Модель согласования Надлера и Тушмана

Модель представляет организацию, как четыре взаимоза­висимые подсистемы:

• Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняет­ся форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения.

• Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные.

• Формальная организация. Структура, системы и политика ком­пании. Принципы организации работы.

• Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.

Работая над одной подсистемой — влияем на все другие Оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние

Управление переходом — фазовая модель Уильяма Бриджеса

Изменение состоит из трех фаз:

• Окончание (прежде чем построить что-то новое, нужно положить конец старому; опре­делите, кто и что теряет, предусмотрите реакцию и открыто признайте потери; повторно информируйте об изменени­ях — людям понадобится время, чтобы это усвоить; обозначьте конец).

• Нейтральная зона (проследить, чтобы люди при­знали нейтральную зону и восприняли ее как часть процесса; могут понадобиться временные структуры — группы специалистов и ми­ни-команды; наладить ритмичную работу орга­низации).

• Но­вое начало (взращивайте начало осторожно. Его нельзя запланировать или предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить; для нового начала необходимо четыре основных эле­мента: причина изменений, образ новой организации, пошаговый план действий, место в итоговой картине).

Обучающая модель изменений Prosci

Логика модели состоит в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам: бизнес; сотрудники. То есть успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения должен включать следующие стадии:

• Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации

• Определение целей и разработка плана преобразований

• Реализация проекта изменений

• Поддержание измененного состояния

Изменение сотрудников отражает происходящее в сотрудниках в процессе трансформации их взглядов и поведения.

• Осознание необходимости изменений (Awareness)

• Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire)

• Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge)

• Способности внедрять изменения день за днем (Ability)

• Способности закрепить изменения (Reinforcement)

Организационное управление изменениями: процесс и инструментарий.

Вводные: Изменить способ работы организации (стратегические планы, IT системы, новые продукты, повышение продуктивности и т. п.)

Фазы процесса: Подготовка к изменениям, управление изменениями, подкрепление изменений.

Итоги: Стратегия управления изменениями, план управления изменениями, подкрепление и признание.

Фаза 1: Подготовка к изменениям.

Понять природу изменений, определить группы, которые будут затронуты изменениями, выявить и оценить риски, разработать подходящие тактики, создать структуры поддержки: команду и модель спонсорства, ознакомиться с документацией проектной команды, провести интервью с членами проектной команды и спонсорами.

Фаза 2: Управление изменениями.

Разработать план коммуникаций, спонсорскую схему, планы тренинга и коучинга, план преодоления сопротивления изменениям. Затем эти планы должны претворяться в жизнь: быть представлены аудитории, встроиться в общий проектный план, инициировать изменения с помощью специальных запланированных форм активности.

Фаза 3: Подкрепление изменений.

Собрать и проанализировать отчетность, отклики и всю возможную обратную связь от работников. Выявить промахи и провести работу по преодолению сопротивления.  Выявить базовые, основные причины неудач и сопротивления. Разработать план коррекционной активности и применить его на практике. Работать с сотрудниками индивидуально по модели ADKAR. Подкреплять и поощрять успехи всеми доступными способами.

Организационное и индивидуальное управление изменениями работают в неразрывном единстве, так как совокупные изменения в организации складываются из успешных изменений, которые происходят  - или не происходят – с каждым отдельным сотрудником. Фактически, каждое отдельное действие в составе какой-либо из фаз организационного управления изменениями имеет прямое целевое и сущностное соответствие одному из элементов модели ADKAR.

Уравнение изменений [Дэйвид Глейчер (Gleicher, 1986)] – это псевдоматематическая модель управления изменениями, помогающая оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп.

Уравнение изменений по Д. Глейчеру имеет следующий вид: A + B + C > D

где A – уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей; B – разделяемое работником или группой видение будущего; C – существование приемлемого и безопасного первого шага; D – затраты работников или группы.

В основу этого уравнения положено простое предположение о том, что люди редко заинтересованы в изменениях, если ожидаемые выгоды не превышают затраты. Применив уравнение изменения к своему проекту, Вы можете обнаружить, что баланс между A+ B + C, с одной стороны, и D, с другой стороны, настолько неблагоприятный, что изменения невозможны. В этом случае надо найти курс действий, который позволит Вам изменить баланс в свою пользу. Вы можете либо уменьшить D, т. е. прогнозируемые затраты, либо увеличить сумму A + B + C.

Формула изменений Бекхард и Харрис — это лаконичный способ описания всего процесса и необходимых для изменения факторов. C = [AxBxD]>X

С - изменения;

А — уровень недовольства настоящим положением;

В — желание внести предложенные изменения или достичь конечного состояния;

D — практичность изменений (минимальный риск и разрушительные последствия);

X— «стоимость» изменений.

Факторы А, В и D должны перевешивать предполагаемые затраты на внесение изменений.

Если какой-то из факторов в скобках равен нуля - значение изменения стремится к нулю.

Применимость:

• Можно использовать на любой стадии процесса.

• Если формулу применяют все вовлеченные в изменения стороны, она помогает определить, как достигнуть успеха различным командам.

• Измерять показатели можно с помощью опроса сотрудников

• Формулу можно использовать, как основу для повышения способности управлять изменениями с помощью программ повышения уровня показателей

Важный момент - уровень недовольства не обязательно повышает желание измениться в предлагаемом направлении.