Министерство образования Российской Федерации

Московский государственный институт электронной техники (Технический университет)

Л.И.Лукичева

Управление персоналом

Учебное пособие по специальности "Менеджмент"

Под редакцией доктора экономических наук, профессора Ю.П.Анискина

Рекомендовано Советом Учебно-методического объединения ВУЗов России по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия по специальности "Менеджмент организации"

Москва 2000

ББК 65.050.2 Л84

УДК 65.9(2) 30-2

Рецензенты: канд. экон. наук, проф. Ю.Ю.Наймарк, канд. экон. наук, проф. М.В.Соловьева

Лукичева Л.И.

Л84 Управление персоналом. Учебное пособие по специальности "Менеджмент" / Подред. Ю.П.Анискина. - М.: МИЭТ, 2000. - 116 с.: ил.

ISBN 5-7256-0234-6

Учебное пособие содержит краткое изложение теоретических основ управления персоналом организаций и рекомендации по выполнению практических заданий. Особенностью данного пособия является включенная в него методика проведения практических занятий и деловых игр, учитывающая необходимость активного использования приобретенных теоретических знаний, навыков коллегиальной работы, самостоятельность и обоснованность при выборе и принятии решений по кадровым проблемам.

Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент", оно также может быть полезно молодым специалистам и управленцам, повышающим свою квалификацию.

Введение

Важнейшими факторами успеха и обеспечения конкурентоспособности наукоемких предприятий, в том числе наукоемких производств, являются персонал и система кадрового менеджмента. Именно квалифицированные кадры определяют уровень технических решений, прогрессивность технологий, качество и темпы обновления продукции, производительность и многое другое. Система кадрового менеджмента должна быть всемерно нацелена на реализацию разработанной кадровой стратегии.

Кадровая политика должна быть ориентирована на каждого конкретного человека с его индивидуальными особенностями таким образом, чтобы получить максимальный положительный эффект на уровне всего коллектива и деятельности предприятия. При формировании кадровой политики важно учитывать внешние и внутренние факторы, а также личностные особенности работника и их влияние на его отношение к работе. Чем талантливее, неординарнее человек и чем выше уровень его квалификации, тем более взвешенно нужно подходить к формированию комплекса мер по воздействию на данного конкретного специалиста. Важно правильно подобрать комбинацию авторитарных и демократических способов убеждения, мотивации и контроля.

Целью данного учебного пособия является формирование профессионального мышления у будущих специалистов в области менеджмента, усвоение ими сущности процессов управления, приемов и методов эффективного руководства.

Исходя из этого, в настоящее учебное пособие включены теоретические сведения, а также практические задания по основополагающим темам курса "Управление персоналом".

Втеме "Значение управления человеческими ресурсами в управлении предприятием" раскрывается сущность и особенности человеческих ресурсов как объекта управления.

Втеме "Система управления персоналом: организационная структура, состав и функции кадровых подразделений" приведена характеристика системы управления персоналом и показана ее взаимосвязь с различными подсистемами системы управления персоналом.

Тема "Диагностический подход к управлению персоналом" затрагивает современный подход к решению проблем кадрового менеджмента, основанный на комплексном анализе и учете совокупности внешних и внутренних факторов, оценке эффективности кадровой политики.

Втеме "Характеристика кадровых стратегий предприятия" приведены краткие характеристики основных стратегий и выбор соответствующей в зависимости от условий, в которых находится предприятие, и целей, которые оно преследует.

Темы "Управление комплектованием кадров" и "Методы отбора и приема персонала" посвящены процедурам и методам поиска, найма, отбора и распределения работников по рабочим местам.

Втеме "Управление развитием персонала" раскрывается содержание направлений деятельности менеджера по персоналу при организации обучения и подготовки кадров, а также излагаются теоретические основы выбора и планирования карьеры по Голланду, Вудкоку и Фрэнсису.

