3.3. Дополнительные элементы классификации инновационных стратегий
Кроме классического деления стратегий на оборонительную и наступательную, некоторые авторы выделяют в числе важнейших ряд дополнительных элементов классификации. Так, В. Хартман и В. Шток выделяют в самостоятельный класс приспособительную стратегию и рассматривают в качестве ее основных признаков приобретение лицензий у ведущей фирмы и (или) попытки улучшить изделие, выпустить сходное изделие, обеспечив меньшие издержки производства, и т. д. По их мнению, для такой стратегии характерны более низкие расходы на НИОКР и меньший риск, однако вероятность получения высокой прибыли невелика. Кроме того, авторы проводят аналогию между данной стратегией и стратегией инновационной имитации, при которой делается попытка максимально точного копирования заимствованной технической идеи другой фирмы для того, чтобы приблизиться к конкурентам и изыскать новые возможности применения данной идеи.
Л. Водачек и О. Водачкова выделяют четыре основных типа инновационной стратегии: активно наступательную, умеренно наступательную, оборонительную и остаточную.
Активно-наступательная стратегия используется производителями, стремящимися быть первыми на рынке конкретного нововведения. Для этого они должны обладать высоким инновационным потенциалом, а также научно-техническим заделом в сфере производства нового продукта, сильной маркетинговой службой и т. д., т. е. всеми теми характеристиками, которые позволяют добиться лидерства в узкой сфере в течение относительно короткого промежутка времени (2–3 года).
Умеренно-наступательная стратегия позволяет предприятию стать вторым производителем и удержать эту позицию путем проведения собственных НИОКР очень высокого уровня по существенно более широкому спектру изделий, чем, например, при выборе первого типа стратегии. При этом риск неудачи, естественно, не так высок, как для первого производителя, а уровень конкурентоспособности продуктов позволяет получать достаточно большой объем прибыли от их реализации.
Оборонительную стратегию авторы считают наиболее приемлемым для средних предприятий, стремящихся сохранить свои позиции, либо для тех, кто не имеет проблем со сбытом из-за отсутствия конкуренции (монопольное положение в определенной сфере, недоступной для конкуренции).
Остаточная стратегия отражает стремление производителя остаться на уже освоенном рынке с традиционными или даже морально устаревшими продуктами после ухода с этого рынка ведущего производителя. Тогда, как правило, мелкие предприятия покрывают остаточный спрос на данные продукты отдельных групп потребителей. При безусловной экономии на различных видах издержек, в том числе на НИОКР и освоение рынка, эта стратегия характеризуется достаточно жесткими временны́ми ограничениями, поскольку неверная оценка момента выхода на остаточный рынок может повлечь за собой значительные сбытовые потери.
Б. Cанто выделяет шесть типов инновационной стратегии: традиционную, оппортунистическую, имитационную, оборонительную, зависимую, наступательную.
При традиционной стратегии основная цель производителя состоит в повышении качества ранее освоенных продуктов. Данная стратегия реализуется в стабильных производственно-хозяйственных условиях при традиционно сложившейся номенклатуре производства и относительно низком уровне конкуренции. Эта стратегия позволяет упрочить рыночные позиции производителя, но вместе с тем может стать фактором их потерь в будущем из-за ограничения возможностей диверсификации.
Реализуя оппортунистическую стратегию, производитель выбирает такое изделие, которое позволяет получить экономию на НИОКР, но обеспечивает монополию на рынке. Для успешной ее реализации необходимы максимально полная информация о состоянии рынка, высокий уровень технико-технологического развития производства, а также наличие у производителя способностей и возможностей к быстрой адаптации производства к конкретным рыночным условиям. Недостатком этой стратегии является ограничение возможностей и перспектив развития собственного сектора НИОКР.
Имитационная стратегия ориентирована на приобретение у организаций-разработчиков новых технических идей, технологий, способных обеспечить быстрое освоение рынка на основе выпуска лицензионных продуктов. Она требует наличия соответствующих финансовых средств для закупки лицензий и позволяет быстро занять достаточно выгодные рыночные позиции, использовать лицензионные разработки в собственных исследованиях. Однако данная стратегия может привести к нежелательной зависимости организации от продавца лицензий, а также отрицательно сказаться на результатах основной деятельности в случае приобретения лицензий на разработки с низким уровнем конкурентоспособности.
Цель оборонительной стратегии, по Б. Санто, состоит в том, чтобы не отстать от конкурентов в избранной области, вследствие чего отсутствует ориентация производителя на занятие ведущих позиций на рынке. Для ее реализации требуется наличие исходных научно-технических разработок достаточно высокого уровня. Эта стратегия реализуется с относительно низкой степенью риска, т. к. предполагаемые к выпуску продукты уже прошли рыночную апробацию, при этом существует опасность пропустить важную разработку, предлагаемую первым производителем взамен продукта, предлагаемого обороняющимся.
Зависимая стратегия наиболее характерна для средних и малых предприятий, взаимодействующих с крупными компаниями, поэтому готовность крупных производителей передать новые разработки для дальнейшего их распространения в сферу малого и среднего бизнеса является одним из основных условий применения этой стратегии. В результате экономятся средства на собственные исследования и разработки, маркетинговые исследования, технологическую подготовку производства. Вместе с тем малое предприятие может существенно пострадать из-за возможных неудач основной компании. К тому же зависимая стратегия практически не дает возможностей для диверсификации.
