4.Оцінка якості набору персоналу.
Оцінка якості набору персоналу розраховується у такий спосіб:
ЯН = (РЯ+ВП+ЗП)/ Ч, де КН – якість набраних працівників, %;
РЯ – усереднений сумарний рейтинг якості виконуваної роботи набраними працівниками;
ВП – відсоток нових працівників, що просунулися по службі протягом одного року;
ЗП – відсоток нових працівників, що залишилися працювати після одного року;
Ч – загальне число показників, врахованих при розрахунку.
5.Зміст та особливості процесу добору персоналу.
На етапі добору персоналу керівництво відбирає найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків необхідно вибирати людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що є найбільш придатним для просування по службі. Об’єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним фактором є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільш важливе значення, будуть мати освіта та попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищими начальниками та його підлеглими. Ефективний добір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.
Добір кадрів є поряд із процесом набору кадрів складовою частиною процесу приймання на роботу персоналу. Багато авторів виділяють у свою чергу етапи самого процесу добору персоналу. На наш погляд, даний процес можна представити у вигляді такої схеми (рис. 2.2).
Рисунок 2.2 – Етапи процесу добору персоналу
Про важливість процесу добору персоналу свідчать слова А. Файоля. Класик менеджменту писав таке: питання про те, у якій пропорції та якими знаннями повинні володіти ті чи інші категорії робітників підприємства, – це питання міри, тим більш тонке, чим вище та складніше посада. Кожен випадок вимагає особливого розгляду. Проте, які б не були труднощі вибору службовців, вони, ймовірно, не такі великі, як труднощі створення нових кадрів. Питання про формування службовців жваво займає підприємства всякого роду – промислові, комерційні, військові, політичні, соціальні.
Перші два етапи процесу добору персоналу, що взаємозалежні, розглянемо більш докладно, оскільки саме вони є найбільш складними з погляду ризику з боку керівництва організації. Первинне знайомство з кандидатом, а також якість зібраної відповідної інформації – фундамент для остаточного рішення про прийом на роботу нового співробітника.
До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що потрібна для ухвалення рішення при доборі, належать іспити, співбесіди і центри оцінки.
Поведінкові науки розробили багато видів різних іспитів, що допомагають передбачити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових іспитів передбачає вимір здатності виконання задач, пов’язаних з передбачуваною роботою. Як приклад можна навести демонстрацію уміння працювати з комп’ютером або за верстатом, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид іспитів передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того, щоб такі іспити були б корисними для добору кандидатів, потрібна значуща кореляція між високими оцінками, що набираються в ході іспитів, і фактичними показниками роботи. Керівництво повинне дати оцінку своїм іспитам і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів.
Бланки заяв, хоча вони і не відносяться до широких засобів визначення здібностей або психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, що потрібно вказати в бланку заяви про стаж попередньої роботи, зарплатню, характер освіти і навчальний заклад, що закінчили, хобі і т. ін., теж можна використовувати для добору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, що вже працюють у даній організації.
Недотримання принципів проведення іспитів, установлених державною комісією з дотримання рівності можливостей при працевлаштуванні, може призвести до порушення судового позову з боку працівника, що може обвинуватити організацію в дискримінаційній практиці при наборі персоналу. Аналогічні вимоги поширюються і на форми заяв, використовуваних при доборі.
Центри оцінки вперше були створені в США під час Другої світової війни для добору й оцінки агентів для секретних служб. Сьогодні багато великих фірм, такі, як “Дженерал Електрик”, “IBM”, використовують їх здебільшого для добору кандидатів на підвищення.
У центрах оцінюють здатність до виконання, пов’язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методів, так звана вправа “кошик для паперів”, ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичної компанії. Протягом трьох годин він повинен приймати рішення – як відповідати на листи, пам’ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Він повинен приймати рішення, спілкуватися в письмовій формі з підлеглими, наділяти повноваженнями, проводити наради, установлювати пріоритети і т. ін.
Іншим методом є імітація зборів організації без головуючого. Кандидатів оцінюють за такими характеристиками, як уміння виступати, наполегливість, навички міжособистісних відносин. До інших методів відбіркових центрів відносяться: усні доповіді групи слухачів, виконання заданої ролі, психологічні тести з визначення рівня інтелекту, офіційні інтерв’ю.
Дослідження показали, що центри оцінки є відмінним засобом для прогнозування робочих якостей кандидатів. Однак вони дуже дорого коштують і тому звичайно використовуються тільки великими процвітаючими компаніями.
Повертаючись до етапів процесу добору кандидатів, відзначимо, що перший етап – первинний добір – починається з аналізу списку кандидатів з погляду на їх відповідність вимогам організації до майбутнього співробітника. Основна мета первинного добору полягає у відсіюванні кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для заняття вакантної посади. Природно, що цей мінімальний набір є різним для різних спеціальностей і організацій.
