- •Инновационный менеджмент
- •167982, Г. Сыктывкар, ул. Ленина, 39
- •Инновационный менеджмент
- •167982, Г. Сыктывкар, ул. Ленина, 39
- •Оглавление
- •Введение
- •1. Инновационный менеджмент
- •1.1. Основные понятия инновационного менеджмента
- •1.2. Классификация инноваций
- •1. В зависимости от технологических параметров:
- •2.2. Инновационные циклы й. Шумпетера
- •2.3. Современные концепции инноватики. С. Ю. Глазьев – экономист-современник
- •2.4. Теория технологических укладов с. Ю. Глазьева
- •Контрольные вопросы
- •3. Понятие и виды инновационных стратегий
- •3.1. Сущность инновационной стратегии
- •3.2. Классификация инновационных стратегий
- •3.2.1. Виды научно-технических стратегий
- •3.2.2. Типы инновационных стратегий
- •3.2.3. Классы инновационной стратегии
- •3.2.4. Виды стратегий в отношении ранее освоенной и совершенствуемой продукции
- •3.2.5. Виды инновационной стратегии в отношении новой продукции
- •3.3. Дополнительные элементы классификации инновационных стратегий
- •3.4. Выбор инновационной стратегии
- •3.5. Методы выбора инновационной стратегии
- •Контрольные вопросы
- •4. Типы инновационного поведения фирм
- •4.1. Классификация фирм в зависимости от типа стратегического инновационного поведения
- •4.2. Стратегии в сфере массового производства
- •4.2.1. Виоленты
- •4.2.2. Патиенты
- •4.2.3. Эксплеренты
- •4.2.4. Коммутанты
- •Контрольные вопросы
- •5. Основные функции инновационного менеджмента
- •5.1. Планирование
- •5.2. Организация процессов
- •5.3. Учет
- •5.4. Контроль
- •5.5. Мотивация
- •5.6. Регулирование
- •5.7. Координация
- •Контрольные вопросы
- •6. Управление инновационными проектами
- •6.1. Сущность инновационного проекта
- •6.2. Структуризация проекта
- •6.3. Основные критерии оценки инновационных проектов
- •6.4. Эффективность инновационного проекта
- •Контрольные вопросы
- •7. Риски в инновационной деятельности
- •7.1. Понятие риска. Его виды
- •0 % 25 % 50 % 75 % 100 %
- •7.2. Риск и неопределенность
- •7.3. Риск и инновации. Расхождение и взаимосвязь
- •Контрольные вопросы
- •8. Методы определения и оценки рисков
- •8.1. Виды методов определения и оценки рисков
- •8.2. Метод экспертных оценок
- •8.3. Метод рейтинговых оценок
- •8.4. Контрольные списки источников рисков
- •8.5. Метод корректировки нормы дисконта с учетом риска
- •8.6. Метод достоверных эквивалентов
- •8.7. Метод «точка безубыточности»
- •8.8. Метод «анализ чувствительности»
- •8.9. Метод сценариев
- •8.10. Метод «дерево решений»
- •8.11. Метод Монте-Карло
- •Контрольные вопросы
- •9. Управление риском
- •9.1. Объект и субъект риск-менеджмента
- •9.2. Департамент по управлению рисками: методология и практика
- •9.3. Формирование культуры принятия рисков
- •9.4. Служба риск-менеджмента в организационной структуре компании
- •Контрольные вопросы
- •10. Методы воздействия на риск
- •10.1. Методы управления рисками
- •10.2. Избежание риска
- •10.3. Принятие риска на себя
- •10.4. Смягчение риска
- •10.5. Страхование
- •10.6. Трансферт (передача риска)
- •Контрольные вопросы
- •11. Воздействие на риски. Практика применения
- •11.1. Персонал
- •10.2. Имущество. Финансы
- •11.3. Недвижимость и оборудование
- •11.4. Форс-мажорные обстоятельства
- •11.5. Предпринимательская деятельность
- •11.6. Контрагенты
- •Контрольные вопросы
- •12. Государственное управление инновационной деятельностью
- •Контрольные вопросы
- •Заключение
- •Библиографический список Основной
- •Дополнительный
4.2.3. Эксплеренты
Инновационная роль эксплерентов. Фирмы-эксплеренты – в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике – инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «ласточки», отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.
Эволюция эксплерентов. Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес – это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче – подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный, этап имеет скрытый характер.
На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер. С помощью различных способов снижается неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск. Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития – период бурного подъема. Потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, т. к. формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность. У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль. У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».
В производстве персональных компьютеров первоначально отставший от своих мелких соперников гигант IBM быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за два года превратился в лидера по их выпуску. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее. Причина поражения эксплерента: IBM умело использовала внутрифирменные стандарты (знаменитый G-совместимый стандарт) и обеспечила совместимость с машинами более высокого класса, что дало возможность потребителям в свою очередь использовать наработанный за десятилетия банк программ.
Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную. Лишь небольшое замедление роста электронной промышленности в конце 80-х годов привело на грань банкротства или потери самостоятельности знаменитые фирмы «Вэнг», Control Data, National Semiconductor, Nicksdorf.
Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз их оружием была финансовая мощь – они просто скупили пионеров. К середине 90-х годов почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений концернов. Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.
В настоящее время, в отличие от того, что было сто лет назад, немногие компании-эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами или новыми лидерами. При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия). Одна из самых успешных компьютерных фирм США – Compaq Computer уже на самых ранних этапах своего существования выдвинула лозунг: «Мы являемся не мелкой фирмой с большими планами, а крупной компанией в стадии формирования».