Втеме "Управление социально-психологическими факторами" даются характеристики основных тенденций развития персонала, теорий мотивации, рассмотрены особенности конфликтов различных уровней и способы их разрешения.

Тема "Кадровая политика в условиях социально-экономической нестабильности" рассматривает комплексный подход к формированию кадровой политики предприятия как одному из внутренних инструментов антикризисного управления предприятием в условиях нестабильности.

Втеме "Оплата труда и материальное стимулирование персонала" изложены сущность форм организации заработной платы и некоторые аспекты политики вознаграждения персонала предприятия (при подготовке использованы материалы учебника Ю.Г.Одегова, П.В.Журавлева "Управление персоналом").

Вприложении приведены методические материалы для проведения практических занятий и деловых игр, разработанные авторами, и необходимые студентам для развития профессиональных аналитических способностей и приобретения практических навыков управленческой деятельности.

Автор выражает благодарность студенткам МИЭТ О.Безрядиной и Е.Ушановой за подготовку и редактирование данного учебного пособия на магнитном носителе.

Тема 1

Значение управления человеческими ресурсами в управлении предприятием

Менеджмент - вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения с учетом удовлетворенности работников их трудом.

Ранее управление персоналом понималось как деятельность отделов кадров. Естественно, что их сотрудники были непрофессионалами, их основное достоинство - исполнительность и аккуратность. Реально даже в развитом мире усиленное внимание этому направлению стало уделяться лишь в последние 5 - 7 лет в силу ужесточения условий конкурентной борьбы.

Следует отметить, что в Западной Европе и США статус менеджера по управлению персоналом крайне высок. В ряде случаев они наделены исключительными полномочиями по сравнению с остальными управленцами. Таким образом, в настоящее время все крупные западные фирмы делают ставку на отработку и развитие систем управления персоналом.

На сегодняшний день большинство фирм технически оснащены примерно одинаково, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и в системе управления персоналом. По этой причине должны быть приложены немалые усилия для того, чтобы не только сохранить, но и повысить уровень привлеченных человеческих ресурсов. В наше время получило распространение такое явление, как "охота за головами", цель которой - отыскать для компании наиболее "ценные экземпляры" сотрудников. Причем руководители предприятий готовы пойти на большие расходы, чтобы привлечь необходимые кадры. Так, например, в США на отбор одного top-менеджера тратится в среднем около 32000 долл.

Роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной деятельности, конкурентоспособностипредприятия ипродукциичрезвычайновысока. На рис.1.1 отражены основные оценочные критерии и факторы обеспечения конкурентоспособности продукта (из сферы кадрового менеджмента).

Обеспечение конкурентоспособности предприятия (продукции)

Рис.1.1. ″Кадровые факторы″ обеспечения конкурентоспособности предприятия

Так, качество продукта напрямую зависит как от персонала, так и от управления; на цену продукта также влияет работа персонала, что проявляется в себестоимости - важнейшей составляющей цены.

Новизна, являясь определяющим фактором, также зависит от персонала. Ее возникновение в виде ноу-хау, патентов, оригинальных идей обусловлено упорным трудом разработчиков, исследователей, маркетологов и т.д. и их творческим подходом к решению конкретных задач.

Обеспечение рынка необходимым количеством товара, соответствующим спросу, во многом зависит от производительности работников. С другой стороны, квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров.

Система управления персоналом включает в себя наряду с другими решение таких вопросов, как:

-материальное стимулирование и формирование системы оплаты

труда;

-обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности);

-разработка перспективы карьерного роста ("двойная лестница");

-пробуждение интереса к работе (контроль и мотивация).

Таким образом, задачами менеджера по персоналу являются

подбор кадров с учетом требуемого уровня квалификации, рациональное использование, развитие и мотивация персонала.

Базовые науки и научные направления

Различают науки о труде и персонале и научные направления, которые формируются в рамках развития этих наук.

