принятие рациональных и креативных решений

5.3. Пол Натт — причины неудачных решений в бизнесе.

5.3.1. Ошибки при принятии решений в бизнесе, их причины и последствия

Пол Натт (Paul Natt), профессор в области менеджмента и социальной политики в Колледже бизнеса Университета штата Огайо (Ohio State University’s College of Business),

специализируется на изучении того, как организации принимают решения. Он пишет, что половина принимаемых в бизнесе решений оказывается неудачной. Реальный уровень неудач может быть еще больше, потому что ошибочные решения, которые не стали предметом всеобщего достояния, обычно скрываются.

Пол Натт рекомендует: «Для того чтобы принимать качественные решения, вы не должны совершать тех ошибок, которые присутствуют во всех неудачных проектах, и попадать в те ловушки, которые могут привести к неправильным решениям».

Таблица 4. Ошибки, чаще всего совершаемые при принятии решений в бизнесе

наилучшей практике

2. Принятие поспешного решения об использовании ценных ресурсов до того, как будут собраны все необходимые факты

3. Расходование времени и денег на демонстрацию того, что работа ведется не напрасно

Для того чтобы избежать этих ошибок, необходимо:

1.Учиться использовать наилучшие подходы на каждом этапе процесса принятия решений.

Ошибки с наибольшей вероятностью совершаются тогда, когда используется неэффективный подход. Те, кто принимает качественные решения, осуществляют интенсивный поиск новых идей, которые соответствуют желаемым целям, и открыто оценивают возможные варианты.

Они также анализируют потерянные возможности, для того чтобы принимать более качественные решения в будущем. И, что важно, они не оставляют никаких шансов тем силам, которые могут заблокировать действия по принятию решений.

2. Быть сфокусированными на проблеме.

Характерной особенностью большинства ошибок является то, что поспешные решения, а именно реализация первой пришедшей на ум идеи, сопровождаются интенсивными и масштабными усилиями по манипулированию фактами. Подход, предполагающий

53/66

тщательный анализ, вероятно, приведет к лучшим результатам. Намного более продуктивным является инвестирование времени в разработку эффективного решения, направленного на решение проблемы, чем трата большего времени в будущем на устранение неполадок.

3. Разумно использовать ресурсы.

Во многих случаях больше времени и денег тратится на устранение неполадок, чем на принятие качественного решения с самого начала. Это стремление людей, принимающих решение, оправдывать свои действия оттягивает ресурсы от поиска лучших альтернатив и попыток согласовать различные точки зрения. Типичной характеристикой качественных решений является то, что в процессе их принятия делаются инвестиции в анализ проблемы, осуществляется поиск всех жизнеспособных альтернатив и разрабатывается решение, которое соответствует потребностям всех заинтересованных сторон.

5.3.2. Ловушки

Пол Натт дает краткую характеристику перечисленных в табл. 4 ловушек.

Ловушка № 1

Ошибочные указания, которые не согласуются с фактами.

Поспешность с выводами — Первая же идея, которая кажется значимой, принимается как критическая.

Неправильное использование ресурсов — Отсутствует поиск истинных причин или альтернативных точек зрения.

Использование ошибочного подхода — Принимающие решения соглашаются с точкой зрения влиятельных людей.

Подход наилучшей практики к избежанию ловушки № 1: Создайте сеть со всеми ключевыми заинтересованными группами для того, чтобы вовлечь их в процесс определения проблемы и разработки решения.

Ловушка № 2

Игнорирование потенциальных барьеров на пути реализации решения.

Поспешность с выводами — Действия предпринимаются до того, как вовлечены все социальные и политические силы.

Неправильное использование ресурсов — Не исследуются интересы и мнение ключевых заинтересованных лиц и групп.

Использование ошибочного подхода — При реализации используется власть и принуждение, а не логика.

54/66

Обычно эта ловушка возникает тогда, когда лицо, принимающее решение, пытается (умышленно или неумышленно) собирать только те факты, которые поддерживают выбранную им тактику действий. Обычно опрашиваются эксперты, а затем результаты опроса представляют выбранный курс как единственно приемлемый. После этого издается приказ, предоставляющий руководителям организации полномочия двигаться в обозначенном направлении, даже если это идет в разрез с их представлением о наиболее благоразумном курсе действий. При этом использование приказов оправдывается необходимостью быстро действовать.

