Наше учебное пособие

Распределение ответственности за качество ТО и ТР машины между производственными участками затрудняет оперативное управление производством в целом. Отсутствие информации об объемах ремонтов и необходимых для этой цели ресурсах в масштабах предприятия не позволяет рационально использовать производственные площади (посты ТО и ТР), материальные и трудовые ресурсы, оборудование и запасные части. Так, например, при обслуживании автомобиля или трактора, у которого обнаружены неисправности по нескольким агрегатам, узлам и системам, неизбежно маневрирование машины по специализированным постам различных производственных участков. Отсутствие централизованного управления перемещением по участкам техники, поступающей на ТО и ТР, ведет к увеличению времени нахождения ее в обслуживании и ремонте.

Распределение рабочих по многим участкам затрудняет организацию производства ТО-2 и ТР в несколько смен (например, когда от одного участка для ТО-2 или для ТР нужно не более одного рабочего). Во многих случаях, в особенности для небольших и средних по мощности предприятий, невозможно распределить трудоемкость ТО-1, а иногда и ТО-2 по исполнителям от всех созданных на предприятии участков.

Не привился на практике метод выполнения ТО-2, подразумевающий перемещение рабочих различных участков по нескольким универсальным постам тупикового типа. В этом случае было трудно избежать периодических скоплений рабочих от разных участков на одних постах и простоя машин на других постах зоны ТО-2 из-за отсутствия рабочих. Кроме того, отсутствие принципа специализации самих постов снижало возможность их механизации или обрекало установленное оборудование на вынужденное бездействие.

Проблематично было то, что по замыслу авторов системы основное внимание работников технической службы должно было направляться на совершенствование профилактики. Однако, фактически, система премирования, предусматривала первоочередное стимулирование рабочих за количество выпускаемых на линию машин, что приводило к фактам частичного снятия их с выполнения плановых воздействий для увеличения выпуска отремонтированных автомобилей и тракторов.

В рекомендациях отсутствовало четкое закрепление постов ТО-2 и ТР за участками, что затрудняло «привязку» агрегатно-участковой организации к существующим планировочным решениям производственных зданий. В большинстве предприятий технологического транспорта производственные участки не были объединены территориально в единый производственный комплекс, что также осложняло руководство участками и снижало эффективность их работы.

K недостаткам агрегатно-участковой организации можно также отнести слишком большое количество форм рекомендуемой учетной доку-

401

ментации, что при ручной ее обработке резко увеличивало объемы работ по учету и анализу ТО и ремонта автотракторной техники.

Отмеченные недостатки способствовали тому, что многие предприятия, которые относились к числу внедривших агрегатно-участковую организацию, фактически использовали лишь некоторые из рекомендуемых мероприятий. Например, во многих АТП «участками» стали называть обычные специализированные по видам воздействий бригады ТО-1 и ТО- 2, а, сам принцип распределения ответственности по группам агрегатов реализовался только созданием участков по текущему ремонту путем распределения производственных цехов (отделений) по нескольким участкам. Только частично использовались на предприятиях документы учета и анализа.

21.5. Агрегатно-зональный метод

При агрегатно-зональном методе, так же, как и при агрегатноучастковой организации, в технической службе предприятий создают бригады, специализированные по видам агрегатов, узлов и систем автомобилей и тракторов. Агрегатно-зональный метод характеризуют следующие основные условия. Производственная структура технической службы строится в соответствии с принципами агрегатно-участковой организации. Но при этом число основных бригад рабочих соответствует числу специализированных зон ТО-2 и ремонта. ТО-2 выполняется только в межсменное время, а текущий ремонт – в несколько смен, включая также межсменное время. Производство ТО-2 и сопутствующих ремонтов осуществляется за несколько приемов-заездов (от трех до пяти). Однако в отличие от опе- рационно-постового метода эти заезды планируют не на последующие друг за другом дни, а в строгом соответствии с днями планового проведения ТО-1.

Для упрощения организации постановки техники на ТО и ТР график обслуживания составляют по фактическим или планируемым пробегам и наработкам, но с упрощением и стабилизацией его путем увязки с определенными календарными сроками (неделя, декада, месяц). При наличии, в частности, на АТП нескольких групп автомобилей, различающихся среднесуточными пробегами и периодичностью обслуживания, графики составляются дифференцирование по каждой группе автомобилей.

При агрегатно-зональном методе в соответствии с числом планируемых приемов-заездов на ТО-2 на предприятии создается несколько специализированных зон, каждая из которых оборудована для проведения углубленной диагностики, ТО-2 и ТР по определенной группе агрегатов и систем автомобиля и трактора. Специализированные зоны оснащаются не-

402

обходимым количеством постов, контрольно-осмотровых устройств и прочим технологическим и диагностическим оборудованием по профилю их работы. При этом некоторая часть постов в зонах может быть узкой специализации.

