легче определить доминанту, сравнивая простые показатели. Очевидно, что работа Е явно второстепенная по сравнению с работой В: она уступает последней по четырем параметрам и равна ей по двум. При сравнении работы А и D обнаруживается, что работа А превосходит D по трем параметрам, равна ей по двум и уступает по одному (отпуск). Если один вариант имеет над другим единственное преимущество (как в случае с работой D), то его можно отбросить в соответствии с принципом практического доминирования. Молодой человек с легкостью заключает, что преимущество работы D в отношении продолжительности отпуска (один день) не перевешивает ее недостатков, касающихся размера зарплаты, возможности приобретения полезных навыков и социального обеспечения. Таким образом, работа D второстепенна по отношению к работе А, и ее можно исключить.

После определения второстепенных вариантов принять решение стало гораздо проще, ведь теперь можно выбирать между тремя, а не пятью вариантами.

Таблица 2. Таблица показателей

Примечание: ИРВ — имеется равноценный вариант

Используя для исключения второстепенных вариантов таблицу показателей, можно сэкономить массу усилий и времени. Если все варианты, кроме одного, можно

26/66

определить как второстепенные, то последний и будет лучшим выбором, почти сразу же будет очевидным окончательное решение.

3.1.3. Методика

Однако скорее на данном этапе все-таки будет несколько вариантов решения. Поскольку у каждого из них есть свои достоинства и недостатки, то ни один из этих вариантов нельзя считать второстепенным. Теперь главную трудность представляет поиск верного компромисса.

Методика равноценного обмена позволяет систематически сравнивать все достоинства и недостатки до тех пор, пока не будет сделан окончательный выбор. Чтобы объяснить понятие «равноценный обмен», придется рассмотреть основной принцип принятия решения. Он гласит: если все варианты равны по определенному параметру (например, стоимости), его можно исключить из процесса принятия решения.

Если цена билета на рейс Нью-Йорк — Сан-Франциско одинакова у всех авиакомпаний, то она не имеет значения, а решение будет зависеть только от оставшихся параметров, например, времени вылета, надежности авиакомпании, бонусные мили и т.д.

Методика равноценного обмена предоставляет возможность изменить значение последствий выбора различных вариантов таким образом, что они предстают равными, а значит, не имеющими значения. Как следует из самого названия, методика равноценного обмена увеличивает значение какого-то варианта в показателях одной цели, в то же время уменьшая свое значение в той же степени, но в показателях другой цели.

Например, если у American Airlines билет на рейс Нью-Йорк — Сан-Франциско стоит на 100 долларов больше, чем у Continental, то вы можете обменять 100-долларовую скидку, предоставляемую Continental, на 2000 бонусных миль, которые предлагает American Airlines. Другими словами, вы «платите» 2000 бонусных миль за разницу в цене билета, составляющую 100 долларов. Теперь American Airlines и Continental равны по цели «цена билета», так что она не имеет значения при дальнейшем сравнении.

Если поиск доминант позволяет исключить варианты, то методика равноценного обмена поможет исключить цели. Чем больше целей будет исключено, тем меньше сравнений придется сделать, и принять решение станет проще.

Методика равноценного обмена может стать мощным инструментом принятия деловых решений.

Рекомендации по использованию методики равноценного обмена

Как только становится понятной суть методики равноценного обмена, ее техническая сторона становится детской забавой. Труднее всего бывает определить относительную ценность различных последствий, в чем, собственно, и состоит суть поиска любого

27/66

компромисса. Методика равноценного обмена позволяет сконцентрироваться на оценке каждого определения поочередно и тщательно все обдумать. Хотя простого способа обменять одно из последствий на другое не существует (каждый обмен уникален и требует субъективного анализа), соблюдение нижеописанных правил в процессе поиска компромисса придаст уверенности в том, что выбор сделан правильно.

1. Сначала совершайте самые простые обмены

Определить ценность одних последствий бывает гораздо труднее, чем других. В этом случае следует сначала заняться более простым обменом, например бонусных миль на стоимость билета, а затем подумать об обмене степени безопасности авиакомпании на время вылета.

2.Сосредоточьтесь на количественной стороне обмена, а не на кажущейся важности той или иной цели

Бессмысленно утверждать, что одна цель важнее другой, не учитывая при этом фактической разницы последствий рассматриваемых вариантов. Размер зарплаты важнее продолжительности отпуска? Это не всегда так. Если зарплата одинакова для всех рассматриваемых вариантов работы, а продолжительность отпуска сильно различается, то цель «отпуск» может стать гораздо важнее цели «зарплата».