Науки:

-физиология труда;

-психология труда;

-эргономика;

-безопасность труда;

-организация труда;

-нормирование труда;

-экономика труда;

-социология труда;

-управление персоналом;

-трудовое право. Научные направления:

-производительность и эффективность труда;

-человеческий капитал и потенциал человека;

-условия труда;

-проектирование трудовых процессов;

-планирование численности персонала;

-отбор, обучение и аттестация персонала;

-мотивация;

-оплата труда и материальное вознаграждение;

-рынок труда и управление занятостью;

-организация управления персоналом.

Особенности человеческих ресурсов

В отличие от всех других видов ресурсов человеческие ресурсы обладают важной особенностью - это "живые ресурсы", наделенные сознанием, и результаты их использования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. Такая непредсказуемость результатов объясняется тем, что на человека влияет огромное количество

разнообразных факторов. Среди них можно выделить следующие основные группы:

-социальные;

-экономические;

-политические;

-психологические.

Успех управления персоналом обусловлен прежде всего профессионализмом и знаниями менеджера по персоналу, а также его личными качествами, в том числе способностью вызывать к себе доверие тех людей, с которыми он работает.

Особенности кадрового менеджмента в разных сферах деятельности проявляются при решении различных задач.

В сфере науки:

-методы отбора персонала;

-планирование карьеры;

-система стимулирования;

-формы контроля;

-оценка результативности труда;

-эффективность использования персонала. В сфере производства:

-задачи стимулирования работника;

-социальная адаптация и профориентация работников;

-анализ выполняемой работы;

-составление персональных спецификаций.

В сфере услуг:

-использование специальных методов работы (мотивация, стимулирование, психологическое воздействие) при работе с персоналом (в связи с непосредственным контактом сотрудников фирмы с клиентами);

-оценка результативности труда персонала.

Функции и задачи менеджера по персоналу

Особый вклад в сферу формирования кадровой политики внес немецкий ученый Хентце. С его точки зрения, круг задач, которые рассматривают менеджеры по персоналу в зарубежных фирмах, должен определяться прежде всего с учетом функционального разделения труда в области управления персоналом.

Функциональное разделение труда в области управления персоналом предполагает реализацию ряда мер, требующих выполнения поставленных перед менеджером задач.

1. Определение потребности в персонале:

-планирование качественной потребности;

-планирование количественной потребности (с учетом выбора обоснованного метода расчета).

2.Обеспечение укомплектованности организации персоналом:

-сбор и анализ маркетинговой информации по персоналу;

-разработка или выбор и использование инструментария удовлетворения потребности в персонале;

-вербовка (набор), оценка и отбор персонала.

3.Использование персонала:

-определение содержания труда и оценка его результативности на рабочих местах;

-профориентация (проведение политики разъяснения и развития у работников понимания того, что ждет от них фирма и какой труд в ней ценится) и адаптация персонала;

-обеспечение безопасности и благоприятных условий труда;

-организация служебных перемещений персонала (увольнение, повышение, понижение).

4.Развитие персонала:

-организация повышения квалификации и обучение персонала;

-планирование и развитие карьеры;

-формирование корпоративного духа и потенциала фирмы.

5.Мотивация результатов труда и поведения персонала:

-разработка структуры оплаты труда и льгот;

-управление процессом мотивации трудового поведения;

-управление конфликтами.

6.Правовое и информационное обеспечение процесса управления:

-правовое регулирование трудовых взаимоотношений;

-учет и статистика данных, касающихся кадрового управления.

Характеристика профессионального состава кадровой службы

Структура профессионального состава кадровой службы может быть представлена следующими специалистами:

-менеджерами по персоналу (имеющими дополнительное юридическое образование);

-специалистами-психологами;

-специалистами по тестам;

-специалистами по организации обучения и подготовки кадров;

-делопроизводителями (архивариусами, дополнительно обеспечивающими компьютерную поддержку);

-специалистами по внешним связям (контакты с фирмами по подбору персонала);

-специалистами по внутреннему планированию потребности в кадрах.