Все виды воздействия (Д-2, ТО-2, ТР) в зонах выполняют на постах тупикового или проездного типа. На крупных предприятиях передвижение автотракторной техники внутри зон может быть механизировано с помощью электромеханических тележек, рельсовых путей и других устройств.

Все помещения, обслуживающие определенную специализированную зону (цехи, склады и др.), размещаются, по возможности, ближе к постам и входят в ее состав как административно, так и территориально.

Внаиболее крупных АТП в дополнение к специализированным по агрегатам бригадам организуется бригада рабочих общепаркового назначения (уборочно-моечного и механического участков).

ТО-1 проводят, как правило, на потоке в дни плановых заездов автомобилей на ТО-2, что сокращает объем работ по ТО-2, выполняемых в специализированных зонах, и упрощает организацию постановки автомобилей на обслуживание.

Организация производства этим методом предполагает самое широкое внедрение агрегатно-узлового метода ремонта.

Из перечисленных условий видно, что агрегатно-зональный метод организации производства включает целый ряд особенностей. Его основным преимуществом является то, что за счет перевода значительной части ремонтов вместе с ТО-2 на межсменное время сокращаются простои автомобилей в ТО и ремонте.

Вто же время агрегатно-зональный метод в той или иной мере обладает практически всеми недостатками, присущими агрегатно-участковому методу. Кроме того, выполнение ТО-2 в несколько приемов-заездов осложняет организацию планирования и постановки автомобилей на техническое обслуживание и ремонт. Вместе с тем в некоторых специфических условиях эксплуатации, например в зоне холодного климата, постановка дополнительного количества автомобилей в ТО и ремонт связана со значительными трудностями, так как требует длительной их тепловой подготовки, дополнительных площадей и затрудняет эксплуатацию автомобилей.

21.6. Основные принципы формирования системы централизованного управления производством

Система централизованного управления производством базируется на следующих основных принципах:

403

разделение функций перспективного развития технической службы АТП (УТТ) от функций оперативного управления производством;

управление процессами технического обслуживания и ремонта подвижного состава осуществляется централизованно центром управления производством (ЦУП);

организация ТО и ремонта основывается на технологическом принципе формирования производственных подразделений, при котором каждый вид технического воздействия (ТО-1, ТО-2, ТР и др.) выполняется специализированными подразделениями;

подразделения, выполняющие однородные виды технических воздействий, для удобства управления объединяют в производственные комплексы, т. е. комплексы подразделений (участков, бригад или отдельных исполнителей), производящих работы, однородные по назначению и специфике выполнения, расположенные, как правило, в одном помещении;

подготовка производства – комплектование оборотного фонда, доставка агрегатов, узлов и деталей на рабочие места и с рабочих мест, мойка агрегатов, узлов и деталей перед отправкой на ремонт, обеспечение рабочих инструментом, а также перегон техники в зонах ТО, ремонта и ожидания – осуществляется централизованно комплексом подготовки производства;

обмен информацией между отделом управления и всеми производственными подразделениями основывается на двухсторонней диспетчерской связи, средствах автоматики и телемеханики.

Система централизованного управления внутрипроизводственными процессами обеспечивает оптимальное решение всех комплексов задач, стоящих перед технической службой УТТ, АТП, АТО. Описанные методы

исредства внутрипроизводственного планирования и управления реализуются в полном объеме в условиях функционирования именно этой системы. При таком построении системы управления ЦУП выступает как орган планирования и регулятор текущего хода производства, принимающий управленческие решения на основе информации об объемах ТО и ремонта

инеобходимых для их выполнения материальных и трудовых ресурсах (запасные части и материалы, ремонтные места и ремонтные рабочие).

Поступающая в управляющий орган информация в данном случае используется как сигнал, определяющий необходимость вмешательства в ход производства для принятия решений и их реализации. Вне этой цели информация ему не нужна. Поэтому при выборе комплекса технических средств ЦУП особое внимание обращается на то, чтобы обеспечить поступление к руководителям только той информации, которая им нужна для принятия решений, и ограждать от информации, не имеющей отношения к их непосредственным функциям.

Для успешного функционирования ЦУП, кроме правильной организации работы самого управляющего органа, необходимо соблюдение также

404

и внешних условий. Первым из них можно считать способность среды, на которую он воздействует, воспринимать вырабатываемые команды. С этой целью разрабатываются такие формы организации производства и системы стимулирования, которые обеспечивали бы выполнение передаваемых команд. Вторым важным условием является качество календарного и опера- тивно-производственного планирования ТО и ремонта автотракторной техники, т. к. эти планы определяют цель и закон регулирования.