Сосредоточившись на важности какой-либо отдельно взятой цели, можно прийти к неверному компромиссу. В качестве примера рассмотрим обсуждение вопроса о сокращении часов работы публичной библиотеки с целью экономии муниципальных средств. Ее защитник заявляет: «Работа библиотеки важнее экономии бюджетных средств». Поборник экономии отвечает: «Нет, мы обязательно должны сократить дефицит бюджета! Деньги важнее!» Однако если противники подсчитают фактическое количество времени и денег, они вполне смогут договориться. Если сокращение работы библиотеки на два часа в неделю позволит сохранить 250 тыс. долл. ежегодно, то ее защитник, скорее всего, согласится с тем, что оно не принесет библиотеке особого вреда, особенно если учесть объем сэкономленных средств, которые, кстати, могут быть употреблены на другие полезные нужды. Наоборот, если экономия средств составит всего 25 тыс. долл. в год, то даже скряга-финансист согласится с тем, что дело того не стоит. Вывод: при совершении равноценного обмена следует концентрироваться не на важности целей, а на важности количественного выражения последствий.

3. Помните о том, что ценность постепенного обмена относительна

Когда вы обмениваете часть чего-либо (например, часть площади офиса), вам нужно оценить ее, с точки зрения целого, то есть всей площади офиса. Например, если площадь офиса составляет 700 кв. футов, то дополнительные 300 кв. футов создают разницу между теснотой и удобством, в то время как для более просторного офиса в 1000 кв. футов увеличение его площади еще на 300 кв. футов может оказаться не столь важным. Ценность дополнительных 300 кв. футов, как и ценность любого предмета обмена, относительна.

28/66

Осуществлять обмен нужно последовательно. Хотя ценность предмета относительна, сам обмен должен быть последовательным. Если вы меняете А на В и В на С, то можете обменять А на С.

4. Пользуйтесь надежной информацией

Обмены последствиями основываются на субъективной оценке, но ее можно сделать более точной с помощью надежной информации и анализа.

Вы и сами можете быть источником надежной информации в отношении тех или иных решений. Когда вы выбираете работу и сравниваете продолжительность отпуска и размер зарплаты, только вы можете знать, как проведете отпуск в зависимости от его продолжительности (10 или 20 дней) и какое это имеет для вас значение. Вы должны оценивать собственное субъективное мнение так же тщательно, как и объективную информацию, предоставленную вам другими людьми. Неважно, насколько субъективен тот или иной обмен. Если вы не хотите вскоре пожалеть о своем решении, вам придется тщательно обдумать значение, которое будет иметь для вас каждое последствие.

5.Последний, но, возможно, самый важный совет, заключен в старой поговорке: «Мастерство приходит с опытом»

Как и любой новый подход к старой проблеме, методика равноценного обмена требует практики. Совершая свои первые обмены, вам придется попотеть как над всем процессом, так и над оценкой каждой цели и каждого последствия. Но как только вы поймете суть такого подхода, вам будет гораздо проще его применять. Однако выбор подходящего обмена никогда не станет легким, потому что он всегда будет требовать тщательного обдумывания. Понимание придет с опытом. Постепенно вы научитесь концентрироваться на надежных источниках информации, необходимой для вас и вашей компании. Вы поймете, что важно, а что нет.

Возможно, главное достоинство методики равноценного обмена состоит в том, что она заставляет вас использовать рациональный, взвешенный подход к оценке каждого компромисса. Но в этом и заключается секрет принятия верного решения.

3.2. Дерево решений

Многие решения даются нам легче, если мы можем изобразить их графически. Подходящим вспомогательным средством для того, чтобы выстроить многоступенчатый процесс решения, является так называемое «дерево решений».

Оно делает комплексные, многоступенчатые решения абсолютно «прозрачными».

Все связи становятся более явными, а процессы — более четко структурированными.

«Дерево решений» также помогает впоследствии распознавать ошибочные оценки и исправлять их.

29/66

Начинать нужно с постановки вопроса или формулировки проблемы, которую записывают в самом верху листа. От этого «отправного пункта» отходят две (или более) «ветви», которые обозначают возможные решения рассматриваемого вопроса.

На последующих уровнях располагаются соподчиненные элементы: решения, события (состояния), последствия. Для большей ясности этим элементам присваиваются три различных символа:

квадрат — для решений; круг — для событий (состояний);

треугольник — для последствий.

От этих элементов могут ответвляться следующие решения, состояния или последствия. И так до того уровня, который человек, принимающий решение, избрал предварительным результатом (уровень последствий).

Следует подчеркнуть, что на каждом уровне содержатся элементы только одного типа, то есть только решения, или только состояния, или только последствия.

Рисунок 4. Дерево решений

30/66