Подход наилучшей практики к избежанию ловушки № 2: Демонстрируйте необходимость в действии и затем привлеките ключевых заинтересованных лиц к выработке решения.

Ловушка № 3

Нечеткое определение направления.

Поспешность с выводами — Нежелание признавать наличие проблемы.

Неправильное использование ресурсов — Мало времени тратится на прояснение результатов, которые необходимо получить.

Использование ошибочного подхода — Предполагается, что все знают, в каком направлении нужно следовать.

Третья ловушка связана с неопределенностью, когда люди, ответственные за реализацию решения, точно не знают, какими должны быть итоговые результаты. Проблемы, следовательно, возникают потому, что людям приходится принимать решения, основываясь на потребностях момента, а не двигаться вперед в направлении заранее определенных четких целей.

Подход наилучшей практики к избежанию ловушки № 3: Установите цели, которые создадут ясную картину результатов, которые необходимо получить.

Ловушка № 4

Неспособность посмотреть за пределы текущей практики бизнеса.

Поспешность с выводами — Давление делает очевидное решение своевременным и прагматичным.

Неправильное использование ресурсов — Небольшое количество ресурсов используется для поиска лучших идей или инноваций.

Использование ошибочного подхода — Принимается «быстрое решение», основанное в основном на том, что делают другие.

Эта ловушка основывается на привычке принимать «быстрые решения». Когда возникает проблема, руководители компании смотрят, как другие организации решают эту проблему

55/66

и копируют подход. Основная идея заключается в том, что другие уже опробовали все возможные варианты и выбрали один подход, следовательно, нужно делать то же самое. В реальной жизни такой подход имеет множество скрытых проблем.

Подход наилучшей практики к избежанию ловушки № 4: Ищите новые и инновационные альтернативы, особенно те, которые могут принести преимущество первым.

Ловушка № 5

Сбор только той информации, которая поддерживает определенное решение.

Поспешность с выводами — Вырабатывается оборонительная оценка, которая может быть использована только для оправдания решения.

Неправильное использование ресурсов — Деньги тратятся на защиту идей, а не на анализ рисков.

Использование ошибочного подхода — Используется для оценки издержек без прогнозирования выгод.

Пятая ловушка является следствием предыдущей. После того как найдено «быстрое решение», собирается только та информация, которая оправдывает принятое решение, а любая другая информация игнорируется. Чаще всего в этом типе анализа полностью игнорируется риск, не делается прогноз объемов сбыта, прибыли и других показателей. В целом, собираются только те данные, которые поддерживают определенное решение.

Подход наилучшей практики к избежанию ловушки № 5: Оцените риски, отбросьте все альтернативы с неприемлемым уровнем риска и просчитайте в количественной форме выгоды.

Ловушка № 6

Игнорирование важных этических вопросов и проблем.

Поспешность с выводами — Делается предположение, что все решения являются политически нейтральными.

Неправильное использование ресурсов — Ни время, ни деньги не тратятся на то, чтобы выявить этические принципы и ценности людей.

Использование ошибочного подхода — Система ценностей человека или организации не замечается.

Все решения содержат этические дилеммы. Интересы тех, кто платит, кто получает выгоды и кто принимает решения, часто не совпадают. Эта ловушка возникает, когда принимающий решение игнорирует эти конфликты интересов и действует на основе нерелевантных этических принципов.

Подход наилучшей практики к избежанию ловушки № 6: Рассмотрите этические

56/66

принципы как внутренних, так и внешних заинтересованных лиц и сопоставьте их.

Ловушка № 7

Отсутствует обучение на прошлых успехах и поражениях.

Поспешность с выводами — Формируются высокие ожидания, которые постоянно требуют высоких результатов.

Неправильное использование ресурсов — Очень мало тратится ресурсов на то, чтобы учиться на своем опыте.

Использование ошибочного подхода — Используются стимулы, побуждающие исправлять прошлые ошибки.

Эта последняя ловушка появляется тогда, кода принимающий решение совершает одну и ту же ошибку снова и снова. Отсутствует обучение на предыдущих решениях, и ставка делается на удачу. Это может выглядеть странным, но многие организации помещают своих работников именно в такие условия, при этом они нетерпимы к неудачам сотрудников. Следовательно, люди вынуждены или безропотно подчиняться или скрывать свои ошибки.