Система материального стимулирования персонала технической службы выбирается на каждом предприятии применительно к местным, конкретным условиям. При этом она должна быть основана на принципе образования фонда премирования в зависимости от эффективности конечных результатов работы всей технической службы и распределения его по подразделениям и отдельным исполнителям пропорционально их конкретному вкладу в достижение общего результата по установленным показателям премирования.

В условиях функционирования системы централизованного управления в число показателей, по которым производится распределение общего фонда премирования, кроме тех, что характеризуют основную производственную деятельность исполнителей, включаются также отражающие своевременность передачи и достоверность оперативной информации.

При выполнении планового объема работ меньшим количеством работников премия отсутствующих распределяется между фактически выполняющими работу.

21.7. Структура и управление технической службой при системе ЦУП

При централизованном управлении техническая служба автотранспортного предприятия состоит из следующих основных производственных комплексов и отдельных подразделений (рис. 21.5):

–комплекс технического обслуживания и диагностики (ТОД);

–комплекс текущего ремонта (ТР);

–комплекс ремонтных участков (РУ);

–комплекс подготовки производства (ПП);

–центр управления производством (ЦУП);

–технический отдел (ТО);

–отдел главного механика (ОГМ);

–отдел снабжения (ОС);

–отдел технического контроля (ОТК).

Комплекс ТОД выполняет техническое обслуживание, предупредительные и сопутствующие ремонты, а также работы по диагностированию

405

подвижного состава. В состав комплекса входят специализированные бригады (звенья), возглавляемые квалифицированными рабочими, выполняющими различные виды технических воздействий: ежедневное обслуживание (бригады ЕО); первое техническое обслуживание (бригады ТО-1); второе техническое обслуживание, регламентные работы и сопутствующие текущие ремонты (бригады ТО-2); диагностические работы (бригады Д).

Административное подчинение

Оперативное подчинение

Деловая связь

Рис. 21.5. Структура технической службы при системе ЦУП

Комплекс ремонта объединяет подразделения, производящие работы по текущему и капитальному ремонту машин.

Капитальный ремонт не характерен для комплексных предприятий автомобильного (технологического) транспорта. Однако в настоящее время, когда система капитального ремонта практически разрушена, крупные предприятия могут производить КР своими силами, преимущественно, на готовых агрегатах, узлах и системах. Текущий ремонт включает работы по замене неисправных агрегатов, узлов и деталей транспортно-

406

технологических машин, а также крепежно-регулировочные и другие работы по текущему ремонту непосредственно на машинах.

Комплекс РУ объединяет подразделения, производящие работы по обслуживанию и ремонту снятых с машины агрегатов, узлов и деталей, изготовлению деталей, а также другие работы, не связанные с непосредственным выполнением их на машинах.

Некоторые производственные подразделения практически осуществляют работы как связанные, так и не связанные с непосредственным выполнением их на машине, например, бригады, выполняющие электротехнические, сварочные, медницкие, обойные, столярные и другие работы. Отнесение таких подразделений к комплексу ТР или РУ следует производить с учетом преобладающего вида работ (по трудоемкости), а также различных организационных соображений применительно к конкретным местным условиям.

Количество бригад, выполняющих один вид технических воздействий, их численность и закрепление за определенным типом подвижного состава должны выбираться в каждом конкретном случае руководством предприятия в зависимости от следующих основных условий:

трудоемкости программ, а следовательно, и общего количества исполнителей, требующихся для выполнения определенного вида воздействий;

разномарочности и разнотипности техники, вызывающей в отдельных случаях необходимость дробления бригады, производящей один и тот же вид технического воздействия в связи со спецификой обслуживания и ремонта различных моделей автомобилей, тракторов и прицепов (например, бригада по обслуживанию автомобилей с дизельными двигателями, бригада по обслуживанию гусеничной техники, бригада по обслуживанию прицепов и полуприцепов и т. п.);

общей компоновки помещений технической службы с учетом того, что при значительном удалении друг от друга производственных помещений (даже в случае обслуживания в них одной или близких моделей автомобилей) в каждом помещении целесообразно иметь самостоятельную бригаду;

необходимости выполнения одного вида технического воздействия в несколько смен;

расположения групп техники на отдельных территориях.

При этом следует стремиться к тому, чтобы количество исполнителей в одной бригаде было не менее четырех и не более 15 человек.

Комплекс ПП объединяет следующие структурные подразделения: участок (группа) комплектации; промежуточный склад; транспортный участок; моечно-дефектовочный участок; инструментальный участок.

В зависимости от конкретных местных условий допускается совмещение функций участков комплекса. В предприятиях небольшой мощно-

407

сти работы участков могут выполняться бригадами, звеньями или отдельными исполнителями.

Отдел управления производством обеспечивает планирование и оперативное управление работой всех производственных комплексов, а также административное и оперативное руководство подразделениями комплекса подготовки производства.

