принятие рациональных и креативных решений

сведения таким образом, чтобы поддержать нашу точку зрения, игнорируя то, что ей не соответствует.

В этом случае задействованы две мощные психологические силы. Первая связана с нашей неосознанной склонностью выбирать ту или иную линию поведения еще до того, как мы выясним, почему хотим поступить так, а не иначе. Вторая состоит в том, что мы более заинтересованы в том, что нам нравится, а не наоборот. Таким образом, вполне естественно, что мы выбираем информацию, которая поддерживает наше подсознательное решение.

5.Ловушка неверной формулировки может принимать различные формы и часто бывает связана с другими психологическими ловушками.

Формулировка может вызвать желание сохранить статус-кво или способствовать созданию якорения. Она может привлечь внимание к необратимым затратам или заставить принять желаемое за действительное. Исследователи процессов принятия решения выделили два типа неверных формулировок, наиболее часто мешающих сделать правильный выбор.

Выигрыш или проигрыш. Люди предпочитают избегать риска, когда речь идет о выигрыше, но готовы рискнуть, когда речь идет о том, чтобы избежать потерь. Кроме того, люди обычно принимают проблему в том виде, в котором она сформулирована, вместо того чтобы дать ей собственное толкование.

Различные точки отсчета. Если в формулировке точка отсчета равна нулю, то это подчеркивает размер отдельно взятого выигрыша или проигрыша, а мысль о неблагоприятном исходе приводит в действие механизм консервативного мышления. Если же в формулировке точка отсчета больше нуля, то это наглядно демонстрирует финансовые последствия того или иного решения.

Неверно сформулированная проблема может испортить результат самого разумного решения.

Все ловушки, которые мы уже рассмотрели, могут повлиять на процесс принятия решения, связанного с неопределенностью. Однако существует еще несколько ловушек, особенно опасных в неоднозначных ситуациях, поскольку они снижают нашу способность оценить вероятность того или иного события.

Ловушки, связанные с оценкой и прогнозированием:

6. Самонадеянность.

Хотя большинство из нас не обладает значительными способностями к оценке и прогнозированию, на самом деле мы их часто переоцениваем. Это может стать причиной ошибочного мнения, а, следовательно, и неверного решения.

7. Перестраховка.

Еще одна ловушка, подстерегающая прогнозистов, это чрезмерная осмотрительность,

61/66

или перестраховка. Принимая особо важное решение, мы часто проявляем чрезмерную осторожность при оценке или прогнозировании, чтобы «подстраховаться».

Разработчики стратегии часто делают перестраховку частью официальной процедуры принятия решения. Ярким примером такой крайности служит методология «анализа наихудшего случая», которая когда-то была популярна при разработке систем вооружения и до сих пор применяется в некоторых конструкторских бюро и административных учреждениях. Этот подход инженеры использовали для разработки систем вооружения, способных функционировать при возможном наихудшем стечении обстоятельств, даже если вероятность такого исхода событий была бесконечно мала. Анализ наихудшего случая многократно увеличивает затраты без всякой практической пользы, доказывая, что чрезмерная осторожность так же опасна, как и недостаточная.

8. Постоянство памяти.

Поскольку мы часто строим наши предположения на основе прошлого, то можем подвергаться излишнему влиянию минувших событий, которые оставили неизгладимый след в нашей памяти. Волнующее или трагическое событие в нашей жизни способно сильно повлиять на ход наших мыслей. Вы будете более высоко оценивать степень вероятности дорожных происшествий, если сами попали в аварию (или просто наблюдали ее) по дороге на работу.

Все, что мешает вам адекватно оценивать события прошлого, помешает и вашей оценке вероятности будущих событий.

5.5. Ошибки, связанные с проведением исследований

При принятии управленческого решения одним из наиболее важных этапов является подготовительный этап, когда происходит формирование целей, формулировка проблемы, выдвижение гипотез, выбор стратегии и методов проведения исследований и, собственно, сбор необходимой для принятия решения информации.

Перечислим кратко, какие ошибки могут совершаться на данном этапе.

1.Цель исследования неясна, или истинная цель не доводится до сведения исполнителей.

2.Неправильно или некорректно сформулирована проблема и, следовательно, задачи исследования.

3.Выбранная стратегия и методология не позволяют получить достоверную, надежную информацию.

4.Сбор информации проводится так долго, что решение утрачивает свою актуальность.

5.Собранная информация группируется в интересах отдельных лиц или групп.

6.Собирается так много информации, в том числе не относящейся к решаемой

62/66

проблеме, что приходится принимать много частных решений, а основной вопрос остается без ответа.

