принятие рациональных и креативных решений

достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

Как только определены все возможные ограничения на принимаемое решение, принимающий это решение может начинать работу по отбору альтернатив и возможных направлений действий для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Зачастую наиболее очевидное решение является также и наилучшим. Однако, к сожалению, так случается не всегда.

Нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не вмещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует множество методов творческого поиска альтернатив: морфологический метод, причинно-следственный анализ, мозговой штурм и др.

На следующем этапе все эффективные альтернативы оцениваются и сравниваются друг с другом для последующего выбора наилучшей из них. Оценка предполагает определение положительного и отрицательного эффектов рассматриваемых альтернатив. Для этого используются как количественные, так и качественные или косвенные измерители. В теории и практике управления широко используются такие методы, как платежная матрица, «дерево» решений, экспертные методы и т.д. Наиболее перспективным из них является метод «дерева» решений. Выбор альтернативы — это итог процесса принятия решения. Тщательно проведенная на предыдущем этапе работа позволяет резко сузить границы выбора, значительно сокращая таким образом временные затраты на эту процедуру.

При выборе альтернативы могут быть использованы три подхода: 1) учет прошлого опыта; 2) проведение эксперимента; 3) исследование и анализ.

Использование прошлого опыта является, пожалуй, наиболее распространенным подходом к выбору альтернативы. Так как многие факторы внешней и внутренней среды организации варьируют в небольших пределах, то использование данного подхода — наиболее простой путь принятия оптимального решения. Опыт становится полезным инструментом в принятии решений, если имеет место тщательный анализ, а не слепое следование ему, и если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и потерпевших неудачу. Однако в современных условиях, характеризующихся нарастанием нестабильности социально-экономических процессов, данный метод зачастую не позволяет принять адекватное решение.

Эксперимент как метод выбора альтернативы заключается в том, что создаются искусственные условия, в которых апробируются выбранные альтернативы. Метод эксперимента широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования метода планирования эксперимента в управлении, в частности, при принятии решений. Однако процесс экспериментирования

41/66

следует оценивать с позиций экономической эффективности.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения планируемого эксперимента. Так, например, решение о приобретении линии по производству кондитерских изделий стоимостью 300 тыс. долл. не может быть принято без такого эксперимента. Данный метод также должен широко использоваться в процессе принятия маркетинговых решений.

Метод проведения исследований и анализа — наиболее гибкий метод выбора альтернатив. Он подразумевает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между ее переменными и ограничениями, рассматриваемыми относительно поставленных целей, а также ее разложение на составные части (элементы) и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является математическое моделирование с использованием вычислительных средств. Здесь используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа и другие.

Раздел 4. Техники креативности

4.1. Признаки креативности

Для большинства задач, которые менеджеру приходится решать в повседневной профессиональной деятельности, не требуется особый креативный подход. Он/она применяет свои знания и навыки и с их помощью добивается — в идеале — желаемого результата. Такой способ работы называется рутиной. Он надежен и эффективен. По подсчетам исследователей 80% времени организация движется рутинными путями, и только 20% требует работы с новыми решениями.

Однако во времена стремительных перемен и жесткой конкуренции руководители все меньше могут полагаться на стандартные решения. Часто бывает необходимо найти новое решение нестандартным путем. Решение, которое, тем не менее, отвечало бы тем же самым требованиям, что и решение «рутинное». Именно такие решения и называются креативными, способность их находить — креативностью, а техники, помогающие в поиске решений, — техниками креативности.

Основные признаки креативной идеи:

должна быть найдена в стороне от привычных мыслительных «тропинок»;

должна быть впоследствии увязываема с «рутинным мышлением», то сеть должна «работать». Изолированная идея может быть и новой, и оригинальной, но она не креативна.

Пример

Чем отличается креативная идея от других решений?

42/66

Проблема: некоторые любители вина недовольны бутылкой объемом 0,75 л, поскольку она им предписывает, сколько им следует пить. Если они выпивают менее трех четвертей литра, то остаток им приходится или выливать, или приберегать «на потом». А если им хочется выпить чуточку больше, то они вынуждены откупоривать новую бутылку.

Конвенциональное (стандартное) решение: Вы предлагаете продавать вино в бутылках различного размера.