Часто существуют «неправильные» стимулы, побуждающие давать вводящую в

заблуждение информацию об истинной ситуации в любом проекте, когда дела идут плохо. Вводящие в заблуждение данные смешиваются с отрывками хороших новостей, для того чтобы создать иллюзию, что проект и его результаты трудно оценить. Таким образом, никто в команде руководителей не может сказать с достаточной определенностью, что происходит с проектом, для того чтобы потребовать корректирующих действий. Другие участники проекта в то же самое время не в состоянии понять, что происходит и почему.

Подход наилучшей практики к избежанию ловушки № 7: Поощряйте честную оценку действий компании и стремитесь к получению результатов, которые выгодны всем заинтересованным сторонам.

5.3.3. Принятие качественных решений: рекомендации Пола Натта

Для того чтобы принимать в будущем более качественные решения Пол Натт рекомендует следующее.

1. Возьмите на себя личную ответственность за усилия по принятию всех решений.

Чем больше вы вовлечены в процесс принятия решений, тем выше ваши шансы на успех.

2.Руководствуйтесь вашими личными этическими принципами при принятии всех решений.

Примите во внимание этические принципы других сторон и обсудите с ними решение, для того чтобы увеличить вероятность успеха.

57/66

3. Разберитесь во всех проблемах, которые заслуживают внимания.

Проанализируйте, какие проблемы необходимо решить, а что является всего лишь второстепенной проблемой, тщательно изучите все точки зрения. Потратьте некоторое время на определение того, что является основной проблемой, для того чтобы принять более качественное комплексное решение.

4. Решительно преодолевайте барьеры, встающие на пути реализации решений.

Обычно реализация решения наталкивается на социальные и политические барьеры. Лично принимайте участие в устранение этих барьеров. И не попадите в ловушку, считая, что вы можете издать приказ, которого все послушаются. Это редко срабатывает.

5. Четко обозначьте цели в русле определенного вами направления.

Когда вы точно определяете результаты, а не средства их достижения, то открываете возможности для обсуждения новых идей. То, что вы делаете ваш поиск более качественных решений открытым, снижает вероятность того, что решение, которое вы в конечном итоге примете, окажется ошибочным. Будьте восприимчивы к новым идеям.

6. Серьезно подумайте о принятии рационального решения.

Качественный процесс принятия решения включает определение необходимых действий и того, как двигаться вперед и действовать. Будьте логичны в своем подходе. Не игнорируйте политические вопросы. Если вам удастся объединить четкое мышление с дипломатическими действиями и искусным продвижением правильного решения, ваша организация будет успешно двигаться вперед.

7. Всегда ищите более чем один вариант решения проблемы.

Упрощенно говоря, если у вас есть несколько альтернативных вариантов, то вы примете более качественное решение. Даже отвергнутые решения являются полезными, потому что они подтверждают, что является наилучшим курсом действий. В идеале вы можете включить идеи из множества различных подходов в свое окончательное решение. Воспитайте у себя привычку вырабатывать один вариант эталонный, а другой — с инновационным подходом. Затем найдите решение, в котором будут скомбинированы лучшие черты нескольких вариантов.

8. Рассматривайте все решения как возможность обучения.

Стремитесь к тому, чтобы все ошибки, которые совершает организация, обсуждались свободно и открыто. Таким образом, все, что можно почерпнуть из предыдущего опыта, попадет в фокус вашего внимания. Эта практика также откроет доступ к дополнительной информации о результатах. Чем более открытыми будут эти обсуждения и анализ, тем лучше будут осознаны выученные уроки.

5.4. Хэммонд о скрытых ловушках процесса принятия решения

Джон Хэммонд, Ральф Кини и Говард Райффа изучили восемь психологических ловушек,

58/66

которые чаще всего подстерегают нас в процессе принятия решения.

Якорение заставляет придавать слишком большое значение исходной информации. Желание сохранить статус-кво вынуждает нас придерживаться текущего положения вещей даже при наличии лучшего выбора. Мысль о необратимых затратах толкает нас на повторение ошибок прошлого. Если мы принимаем желаемое за действительное, то начинаем искать подтверждение собственному мнению, игнорируя при этом любую информацию, которая ему противоречит. Неверная формулировка проблемы с самого начала может направить процесс принятия решения в ложное русло. Самонадеянность заставляет нас переоценивать собственные способности прогнозировать и давать точную оценку. Желание перестраховаться приводит к тому, что мы становимся слишком осторожными при прогнозировании маловероятных событий. Постоянство памяти заставляет нас придавать слишком большое значение трагическим событиям прошлого.