Технический отдел разрабатывает планы и мероприятия по внедрению новой техники и технологии производственных процессов, планы НОТ; организует и контролирует их выполнение; разрабатывает и проводит мероприятия по охране труда и технике безопасности; изучает причины производственного травматизма и принимает меры по их устранению; проводит техническую учебу по подготовке кадров и повышению квалификации рабочих и ИТР; организует изобретательскую и рационализаторскую работу на предприятии технологического транспорта и внедрение рационализаторских предложений; составляет технические нормативы и инструкции, конструирует нестандартное оборудование.

Отдел главного механика осуществляет содержание в технически исправном состоянии зданий, сооружений, энергосилового и санитарнотехнического хозяйства, а также обслуживание и ремонт производственного оборудования, инструментальной оснастки и контроль за обеспечением правильного их использования.

Отдел снабжения обеспечивает бесперебойное материальнотехническое снабжение предприятия технологического транспорта, правильную организацию работы складского хозяйства, составляет заявки по материально-техническому снабжению.

Отдел технического контроля осуществляет контроль за качеством работ, выполняемых всеми подразделениями собственного производства, а также за качеством продукции предприятий, услугами которых пользуется предприятие; проводит периодический выборочный контроль технического состояния подвижного состава; контролирует техническое состояние подвижного состава при его приеме и выпуске на линию; анализирует причины возникновения неисправностей подвижного состава.

21.8. Состав, задачи и функции центра управления производством

Центр управления производством в АТП (УТТ) состоит из двух подразделений: группы оперативного управления производством (ГОУ), группы обработки и анализа информации (ГОАИ).

Численность персонала ЦУП определяется общим объемом выполняемых работ, который зависит от количества машин в АТП (УТТ), коли-

408

чества смен работы, наличия технических средств управления и др. (табл.21.1.).

Указанная численность уточняется в конкретных предприятиях в соответствии с нормативами численности руководящих специалистов и служащих АТП (УТТ) и вводится в пределах утвержденного плана по труду и предельных ассигнований.

Таблица 21.1 Примерная численность персонала ОУП при централизованном управлении производ-

ством

* Годовая трудоемкость ТО и ТР условного автомобиля составляет 400 чел.час.

Успешное руководство процессами ТО и ТР возможно только при наличии, как минимум, эффективной двусторонней диспетчерской связи между ЦУП и рабочими постами, складами, ОГМ, а также другими подразделениями предприятия технологического транспорта, деятельность которых оказывает влияние на протекание этих процессов.

Место расположения ЦУП в общей планировке производства оказывает значительное влияние на осуществление его функций. Возможны два варианта размещения центра управления на общей планировке производства.

1. ЦУП находится в производственной зоне, и его персонал имеет возможность контролировать ход наиболее важных производственных процессов как с помощью средств связи, так и непосредственно.

409

Для расширения возможности визуального контроля отдел управления в данном варианте целесообразно располагать на антресолях в застекленном помещении, предусмотрев способ передачи документации. Визуальный контроль может обеспечиваться телевидением.

2. ЦУП располагается в любом месте производственной зоны или вне ее. При этом должно быть предусмотрено обеспечение рациональных маршрутов движения документации, а также минимальных затрат при монтаже линии связи.

Выбор того или иного варианта размещения ЦУП производят применительно к местным условиям конкретного предприятия.

Основными задачами центра управления производством на предприятиях автомобильного (технологического) транспорта являются:

планирование, организация и управление производственными процессами по выполнению программы работ ТО, ремонта и диагностирования подвижного состава;

непрерывный контроль и регулирование хода выполнения работ; принятие необходимых мер по предупреждению и устранению от-

клонений, приводящих к нарушению ритмичной работы комплексов; учет и анализ технико-экономических результатов работы всех под-

разделений технической службы, учет технического состояния и работы подвижного состава;

совершенствование системы оперативного планирования и диспетчеризации производства;

широкое использование в системе диспетчеризации комплекса технических средств связи и контроля.

Для решения перечисленных задач подразделениям отдела управления производством необходимо выполнять определенные функции.

По группе оперативного управления такими функциями являются: систематический контроль и обеспечение ритмичного выполнения

производственной программы по ТО и ремонту; наблюдение за комплектным, своевременным и качественным снаб-

жением производственных комплексов деталями, узлами, агрегатами, инструментом и оснасткой;

координация работы производственных комплексов; контроль за решением текущих вопросов и взаимных претензий

комплексов в ходе выполнения производственной программы; оперативное устранение неполадок, возникающих в ходе производ-

ства;

оперативный контроль за выполнением распоряжений по производ-

ству;

контроль за своевременной передачей информации о ходе выполнения работ в любой период суток от всех производственных комплексов.

410