Изолированное, оригинальное решение: Вы предлагаете продавать вино в виде порошка. Тогда каждый сможет самостоятельно определить, сколько он хочет выпить и в какой концентрации.

Креативное решение: Вы предлагаете упаковывать вино в мешки из мягкого искусственного материала. И использовать клапан для того, чтобы воздух не проникал внутрь мешка, а его содержимое можно было сцеживать с точностью до капли. Жесткая и стабильная внешняя упаковка придаст мягким мешочкам необходимую опору.

Следует, однако, иметь в виду одно неизбежное обстоятельство: действительно хорошие креативные идеи сегодняшнего дня завтра превращаются в рутину.

В практике теории принятия креативных решений широко используются такие методы, как метод «мысленных шляп» по Э. де Боно и метод синектики, которые и описаны ниже.

4.2. Метод «шесть мыслительных шляп» Э. де Боно

Этот метод тесно связан с техниками воображения. Эти техники помогают размышлять над проблемой с различных точек зрения; охватывать все существенные аспекты, причем это будет более эффективным, чем в том случае, если думать о них «непосредственно». Перенимая определенные роли и точки зрения, Участник игры может действовать играючи и «бесцеремонно», что значительно расширит радиус идей.

Метод «шести мыслительных шляп» разработан специалистом по теории креативности Эдвардом де Боно (Edward de Bono). Эта модель может применяться для изучения перспектив развития сложной ситуации или проблемы. Подход к решению разными путями часто является наиболее приемлемым при выработке стратегии или в процессе принятия сложных решений. Метод можно применять в процессе принятии индивидуальных решений, но особенно подходит для принятия решений в группе.

Если подойти к изучению метода более конкретно, то речь идет о том, что лицо, принимающее решение, «примеряет» на себя по очереди различные точки зрения. Нужно «надеть» одну из «мыслительных шляп» и пытаться оценить свое решение с данной позиции. Разумеется, нужно будет продумать аргументы в защиту этой позиции. Таким образом, можно более широко взглянуть на проблему.

Шляпы могут быть заменены нарукавными повязками либо карточками тех же цветов: белый, красный, черный, желтый, зеленый и синий.

43/66

«Шляпы» при принятии решений одним лицом

Существует пять «шляп» разных цветов, каждая из которых имеет «собственный взгляд» на вещи. «Надевая» (мысленно) на себя какую-либо из «шляп», необходимо обдумывать свое решение в соответствии с ее позицией.

«Белая шляпа» (наблюдатель, эксперт). Она символизирует белый лист бумаги. Нейтральная позиция. Акцент сделан на доступной информации и объективных фактах. Что еще нужно? Как это может быть получено?

«Красная шляпа». Она символизирует огонь и тепло. Акцент на чувствах, эмоциях, интуиции, предчувствиях. Представляет свои взгляды без объяснений и доказательств.

«Черная шляпа». Она символизирует безжалостного судью в черной мантии. Акцент на критику и сомнения. Логично негативный взгляд на вещи. Почему что-то плохо?

«Желтая шляпа». Она символизирует солнечный свет и оптимизм. Логично позитивный взгляд на вещи. Ищет преимущества, выгоды, выделяет хорошие моменты.

«Зеленая шляпа». Она символизирует флору и развитие. Акцент на креативном мышлении. Строит гипотезы и делает предположения о возможностях, генерирует новые идеи.

«Синяя шляпа» (наблюдатель, эксперт). Она символизирует небо, спокойствие (хладнокровие). Отстраненная позиция Акцент на обобщение. Контроль процесса, шагов, других шляп, председателя, организатора, размышление о размышлении.

Ни один из стилей размышления (или шляпа) по сути «не лучше» другого. Полная, сбалансированная команда признает необходимость всех шляп для рассмотрения всех аспектов решаемой задачи или проблемы. Кто-то может выступить даже в роли адвоката дьявола для пользы дискуссии.

4.2.1. «Шляпы» при принятии решений в группе

Смена «шляп»

Со «шляпами» можно работать как в предложенном выше порядке, так и выбирать их случайно, например, сделать шесть карточек разных цветов и вытягивать их наугад. Но как будет организована смена «шляп» необходимо решить до начала игры. Обратите внимание на то, что «черную шляпу» нельзя вводить в игру слишком рано. Рекомендуется применять при решении проблемы карточки только в том случае, если предыдущее решение было удачным.