1. Якорение.

Якорение принимает разнообразные формы. Оно может быть простым и сравнительно безобидным, как фраза, произнесенная вашим коллегой, или статистические данные, опубликованные в утренней газете. Оно может быть коварным, как стереотип в отношении к цвету кожи, акценту или стилю одежды. В бизнесе якорение наиболее часто встречается в форме предыстории или тенденции. Специалист по маркетингу, планирующий объем продаж на следующий год, часто начинает с того, что изучает соответствующие показатели за прошлый год. Старые цифры становятся якорями, которые маркетолог затем изменяет с учетом других факторов. Хотя такой подход может быть довольно эффективным, он придает слишком большое значение прошедшим событиям и слишком малое — иным факторам. При быстром изменении ситуации на рынке такие якоря могут стать причиной неверных рыночных прогнозов и неправильных решений.

Якоря влияют на решения не только руководителей, но и бухгалтеров, инженеров, банкиров, юристов, консультантов и биржевых аналитиков. Никто не может уклониться от их влияния: они слишком широко распространены.

Однако руководители, знающие об опасности якорения, могут избежать этой ловушки, применяя следующие методы.

Всегда рассматривайте проблему с разных точек зрения. Попробуйте использовать альтернативную стартовую позицию или подход, вместо того чтобы придерживаться однажды избранной тактики.

Обдумайте проблему самостоятельно, прежде чем советоваться с другими: их идеи могут стать якорями для вашего мышления.

Судите о вещах непредвзято. Получайте информацию от различных людей и используйте их мнение, чтобы раздвинуть рамки вашего мышления и направить его в новое русло.

59/66

2.Статус-кво: люди, принимающие решения, чаще склоняются к вариантам, позволяющим сохранить существующее положение вещей.

Причина ловушки статус-кво лежит глубоко в нашем подсознании: это желание защитить свое «я» от внешнего вмешательства. Нарушение текущего положения вещей подразумевает переход к действию, а когда мы предпринимаем действия, то несем за них ответственность, можем подвергнуться за них критике или пожалеть о них. Неудивительно поэтому, что мы предпочтем возможность ничего не делать. В большинстве случаев попытки сохранения статус-кво означают желание выбрать безопасный вариант, поскольку это уменьшает психологический риск. При этом, чем больше вариантов выбора предлагается, тем сильнее желание оставить все как есть.

В бизнесе, где грехи действия (совершения поступка) обычно наказываются строже, чем грехи бездействия, статус-кво обладает особой притягательной силой. Многие слияния оказываются неудачными потому, что поглощающая компания избегает решительных действий, чтобы изменить существующую структуру управления и сделать ее более подходящей к новым условиям. Обычно они рассуждают таким образом: «Давайте не будем торопиться и подождем, пока ситуация стабилизируется». Однако с течением времени структура управления все более укореняется, и изменить ее становится все сложнее. Упустив возможность провести изменения в подходящий момент, компания становится заложницей сложившегося положения вещей.

3.Еще одно глубоко укоренившееся предубеждение состоит в том, что, делая выбор, вы пытаетесь оправдать предыдущие решения, даже если они уже утратили свою актуальность.

Например, вы потратили массу усилий, пытаясь исправить плохого сотрудника, которого вообще не стоило принимать на работу. Наши прошлые решения становятся тем, что экономисты называют необратимыми затратами — временными или денежными затратами, которые невозможно вернуть. На рациональном уровне мы понимаем, что необратимые затраты не имеют отношения к текущему решению, тем не менее они завладевают нашим разумом и приводят нас к неверным решениям.

Часто это происходит потому, что люди не хотят (сознательно или нет) признать свою ошибку. Признание неверного решения может быть личным делом, касающимся лишь вашей собственной самооценки, но в бизнесе плохое решение часто вызывает общественный, резонанс, сопровождающийся критикой со стороны коллег или начальства. Если вы уволите плохого работника, которого сами же приняли на работу, то тем самым публично признаете свою ошибку. Психологически легче оставить его на работе, даже если это усугубит последствия неправильного решения.

Иногда ловушка необратимых затрат связана с корпоративной культурой. Если наказание за неверное решение слишком сурово, то менеджеры будут до последнего защищать свои неудачные проекты, надеясь со временем как-то исправить положение.

4.Ловушка «желаемого и действительного» не только побуждает нас выбирать определенные источники информации, но и истолковывать полученные

60/66