3. Стратегический менеджмент

Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел на предприятии. ООО «Аврора» на этом этапе планирования должно проанализировать среду, в которой он функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Проводится анализ сильных и слабых сторон предприятия, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они открывают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.

На этапе текущего и стратегического планирования ООО «Аврора» принимает решения о предстоящих объемах производства продукции, и объемах последующих продаж. Процесс планирования включает определение стратегий, которые помогают предприятию в достижении его общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели предприятия.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и оценку, необходимые для других сфер деятельности.

В зависимости от периодов планирования на предприятии существует:

• оперативное (текущее) планирование – на период до 1 года;

• тактическое (среднесрочное) планирование – на период 1 – 3 года;

• стратегическое (долгосрочное) планирование – на период свыше 3 лет.

Сформируем дерево стратегических целей, выделив основные направления деятельности по увеличению объемов предоставленных услуг и роста прибыли (рис.5).

Сегодня для 60% ООО «Аврора» клиентов, главным критерием при выборе поставщика является ценовое предложение.

Рост объемов предоставляемых услуг и максимизация прибыли

Минимизация расходов

Создание имиджа организации и лидерство в борьбе с конкурентами

Освоение и внедрение новых технологий и применение высококачественного оборудования

Контроль за изменением спроса и вкусов потребителей

Повышение квалификации сотрудников на всех уровнях

Повышение доверия и уважения потребителей

Рис.5. Дерево стратегических целей ООО «Аврора»

Как показывают исследования, многие клиенты готовы работать не только с оригинальным инструментом, но и с качественными аналогами, приверженности к поставщику и определенным ТМ не наблюдается, акцент смещен на производителя инструмента (прежде всего это Германия, Италия).

Стоит отметить низкий уровень компетенции специалистов работающих в компаниях – конкурентов.

Возрастают требования к качеству обслуживания клиентов:

• сервисное обслуживание;

• гарантийное и послегарантийное обслуживание;

• инжиниринговые услуги (клиент хочет получать готового решения по задачам своего производства).

Поставки инструмента осуществляются под заказ, складские остатки полностью отсутствуют. Сроки доставки в среднем составляют от 14 до 30 рабочих дней. Даже столь длительные сроки поставки для клиента не критичны, т.к. заявку на инструмент размещают заранее.

Наши конкуренты - это коммерческие компании, осуществляющие посредническую деятельность на рынке металлообрабатывающего оборудования. Как правило, являются официальными представителями (дилерами) завода – изготовителя.

Таблица 6

Основные конкуренты ООО «Аврора» по видам инструмента

По инструменту для гибочных прессов	По инструменту для координатно пробивных прессов	Расходники для плазменной резки
«Абамет»	«Абамет»	«Энерготехника»
«МастерМаш»	«Wilson Tool»	«We R Supply»
«Дюкон»	«АМ Продактс»	«Дюкон»
«Амада»	«Weber Comechanics»	«Технотерм – С»
«Rolleri»	«Амада»	«Глобал Вент»
«Моссклад»		«Вебер»

Поставщики инструмента для компании ООО «Аврора» представлены в табл.7.

Таблица 7

Поставщики инструмента брендов компании KraftUnion

По инструменту для гибочных прессов	По инструменту для координатно - пробивных прессов	Расходники для плазменной резки. Новые источники
ТМ ROX (Германия) премиум сегмент	ТМ «Mattex» (Германия) премиум сегмент	ТМ Hypertherm (США)
ТМ Kvart (Германия) средне ценовойсегмент
ТМ Ferret (Италия) премиум сегмент
Поставщики инструмента
Mios, Euram	Suce	Golden Globe

Конкурентные преимущества компании ООО «Аврора»:

• Прямые поставки инструмента и комплектующих с европейский заводов – партнеров. В том числе поставка нестандартного, технически сложного инструмента;

• Широкий ассортимент инструмента и комплектующих ведущих европейских производителей;

• Инженерное сопровождение заказа: инженерная экспертиза заказа, предоставление технических консультаций;

• Профессиональная доставка по всей территории России и ближнего зарубежья;

• Гибкие схемы оплаты (кредит, лизинг, факторинг).

В настоящее время, являясь молодой организацией, ООО «Аврора» охватывает только 4% рынка.

Матрица Бостонской консалтинговой группы выделяет четыре типа товаров: «звезда», «дойная корова», «проблема», «собака».

С помощью Бостонской матрицы рассмотрим на рис.6 к какому типу товаров относится продукция ООО «Аврора».

Товар "Проблема" Оборудование 2%	Товар "Звезда" Инструменты 6%
Товар "Собака"	Товар "Дойная корова" расходные материалы 7%

(высокий)

Темп роста

рынка

(низкий)

(низкая) Доля рынка (высокая)

Рис.6. Определение типа производимых ООО «Аврора» товаров с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы

Анализируя данную матрицу можно сделать следующие выводы: реализуемые расходные материалы ООО «Аврора» относятся к категории товара «дойная корова», это, прежде всего, связано с тем, что данный продукт пользуется большим спросом, приносит большой доход и для него в настоящее время характерен низкий темп роста; реализация инструментов относится к категории «звезда», это связано с тем, что производители данного вида продукта относятся к рыночным лидерам, получают высокий доход, но данный вид товара требует больших вложений (в России еще отсутствует 100% доверие к такого рода товару).

Производители оценили качество реализуемого ООО «Аврора» оборудования, объем продаж растет быстрыми темпами, но доля охвата рынка еще мала и составляет 4%. Поэтому необходимо использовать средства рекламы в СМИ, телевидение с тем, чтобы увеличить объем продаж и охват рынка.

В настоящее время в организации используется стратегия дифференциации: каждому потребителю свой особый товар. В дальнейшем она отвечает задачам, стоящим перед ООО «Аврора» на ближайшие три года. Вместе с тем можно рекомендовать руководству организации разработку стратегии горизонтальной диверсификации по направлению обучения работе на приобретаемом оборудовании.

Стратегический план ООО «Аврора» в области стратегического менеджмента представлен в табл.8.

Таблица 8

Стратегический план ООО «Аврора» в области стратегического менеджмента

№ п/п	Мероприятия	Ответственный	Дата	Примечания
1	Разработка стратегии развития организации	Ген.директор	Август 2012г. – январь 2013 г.	В качестве стратегии развития предлагается стратегия горизонтальной диверсификации путем внедрения обучающего центра для сотрудников металлообрабатывающих предприятий. Разрабатывается при совместном участии всех директоров
2.	Углубление работы над используемой стратегией дифференциации	Директор по маркетингу	Август 2012г. – декабрь 2012 г.	Изучение сегментов потребителей, их основных потребностей и мотивов совершения покупки. Выявление неудовлетворенного спроса.
3	Внедрение бюджетирования в организации	Директор по финансам	Август 2012г. – декабрь 2012г. применение с января 2013 г. по декабрь 2013г.	Анализ объема реализации, движения денежных средств, возникновения необходимости привлечения дополнительных финансовых ресурсов

Выводы: учитывая, что ООО «Аврора» молодая организация, целесообразно и в дальнейшем использовать уже применяемую стратегию дифференциации. Кроме того, следует разрабатывать и стратегию горизонтальной диверсификации, постепенно внедряя процесс обучения сотрудников металлообрабатывающих предприятий работе на приобретенном оборудовании.