Преимущество применения «шляп» в групповых решениях заключается в том, что они препятствуют возникновению любой конфронтации, поскольку каждый высказывается под определенной «шляпой» и поэтому ему/ей не приходится отстаивать свою настоящую

44/66

позицию и реагировать на критику. «Мыслительные шляпы» диктуют участникам определенные роли. Тот, кто начинает во всем сомневаться, не виноват в этом и не старается все испортить, — просто в этот момент на нем «черная шляпа», и он должен вести себя именно таким образом.

«Мыслительные шляпы» обладают огромным количеством возможностей. Но в начале игры необходимо установить правила перехода «шляп», а затем неукоснительно следить за порядком, иначе могут возникнуть конфликты.

Возможные варианты смены «шляп»

1.Раздать «шляпы» (карты) участникам. После первого применения они могут быть розданы снова. В ходе игры каждый должен пройти все шесть цветов.

2.Установить определенный порядок, в котором карточки будут переходить от одного игрока к другому.

3.Отдать какую-либо «шляпу» определенной группе людей.

4.Каждому, кто решит высказаться, давать ту «шляпу», которую он захочет.

Решающим является то, что у каждой шляпы свое значение, и кто бы ее ни надел, он/она должны пытаться исходить из этого значения, внося свой вклад в общую работу. При этом также нужно позаботиться о том, чтобы вовремя прекратить игру, взвесить все аргументы и принять, наконец, решение.

Пример

Последовательность проведения типичного семинара «6 шляп»

Шаг 1: Представление фактов ситуации (Белая шляпа)

Шаг 2: Генерирование идей относительно того, как лучше управлять ситуацией (Зеленая шляпа)

Шаг 3: Оценка достоинства идей

—Список суммарных выгод (Желтая шляпа),

—Список отрицательных сторон (Черная шляпа)

Шаг 4: Осознание существенных мнений всех участников об альтернативах (Красная шляпа)

Шаг 5: Подведение итогов и закрытие собрания (Синяя шляпа)

Продолжительность: в зависимости от постановки задачи и размера группы от 20 минут до 2 часов.

45/66

4.3. Метод «три мыслительных стула» Уолта Диснея

Об Уолте Диснее рассказывают, что, работая, он последовательно входил в три различные роли: мечтателя, реалиста и критика. Дисней сознательно как можно дальше отделял эти роли друг от друга. Когда он менял свою роль, он менял и свое место, поэтому у него якобы сначала было три разных стула для размышлений, а позже он даже стал использовать для этих различных образов мышления три разных помещения.

Эту стратегию можно использовать следующим образом:

в своих размышлениях последовательно исходить из различных позиций;

связывать эти позиции с определенными местами для того, чтобы закрепить их.

Вероятно, вначале будет непросто переключиться на другую роль и освоиться в ней. Однако позже это переключение будет сильно облегчать жесткая связь между ролью и определенным местом. Связь между местом и образом мыслей является решающей, даже если сначала это и будет казаться чем-то искусственным и сложным.

Для реализации метода мыслительных стульев Диснея нужны три различных места, бумага и письменные принадлежности.

Стул мечтателя

На стуле мечтателя Вы придумываете самые фантастические вещи. Вы играете самыми разнообразными возможностями и, самое главное, невозможностями. Вы переворачиваете вещи с ног на голову, увлекаетесь отдаленными темами, шутите и осуществляете самые отчаянные сочетания. Вам можно почти все, нельзя лишь думать о своей проблеме всерьез. Записывайте, если хотите, свои идеи и представления на бумагу.

Стул реалиста

На этом месте Вы включаете здравый смысл. Постарайтесь развить сумасшедшие идеи мечтателя. Подхватите их, пусть они будут толчком для Вашей мысли, но и сейчас ищите новые решения. Продвигайтесь вперед планомерно и благоразумно. Выберите самый короткий и целесообразный путь. Будьте прагматичны.

Стул критика

А теперь надо подвергнуть идеи беспощадной критике. Проверьте: есть ли в них что-то? Можно ли их использовать? Стоят ли они того? Хотите ли Вы их вообще? Что в них излишне и может быть вычеркнуто?