Методи первинного добору залежать від бюджету, стратегії, культури компанії і відносної важливості даної посади для організації. Найбільш поширеними в даний час методами первинного добору кадрів є – аналіз анкетних даних, тестування, експертиза почерку (ці методи можуть бути віднесені як до групи методів іспитів, так і до групи методів оцінки).
Аналіз анкетних даних (або аналіз біографічних даних) припускає, що біографія людини є досить надійним індикатором його потенціалу успішно виконувати визначені виробничі функції. При використанні цього методу відділ людських ресурсів проводить аналіз інформації, що міститься в заповнених кандидатами анкетах, порівнюючи фактичні дані з власною моделлю. Наявність такої моделі (чітко визначених критеріїв добору) є необхідною умовою проведення справедливого для кандидатів і ефективного для організації первинного добору. Відсутність чітких критеріїв значно знижує ефективність добору, оскільки рішення приймається на основі суб’єктивної думки співробітника, що обробляє анкети, який часто не володіє достатнім знанням специфіки даного виду діяльності і відповідно пропонованих до кандидата вимог.
За допомогою тестів можна оцінити швидкість і точність виконання роботи, стійкість уваги, акуратність, уміння швидко орієнтуватися, посидючість, ретельність, особисті схильності, придатність претендента для вирішення конкретних проблем, виконання роботи на запропонованому місці, професіоналізм, наявність інтересу до майбутньої роботи, ступінь розвитку найбільш важливих для неї якостей, рівень розумових здібностей, схильність до навчання, інтереси, тип особистості, швидкість мислення, пам’ять, темперамент, ділові якості і навички, здатність до управління людьми, комунікабельність, швидкість реакції, лідерські задатки, чесність.
Тести можуть мати форму письмових та усних питань і завдань, а також штучно імітувати обстановку, близьку до реальної, у якій випробуваний повинен діяти тим чи іншим способом, та ін. Розрізняють такі види тестів: тести на фізичні здібності (використовуються для добору кандидатів на посади, що не потребують кваліфікації, але припускають витрати ручної праці). Тести на розумові здібності (дозволяють перевірити рівень розумового розвитку, грамотність, уміння оперувати числами, спілкуватися, кваліфікацію, досвід, чекання і т. ін). Імітаційні тести моделюють реальні умови роботи. Найбільшою довірою користуються комплексні тести, до складу яких входять сотні, а часом тисячі питань, а також різні спеціальні види іспитів. Тестування завойовує останнім часом все більшу популярність серед провідних організацій розвинутих країн, його використовують не тільки корпорації, але і державні установи, університети, громадські організації. Переваги тестування полягають у можливості оцінки теперішнього стану кандидата з урахуванням особливостей організації і майбутньої посади. Недоліки цього методу первинного добору – високі витрати, часто необхідність сторонньої допомоги, умовність і обмеженість тестів, що не дають повної уяви про кандидата.
Крім тестування як інструменту добору персоналу у західних фірмах популярний графічний метод експертизи почерку, що одержав особливе поширення у Франції. Цей метод заснований на теорії, відповідно до якої почерк людини є досить об’єктивним відображенням його особистості і за допомогою аналізу почерку можна оцінити різні характеристики людини, у тому числі здатність виконувати визначені виробничі функції. Привабливість аналізу почерку як методу первинного добору кандидатів полягає в низьких витратах, однак він відрізняється однобічним підходом і містить у собі високий ступінь ризику неадекватної оцінки потенціалу кандидатів. Тому він може використовуватися як один з методів первинного добору, що не має вирішального значення.
Задача служби персоналу, що здійснює оцінку кандидатів при прийманні на роботу, полягає в тому, щоб відібрати такого працівника, який здатен досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка при прийманні – це одна з форм попереднього контролю якості людських ресурсів організації.
Незважаючи на те, що існує велика кількість різних підходів до оцінки, усі вони страждають загальним недоліком – суб’єктивністю, рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, чи того, кого він залучає як експерта.
Як було вказано, одним з методів добору персоналу є співбесіда. Співбесіди дотепер є найбільш широко застосовуваним методом добору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко беруть на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу може потребувати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструмента добору кадрів.
Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без урахування сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особами, з якими проводилася співбесіда безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний до посереднього кандидат буде виглядати добре чи навіть дуже добре. Є в провідних інтерв’ю і така тенденція, як більш сприятлива оцінка тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких у великій мірі нагадують їх власні.
Дослідження показують, що структуровані інтерв’ю зі стандартизованими і записаними питаннями і відповідями підвищують точність цього методу. Разом з тим, співбесіду варто сконцентрувати на тих питаннях, що конкретно відносяться до даної роботи.
Бесіда може проводитися різними способами. Для деяких видів діяльності необхідно, щоб кандидати приходили на майбутнє місце роботи, тоді її може проводити лінійний менеджер, в інших випадках це не важливо і її проводить фахівець відділу кадрів.