7.Исследования проводятся без соблюдения норм корпоративной и общечеловеческой этики, что приводит к возникновению конфликтов в коллективе.

Предупрежден — значит вооружен

Ситуации, когда деловые решения не приходится тщательно обдумывать, случаются довольно редко. Однако наше мышление, к сожалению, иногда нас подводит. На каждой стадии процесса принятия решения нам могут мешать наши собственные ошибки в восприятии, наши предубеждения и прочие отклонения, способные подтолкнуть нас к неправильному выбору. Чем сложнее и важнее решение, тем вероятнее возможность ошибки, поскольку такое решение требует большего числа предположений и оценок, а также участия других людей. Чем выше ставка, тем выше риск попадания в ловушку.

Рассмотренные выше ошибки и ловушки могут встречаться поодиночке. Однако, что еще более опасно, они способны объединиться, вызвав цепную реакцию. Нагромождаясь одна на другую, они затрудняют путь к верному решению.

Лучшая защита от ошибок и ловушек (как одиночных, так и взаимосвязанных) — это знание. Если вы заранее предупреждены о ловушке, вы в нее не попадетесь. Даже если вы не можете избавиться от недостатков, присущих человеческому мышлению, вы вполне способны контролировать процесс принятия решения таким образом, чтобы распознать ошибки до того, как они заставят вас сделать неверный выбор. Если вы научитесь распознавать ловушки и избегать их, то обретете большую уверенность в своих решениях.

63/66

Глоссарий

А

Альтернатива

это последовательность действий, направленных на решение некоторой проблемы. Примеры альтернатив: приобретать или не приобретать новое оборудование, решение о том, какой из двух станков, различающихся по характеристикам, следует приобрести; следует ли внедрять в производство новый продукт и т.д.

И

Исходы

это некая количественная оценка, показывающая последствия определенной альтернативы при определенном состоянии среды (например, величина прибыли, величина урожая и т.д.).

К

Критерий эффективности в процессе принятия решений

это правило (мерило), позволяющее оценивать и выбирать предпочтительный (относительно данного критерия) вариант решения из множества допустимых альтернатив.

М

Метод прогнозных сценариев

определенным образом организованная исследовательская процедура построения сценариев возможного развития социально-экономической системы и исследования этих сценариев с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.

Р

Риск

это характеристика ситуации, имеющей неопределенность исхода, при обязательном наличии неблагоприятных последствий. Риск предполагает неуверенность, либо невозможность получения достоверного знания о благоприятном исходе в заданных внешних обстоятельствах.

С

Синектика

64/66

комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий принципы и приемы как мозгового штурма, так и метода аналогий и ассоциаций.

Состояние среды

ситуация, на которую лицо, принимающее решение, не может оказывать влияние (например, благоприятный или неблагоприятный рынок, климатические условия и т.д.).

Стохастическое управленческое решение

решение, принимаемое в ситуации, когда лицо, принимающее решение, имеет возможность хотя бы приблизительно установить, какие случайные события могут возникнуть, и оценить на основе имеющегося опыта вероятность их появления.

У

Управленческое решение (Managerial decision)

директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

65/66

Список рекомендуемой литературы

1.Балдин К. В., Воробьев С. H., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. — 4-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007.

2.Разработка управленческих решений: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим экономическим специальностям, специальности «Менеджмент организации» / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

3.Техники креативности / Матиас Нѐльке; [пер. с нем. М. Э. Рѐш]. — 2-е изд., стер. —

М.: Омега-Л, 2007.

4.Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л. И. Лукичѐва, Д. Н. Егорычев; под ред. Ю. П. Анискина, — 2-е изд., стер. — Москва: Издательство «Омега-Л», 2007.

5.Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно / Матиас Нѐльке; [пер. с нем. Д. В. Ковалевой]. — 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2007.

6.Хэммонд Дж., Кини Р., Райффа Г. Равноценный обмен: рациональный подход к достижению компромисса.: Эффективное принятие решений / Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

7.Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Финансы и кредит, 1991.

8.Эффективное принятие решений / Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Список рекомедуемых Интернет-ресурсов

http://www.cfin.ru/finanalysis/monte_carlo1.shtml (И. Волков, М. Грачева. Вероятностные методы анализа рисков)

http://mbs-journal.ru/journal/sum_pdf/090_mini1192005893.pdf (Пол Натт. Почему принимаются неправильные решения. Как избежать ловушек и ошибок, ведущих к катастрофе)

66/66