Количественный состав по каждому из пунктов определяется с учетом конкретной специфики фирмы и сферы ее деятельности.

Тема 2

Система управления персоналом: организационная структура, состав и функции кадровых подразделений

Характеристика системы управления персоналом на предприятии

В системе управления персоналом выделяют ряд типовых вариантов организационных структур.

1. Подчинение кадровых служб руководителю по администрированию (рис.2.1).

Руководитель организации

Рис.2.1. Первый вариант местоположения кадровой службы

всистеме управления организацией (СУО)

2.Структурное подчинение кадровой службы общему руководству организации (рис.2.2). Данный вариант широко распространен в российской системе управления.

Руководитель организации

Служба по управлению персоналом

Рис.2.2. Второй вариант местоположения кадровой службы в СУО

3. Структурная подчиненность кадровой службы высшему руководству (рис.2.3). Данная схема используется для поднятия роли и статуса кадровых служб.

Руководитель организации

Рис.2.4. Четвертый вариант местоположения кадровой службы в СУО

В различных странах существует определенное соотношение между работниками и количеством менеджеров по персоналу:

-Япония: на 100 служащих приходится 2,7 менеджера по персоналу;

-США: на 100 служащих приходится 1 менеджер по персоналу;

-Германия: на 130 - 150 служащих приходится 1,5 - 1,8 менеджера по персоналу;

-Италия: на 130 служащих приходится 1,5 менеджера по персоналу;

-Россия: управленцы по персоналу составляют не более 0,5 % от всего кадрового состава, при этом они, как правило, не являются квалифицированными.

Промышленно-производственный персонал

Персонал на предприятии разделяется на две группы:

1)промышленно-производственный персонал (ППП);

2)непромышленный персонал.

ППП

Социальная структура

Категории

Рис.2.5. Структурная схема ППП

Промышленно-производственный персонал - это социальная структура кадров по категориям, профессиям и должностям (рис.2.5).

Например, категория "рабочие" в свою очередь подразделяется на

2группы:

1)основные рабочие;

2)вспомогательные рабочие.

Система управления персоналом (СУП) оказывает влияние на конкурентоспособность фирмы. Можно выделить три группы факторов конкурентоспособности, связанные с ней.

1.Организационная и социальная структура управления фирмой. Ее основные характеристики:

- гибкость (скорость реагирования на желания заказчиков и действия конкурентов);

- комплексность (учет внешних и внутренних факторов воздействия на фирму);

- качество управления и исполнения функций управления.

2.Уровень технических решений, прогрессивность технологий. Его основные характеристики:

- качество продукции и услуг; - темпы и сроки разработки продукции;

- разработка и использование современных технологий, в том числе информационных.

3.Производительность. Ее основные характеристики:

-научная организация труда на рабочем месте (нормирование, стимулирование и пр.);

-необходимое количество товаров для выхода на рынок.

Общая характеристика системы управления персоналом

Система управления персоналом, как и любая другая система, имеет центральное ядро, основу, которой в данном случае является функциональная подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах:

1)информационной;

2)финансовой;

3)социально-психологической;

4)правовой.

Функциональная подсистема СУП предназначена для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда.

Для лучшего понимания работы функциональной подсистемы рассмотрим ее структуру с точки зрения эффективного управления персоналом. Для этого выделим ее основные функции:

-главная функция - эффективное управление персоналом;

-второстепенная функция - создание благоприятных условий для работы персонала.

Функциональная подсистема СУП реализует следующие задачи:

-управление подготовкой и комплектованием кадров;

-управление расстановкой и движением кадров;

-управление использованием персонала;

-управление социально-психологическими факторами.

Сущность главной и второстепенной функций раскрывается через подзадачи управления (рис.2.6).