Смена стульев

Следите за тем, чтобы не приклеиться на слишком долгий срок к одному стулу. Даже при

46/66

одном вопросе неоднократно меняйте стулья. Когда Вы заканчиваете работу над проектом, по возможности Вам следует сидеть на месте реалиста.

Продолжительность: в зависимости от постановки задачи и размера группы от 20 минут до 2 часов.

Описанные выше методы «мысленных шляп» и «мыслительных стульев» имеют как сильные, так и слабые стороны.

Сильные стороны:

позволяет дистанцироваться от проблемы;

охватывает много точек зрения;

может снять напряжение в групповых сеансах («мыслительные шляпы»).

Слабые стороны:

оставляет лицо, принимающее решение, в относительной близости от его привычного образа мышления, поэтому, если необходимы большие «креативные скачки», то стоит предпочесть анализ слов-раздражителей или ментальные провокации;

вначале воспринимается как нечто искусственное, проявляет всю свою эффективность лишь после определенной тренировки.

4.4. Метод синектики

Синектика — комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий принципы и приемы как мозгового штурма, так и метода аналогий и ассоциаций.

Слово «синектика» имеет греческое происхождение; неологизм, означающий объединение разнородных элементов. Термин «синектика» введен У. Гордоном в 50-е гг. XX в. для преодоления ортодоксального способа мышления, выхода за рамки ограничений, накладываемых традиционной постановкой проблемы.

Синектика позволяет выйти за рамки какого-либо конкретного образа мыслей (действий) и значительно расширяет диапазон поиска новых идей за счет представления привычного непривычным, и наоборот. В основе метода лежит поиск нужного решения за счет преодоления психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем.

Метод синектики связан с ориентацией спонтанной деятельности мозга человека на исследование и решение поставленной проблемы в специально подобранной группе людей путем использования аналогий. Решение проблемы ищет группа специалистов разных профессий, как владеющих этим методом, так и только приступающих к его

47/66

овладению. Рекомендуется, чтобы члены синектической группы (кроме ее руководителя) перед началом работы не знали сути рассматриваемой проблемы, что позволяет им абстрагироваться от привычного стереотипа мышления.

Заседание группы обычно начинается не с формулирования проблемы в целом, а с обсуждения отдельных ее аспектов, намеченных руководителем. Это могут быть, например, физические условия, в рамках которых ищется решение.

Пример.

Необходимо найти способ сверления отверстий в условиях невесомости. Чтобы дать участникам заседания представление о специфических условиях этого процесса, на нитке подвешивают кусок пенопласта и присутствующим предлагают просверлить в нем отверстие обычной дрелью, ничем, естественно, его не удерживая. Убедившись, что этого сделать нельзя, участники получают импульс для поиска необычных способов сверления, пригодных в условиях невесомости (например, прожигание раскаленным стержнем, лазерным лучом).

Метод синектики используется для решения как простых проблем типа: «Спроектировать усовершенствованный нож для открывания консервных банок» или «Создать простое и надежное устройство, информирующее руководителя о критической ситуации», так и для решения более сложных проблем, например, «Разработать новый вид молочного продукта с добавками витаминов, реализуемый на важных для Алтайского края рынках сбыта с общим годовым объемом продаж не менее 12 млрд. руб.».

Одна из важнейших частей синектической процедуры — выяснение того, как участники представляют себе обсуждаемую проблему. Для этого они, включая эксперта, предлагают свои варианты ее определения. Руководитель фиксирует их и выставляет на всеобщее обозрение, что имеет существенное психологическое значение: каждый участник воспринимает проблему как свою. У него возникает желание ее решить. В дальнейшем руководитель задает наводящие вопросы, вызывающие ассоциации и аналогии.

Различают четыре типа аналогий.

1.При прямых аналогиях сравниваются родственные объекты. Они обеспечивают полезный результат для сложных систем при условии, что параметры искомой проблемы адекватны параметрам аналога.

2.Субъективные (личные) аналогии предусматривают мысленное перевоплощение участника. Необходимо представить себя в качестве объекта анализа. Например, в кондитерской промышленности требуется большое количество грецких орехов. Проблема связана с высокой трудоемкостью операции отделения скорлупы от ядра, и неясно, как можно механизировать этот труд с тем, чтобы микрочастицы скорлупы не попадали в конечную продукцию. Используя субъективную аналогию, участников просят представить себя грецким орехом: «Что вы чувствуете,

48/66

находясь внутри оболочки?» Так появилась идея взломать оболочку изнутри с помощью воздуха, поступающего под высоким давлением в специально просверленное отверстие.