Основна мета бесіди – оцінка рівня освіти претендента, його зовнішнього вигляду і визначальних особистих якостей. Для ефективної роботи менеджерам і фахівцям доцільно використовувати загальну систему правил оцінки кандидата на цьому етапі.
Співбесіда, як правило, – етап, який є наступним за етапом первинного добору, що складається у визначенні обмеженої кількості кандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально.
Кадрова співбесіда (інтерв’ю) є найбільш універсальним способом оцінки персоналу, і може бути покладена в основу як його добору, так і наступної атестації. Середовище, у якому проводиться кадрове інтерв’ю, повинне збігатися із середовищем, у якому людина буде працювати, щоб забезпечити його сумісність не з інтерв’юером, а з майбутніми колегами.
Співбесіди можуть відбуватися один на один або відразу з групою претендентів; претендента чи групу можуть опитувати одночасно кілька людей (лінійний керівник, що пройшов спеціальне навчання з добору претендентів і методів співбесід; психолог, що на сьогодні є в штаті будь-якої середньої, а тим більше великої західної фірми; менеджер з персоналу; представник колективу). Групове інтерв’ю дає більш об’єктивну і справедливу оцінку кандидатів, хоча і створює психологічно складні ситуації.
В ході підготовки попередньої співбесіди необхідно з’ясувати такі основні питання:
1) які особисті якості кандидата (знання, досвід, установки) вимагаються для виконання тієї чи іншої роботи;
2) за допомогою яких питань, що ставляться всім без винятку кандидатам, можна витягти необхідну інформацію і звузити до межі коло останніх;
3) хто повинен бути притягнутий як інтерв’юер – одна людина чи декілька – і в якій формі проводити співбесіду? Якщо перевага надається груповому інтерв’ю, що вважається більш надійним, постає питання про голову комісії. Він знайомить кандидатів з експертами, пояснює порядок проведення співбесіди, усуває психологічні бар’єри і створює необхідну атмосферу, приймає остаточне рішення у випадку розбіжностей.
Бесіда починається зі знайомлення співробітника кадрової служби й інших інтерв’юерів (якщо вони є), розповіді про організацію, ситуації в ній і про відповідну посаді. Інтерв’юер повинен створити відповідний настрій, що усуває психологічну напруженість, наприклад, шляхом абстрагованої розмови на загальні теми, зробити так, щоб претендент говорив більше сам.
Співбесіда являє собою обмін інформацією між представником організації і кандидатом на заняття вакантної посади, у ході якої представник організації намагається скласти власну думку щодо двох основних питань: чи може даний кандидат успішно працювати на посаді й в організації (здатність кандидата); чи буде даний кандидат успішно працювати на посаді й в організації (мотивація кандидата).
На основі результатів співбесіди керівник підрозділу (за участю фахівця з людських ресурсів) вибирає кандидата, що на його думку найбільше підходить для даної посади. Відділ людських ресурсів готує лист-пропозицію кандидату, що містить опис умов його роботи – дату початку, назву посади, підпорядкованість, величину зарплати, режим роботи, тривалість відпустки і т. ін. Лист-пропозиція, підписана керівником організації або підрозділом направляється кандидату.
Наступний етап інтеграції нового співробітника відбувається безпосередньо на робочому місці й основна відповідальність за його успіх лежить на керівнику підрозділу, у який приходить новий співробітник. Керівник повинен познайомити його з колегами та виробничими функціями, пояснити розпорядок роботи, особливості підрозділу.
На кінцевому етапі процесу добору персоналу, у якому враховуються результати здійснення всіх попередніх етапів (особливе значення належить етапу збору відповідної інформації про кандидата), приймається остаточне рішення щодо приймання кандидата на вакантну посаду в даній організації. Потрібно сказати, що розглянуті вище три групи методів добору персоналу (співбесіди, іспити, центри оцінки), засновані на зборі релевантної інформації про кандидатів, можуть застосовуватися на різних етапах розглянутого процесу. Хоча, як правило, у більшості вітчизняних організацій на етапі первинного добору проводиться попередня добіркова бесіда, а вже потім тестування і різні іспити, зокрема, медичний огляд.
Тут потрібно відзначити, що організація виконання прийнятого рішення про зарахування на роботу нового співробітника – найважливіший етап усього процесу управління персоналом. Рішення повинне бути доведене до виконавців, що одержують чітку інформацію про те, хто, де, коли і якими методами виконує дії, пов’язані з ним. І найважливішим завданням керівника на даному етапі є подолання об’єктивних і суб’єктивних перешкод і створення умов для реалізації рішення. Тобто вся пророблена робота з добору персоналу повинна бути чітко зважена і прийняте остаточне об’єктивне рішення щодо прийняття нової людини в дану організацію. Велике значення при цьому має контроль виконання робіт, пов’язаних з реалізацією рішення, тому що він може виявити не тільки відхилення від плану виконання, але і недоліки самого рішення, що вимагають коректування. Щоб таких недоліків було менше, контрольну функцію необхідно здійснювати на всіх етапах процесу прийняття рішень.