Информационная подсистема СУП предназначена для сбора,

систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений. В прошлом информационная подсистема являлась по своей сути обычной картотекой, содержащей информацию о служащих. Естественно, пользование такой системой было, во-первых, не всегда удобным, во-вторых, занимало довольно много времени, к тому же находящейся в ней информации было зачастую недостаточно для руководителя, из-за чего приходилось тратить дополнительные усилия и время для подбора всех необходимых данных. В настоящее время в связи с развитием современных технологий и повсеместным распространением компьютеров информационная подсистема реализуется на основе

Информационная база обычно содержит следующую информацию:

-анкетные данные работников предприятия и возможных кандидатов на вакантные места;

-выдержки из законов, подзаконных актов и различных распоряжений, касающихся кадровой службы и менеджеров по персоналу (основными из них являются КЗоТ (Кодекс законов о труде)

иГК (Гражданский кодекс));

-методические пособия для расчета различных показателей, связанных с кадровым менеджментом (численности персонала, заработной платы и т.п.);

-сведения, касающиеся мотивации сотрудников (информация о системе премирования и поощрения);

-сведения о прохождении работниками стажировок, курсов повышения квалификации, обучения и т.п.

Финансовая подсистема СУП предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на наем, отбор, эффективное использование и развитие персонала. Как уже отмечалось, эти затраты могут быть весьма высокими. В связи с этим возникает вопрос об источниках финансирования самой кадровой службы и проводимой ею работы. Рассмотрим схему источников финансирования кадровой политики (рис.2.7).

На предприятии существуют два основных типа финансирования кадровой деятельности. Первый формируется на базе себестоимости, второй - на базе прибыли. К основным составляющим себестоимости, связанным с управлением персоналом, относятся:

-заработная плата основных работников;

-заработная плата управленческого персонала (менеджеров по персоналу);

-заработная плата работников отдела кадров;

-отчисления в фонд занятости;

-отчисления в пенсионный фонд;

-отчисления на социальное и медицинское страхование.

Социально-психологическая подсистема СУП предназначена для

обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, создание благоприятного климата в коллективе, формирование рабочих групп, управление конфликтами).

В задачу этой подсистемы, в частности, входит проверка сотрудников на психологическую совместимость при формировании рабочих групп.

Рис.2.7. Основные источники финансирования СУП

Правовая подсистема СУП предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно-правовой базы.

Различают два различных уровня правовой подсистемы:

1)государственный уровень, на котором главным законодателем является само государство в лице правительства или парламента и различные государственные службы (фонд занятости, пенсионный фонд

ит.п.);

2)уровень предприятия, на котором правовые основы формируются учредителями предприятия или его руководством.

На высшем (государственном) уровне правовая база включает в себя совокупность важнейших постановлений Правительства и законов Российской Федерации, в том числе:

- КЗоТ РФ; - Гражданский кодекс РФ;

- Закон РФ о коллективных договорах и соглашениях; - Закон РФ об образовании; - Закон РФ о пенсиях;

- Закон РФ об основах налоговой системы РФ.

Уровень предприятия определяется следующими правовыми документами:

- Уставом предприятия;

-Учредительным договором;

-контрактом с администрацией (подобные контракты заключаются

свысшим руководством предприятия).

Уровень предприятия подчиняется государственному уровню и формируется в заданных им рамках. Следовательно, для анализа правовой подсистемы СУП важна именно государственная правовая база и задаваемые ею нормы. В России, например, главные положения, определяющие отношения между работником и нанимателем, указаны в КЗоТ. Они регулируют, в частности, следующие основные вопросы:

-порядок заключения коллективных договоров;

-обеспечение занятости и гарантии реализации права граждан на

труд;

-время работы и отдыха;

-заработную плату;

-гарантии и компенсации;

-трудовую дисциплину;

-труд женщин и молодежи;

-льготы различным категориям работников;

-трудовые споры;

-профсоюзы;

-полномочия трудовых коллективов;

-государственное социальное страхование.