3.В случае символических аналогий используются поэтические метафоры и сравнения, в которых характеристики одного объекта отождествляются с характеристиками другого, например: «дерево» целей, «дерево» проблем, «надежная ненадежность», «вынужденная свобода» и др.

От группы требуется сформулировать простые фразы-парадоксы, навеянные в рамках символических (знакомых) аналогий, с тем, чтобы осуществить необходимые обобщения. Такие фразы называют «сжатым конфликтом».

4.Фантастическая аналогия предусматривает мысленное представление вещей такими, какими они, не являются на самом деле, но какими хотели бы их видеть с учетом фантазии. Например, хотелось бы иметь маленького «человечка» для набора телефонного номера; хотелось бы, чтобы дорога существовала лишь там, где ее касаются колеса автомобиля, и др. Фантастическая аналогия предназначена сделать метафорическую дистанцию от существующего объекта до фантаст-аналога максимальной.

Членов группы приучают преодолевать боязнь раскрывать друг перед другом глубоко личные мысли. Чтобы научить членов группы распознавать признаки приближения к решению, которое ведет ко всеобщему удовлетворению и душевному подъему, используют записи процедуры метода синектики на магнитофон (диктофон).

Последовательность проведения синектической процедуры такова:

а) проблема, как она задана;

б) очищение от очевидных решений — дискуссия, в ходе которой члены группы выясняют свои взгляды на очевидные решения, поскольку они едва ли дадут нечто большее, чем простое сочетание существующих решений;

в) превращение необычного в привычное — поиск аналогий, позволяющих выразить «заданную проблему» в терминах, хорошо знакомых членам группы по опыту их работы. На этом этапе допускается игнорирование физических законов, например: «Вы хотите сказать, что нам нужна антигравитационная машина?»;

г) проблема, как она понята, — определяются главные трудности и противоречия, препятствующие решению проблемы;

д) наводящие вопросы — председательствующий предлагает дать решение, пользуясь одним из типов аналогий. Члены группы в свободной манере проигрывают каждый наводящий вопрос. Когда появляется перспективная идея, ее развивают словесно до того момента, когда члены группы смогут построить механизм или прототип устройства.

На решение проблемы по методу синектики требуется время порядка нескольких недель при полном рабочем дне. При этом часть времени уходит на дискуссии, а часть — на

49/66

выполнение практических работ.

Раздел 5. Типичные ошибки, допускаемые при принятии рациональных решений

5.1. Введение: типичные ошибки, допускаемые при принятии рациональных решений

Чтобы выжить в современном, жестком и быстро меняющемся мире, менеджеры должны научиться принимать решения как можно быстрее, учиться на собственных и чужих ошибках и избегать возрастающей приверженности к неудовлетворительному курсу действий.

Принятие решений — важнейшая задача любого руководителя. Плохое решение может безвозвратно погубить дело или карьеру. Причина принятия плохих решений чаще всего кроется в методе их принятия: не были четко определены варианты выбора, не была собрана точная информация, не были взвешены все достоинства и недостатки. Однако иногда процесс принятия решения тут ни при чем: человеческий мозг работает таким образом, что порой мы просто делаем неправильный выбор.

Теоретики и практики в области принятия решений накопили достаточный опыт оценки результатов принятия решений в бизнесе и управлении. Это позволило им сделать ряд обобщений, которые могут быть полезны тем, кто стремится избежать хотя бы уже описанных (назовем их типичными) ошибок. Представляется целесообразным рассмотреть опубликованные материалы трех авторов: Матиаса Нѐльке, Пола Натта и Джона Хэммонда с соавторами.

Все авторы, так или иначе, оперируют словами «ошибка» и «ловушка». Ошибка — это неправильность в действиях, поступках, высказываниях, мыслях. Ловушка — это то, посредством чего можно кого-либо перехитрить, обмануть, поймать.

5.2. Матиас Нѐльке — ошибки

Матиас Нельке (Matthias Nollke) называет шесть наиболее распространенных ошибок при принятии решений, которые представлены в табл. 3.

Таблица 3. Ошибки при принятии решений