Наступательная стратегия отражает задачу производителя занять ведущие позиции на рынке. Для нее характерны наличие развитого сектора НИОКР, сильной ресурсной базы, проведение комплексных аналитических маркетинговых исследований, а также соответствующее отношение персонала. Производитель, выбирающий наступательную стратегию, способен быстро реагировать на возникновение технологических разрывов, что позволяет обеспечить его лидерство в конкретной производственной области. Риск, связанный с выбором данной стратегии, по сравнению с другими вариантами наибольший.
Известный экономист Б. Твисс рассматривает в качестве основных следующие разновидности инновационной стратегии: наступательную, защитную, лицензионную, промежуточную, разбойничью, стратегию создания нового рынка.
В отношении наступательной стратегии его позиция отличается тем, что основными производителями, избирающими ее, он считает только мелкие предприятия, концентрирующие усилия на одном или нескольких инновационных проектах, а главными факторами успеха – высокий уровень квалификации и профессионализма в инновационной сфере, способность предвидения рыночных перспектив и умение быстро адаптироваться к изменениям. Поэтому при очень высокой степени риска эта стратегия характеризуется возможностью быстрой окупаемости вложенных средств и получения прибыли.
Защитная стратегия, по Б. Твиссу, используется при наличии значительной доли рынка, не занятой первым производителем продукта или конкурентами, возможностей получения прибыли, в том числе за счет относительно низкого уровня издержек. Для этой стратегии характерно большее внимание к разработкам, нежели к исследованиям.
Лицензионная стратегия в данной классификации трактуется достаточно традиционно, но среди условий ее применения особо выделяется необходимость проведения собственных НИОКР для последующего более точного выбора лицензий для покупки.
Промежуточная стратегия позволяет избежать прямого столкновения рыночных интересов конкурентов в результате выявления свободной ниши. По мнению Твисса, промежуточная стратегия в значительной степени основывается на маркетинговых исследованиях, требует высокой творческой активности персонала маркетинговых служб.
Стратегия, которую Б. Твисс называет разбойничьей, предполагает резкое вторжение производителя на рынок, способное привести к его сокращению. Это может произойти при наличии у производителя таких продуктов, с которыми он может выйти на несвойственный для него рынок, где он не был представлен ранее. Прибыль при этом может быть получена в результате переориентации потребителей с традиционного на новый продукт. Основным фактором риска здесь является отсутствие практического опыта работы на новом, ранее неизвестном рынке.
Стратегия создания нового рынка предполагает, что в данный период организация является единственным производителем нового продукта. Ее эффективность прежде всего зависит от уровня развития маркетинговой службы и, соответственно, от качества проводимых маркетинговых исследований, инновационной активности персонала и прогрессивности позиции руководства в вопросах перспективного развития производства. Производитель, реализующий данную стратегию, становится монополистом на рынке, а затраты на разработку и распространение инновации окупаются достаточно быстро. Вместе с тем очевидно и то, что стратегия создания нового рынка имеет очень высокую степень риска.
В исследованиях Л. И. Богданова выделены четыре типа инновационной стратегии: острая наступательная, умеренно наступательная, защитная и лицензионная.
Острая наступательная стратегия выбирается производителем, стремящимся к лидерству при внедрении нововведения в определенном рыночном сегменте, если оно имеет необходимые ресурсы и опережает потенциальных конкурентов в инновационной и производственной сферах, хотя и в достаточно узком секторе товарного ассортимента.
Умеренно наступательная стратегия характеризуется большим количеством продуктов, предлагаемых к внедрению. Это опять стратегия второго лучшего производителя, ориентирующегося на широкий круг потребителей и достаточно уверенного в высоком уровне конкурентоспособности изделий в будущем. Однако если сильные конкуренты успешно реализуют острую наступательную стратегию, то при возникновении значительных технологических разрывов для вторых производителей очень велика вероятность потери рыночных позиций.
Характеристики защитной и лицензионной стратегий в трактовке Л. И. Богданова практически не отличаются от характеристик, используемых в приведенных подходах.
Рассмотренные варианты классификации инновационных стратегий позволяют сделать вывод, что многие авторы используют различные определения для характеристики одного и того же вида стратегии, сохраняя при этом единую точку зрения на его содержание и условия выбора. Это относится и к названиям классов инновационных стратегий, когда наравне с термином «оборонительная» используются понятия «адаптационная», «пассивная», а синонимами термина «наступательная» служат понятия «активная», «творческая» и др. Поэтому возникает необходимость упорядочить существующие подходы к классификации инновационных стратегий, привести их к единообразию (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Взаимосвязь инновационных стратегий
На практике процесс выбора конкретного типа инновационной стратегии, как правило, предполагает определение той приоритетной сферы, которая будет играть ведущую роль в перспективном развитии организации. Только при комплексном решении инновационных задач развития производства возможен успех стратегического характера. Поэтому в одно и то же время производитель обычно реализует самые разные мероприятия, которые по содержанию и направленности могут не соответствовать основной стратегической цели, поскольку относятся к различным сферам деятельности организации. Но и при реализации основной стратегии обычно осуществляются различные по характеру действия и проекты.