Между всеми элементами (функциями) функциональной подсистемы и обеспечивающей подсистемой существует тесная взаимосвязь, представленная в виде матрицы взаимодействия функциональной и обеспечивающей подсистем на рис.2.8 и обозначенная знаком "х".

Рис.2.8. Матрица взаимодействия функциональной иобеспечивающих подсистем

На основе анализа данных матрицы, представленной на рисунке, можно сделать вывод о том, что система управления персоналом

представляет собой органичный комплекс самых различных направлений деятельности предприятия и непосредственно кадровой службы.

Тема 3

Диагностический подход к управлению персоналом

Диагностическая модель управления персоналом (УП-модель)

Диагностический подход к решению проблем кадрового менеджмента, изложенный Джоном Иванцевичем, имеет широкое практическое применение и ряд достоинств, обусловивших его популярность. Такой подход предполагает использование данных анализа влияния внешних и внутренних факторов на состояние деятельности предприятия в сфере кадрового управления, устанавливает диагноз и предлагает конкретные варианты решения.

УП-модель включает три главных объекта анализа:

-люди (персонал);

-внешние и внутренние условия;

-само предприятие или организация.

Диагностическая модель показывает, какие из взаимодействий вышеперечисленных трех важнейших элементов должны быть выделены и проанализированы при решении конкретной задачи УП. Укрупненно диагностическая модель в виде схемы представлена на рис.3.1.

Конкурентоспособность фирмы и ее продукции (услуг)

Рис.3.1. Диагностическая модель управления персоналом

Каждому из приведенных блоков схемы может быть дана особая характеристика.

Внешние факторы

1. Правительственное регулирование. Независимо от формы собственности любое предприятие функционирует в пределах, установленных государством, что имеет положительную и отрицательную стороны:

-позитивная - правительственное регулирование позволяет охранять основные права людей в рамках фирмы;

-негативная - законы не всегда соответствуют действительности.

Вобласти кадрового менеджмента определяющим фактором является трудовое законодательство и правовое регулирование трудовых отношений, что имеет определенные достоинства:

-законодательное установление равных возможностей при приеме на работу, отборе кадров, продвижении и обучении граждан;

-исключение дискриминации по расовому, половому, национальному и возрастному признакам;

-регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего дня, безработицы, пособий (по пенсионному обеспечению и выходных пособий) и деятельности по охране здоровья, а также недостатки:

-стимулирование применения упрощенных подходов к сложным проблемам, что не всегда оправданно;

-торможение сроков принятия решений в сфере кадрового менеджмента;

-отсутствие взаимной выгоды и необходимость более сложного юридического маневрирования;

-сохранение юридической силы законов и предписаний, устаревающих со временем.

2.Профсоюзы. В большинстве зарубежных стран профсоюзные организации, обладая значительными полномочиями и возможностью воздействовать на администрацию, оказывают существенное влияние на разработку кадровой политики фирмы, в том числе при решении вопросов о комплектовании персонала фирмы, продвижении (должностном перемещении) и планировании карьеры персонала.

3.Экономические условия. При разработке кадровой политики фирмы менеджер должен учитывать ситуацию на рынке, т.е. ориентироваться на экономические условия в конкурирующих фирмах, связанных с персоналом. Такими условиями являются:

-оплата труда;

-условия работы;

-социально-экономические условия;

-программы льгот;

-пенсионное обеспечение и т.п.

4.Структурный состав рабочей силы подразумевает ситуацию на рынке труда, т.е. предложение трудовых ресурсов, их стоимость, квалификацию, условия найма и т.п.

5.Место расположения предприятия означает, в первую очередь, его стратегическое положение относительно коммуникаций, средств связи, транспортных магистралей и удаленность от городов. Очевидно, что в центре мегаполиса с развитой инфраструктурой гораздо проще найти необходимого фирме человека, чем в отдаленном от центра районе. С другой стороны, менеджером по персоналу должна учитываться возможность найма дополнительных кадров необходимой квалификации. Источниками могут быть расположенные вблизи предприятия вузы соответствующего профиля, техникумы и училища.

Внутренние факторы

1. Цели. Общие цели предприятия разбиваются на две группы:

-цели, связанные с динамичным ростом;

-цели, связанные со стабилизацией предприятия.

Цели, поставленные перед предприятием, должны быть выделены, четко структурированы и сгруппированы по направлениям, а также представлены в виде системы. Это необходимо как самому руководству компании для проведения планомерной политики развития предприятия и контроля ее результатов, так и ее сотрудникам, которые могут ясно увидеть, к чему стремится их фирма и чего хочет достичь. С точки зрения кадрового менеджмента можно выделить следующие направления:

-обеспечение удовлетворенности работников их трудом;

-адаптация персонала к изменениям внутри самой компании;

-привитие корпоративного духа и профессиональных навыков.

2.Стиль работы. Довольно часто стиль работы проявляется как две крайности:

-ориентация предприятия на централизацию и, как результат, разрастание бюрократической системы в управлении;

-ориентация на децентрализацию, отсутствие координации на достижение единой цели.

В практике руководства необходимо придерживаться важнейшего принципа управления - оптимального сочетания централизации и децентрализации, разумно сочетая оба эти подхода. Это требует от менеджера больших усилий по выработке гибкой системы управления персоналом. Нахождение компромисса между авторитарностью и абсолютной демократией - довольно тонкий и нетривиальный вопрос, в значительной мере зависящий от состава персонала, его интеллектуального и общеобразовательного уровня развития, природы задачи и личных качеств менеджера по персоналу.

3.Природа задачи означает характеристику работы по следующим показателям:

- степень требуемых физических усилий; - степень вредности; - продолжительность рабочего дня;

- взаимодействие с людьми; - расположение рабочего места (на улице или в помещении, общий

цех или отдельное подразделение, а также влажность, температура, освещенность и т.п.).

4.Рабочая группа является основным элементом в системе управления персоналом и формируется с учетом следующих моментов:

- психологическая совместимость всех членов группы; - профессиональное взаимодополнение;

- единство рабочей группы во всех ее действиях и проявлениях; - определенность целей работы для каждой рабочей группы;

- активная работа и поиск максимально эффективных путей выполнения поставленных задач всеми членами группы;

- полноправное участие каждого члена группы в дискуссиях и при принятии решений;

- наличие у рабочей группы ресурсов (материальных, трудовых и пр.), соответствующих поставленным целям и задачам.

5.Стиль и опыт лидера - данный фактор означает, что лидеры должны умело использовать свое мастерство, личные качества и информацию всех видов для активизации работы персонала. При этом предполагается, что формальный и неформальный лидеры выступают в одном лице.

Основные направления УП-деятельности

Джон Иванцевич выделяет следующие основные направления в сфере управления персоналом:

-обеспечение равных возможностей эффективного труда;

-анализ рабочих мест;

-качественное и количественное планирование рабочих мест;

-набор персонала;

-отбор кадров;

-оценка результативности труда;

-обучение и повышение квалификации персонала;

-планирование карьеры и перемещения по службе;

-оплата труда, пособия;

-обеспечение трудовой дисциплины;

-трудовые отношения;

-обеспечение безопасных и здоровых условий труда;

-режим работы, который характеризуется продолжительностью работы, сменностью, гибким графиком, бесперебойностью и пр.

Личностные характеристики работников

Данный блок включает в себя ряд существенных характеристик каждого отдельного работника, которые должны быть учтены при разработке кадровой политики.

1.Способности работников генетически обусловлены. Некоторые из них можно развить в процессе обучения и тренировки. Менеджер по персоналу, используя информацию о способностях работников, должен выявить, в кого и в каком направлении вкладывать деньги при проведении той или иной кадровой стратегии. При этом способности работника рассматриваются в нескольких аспектах:

- механические и двигательно-координационные; - умственно-творческие (таланты, способности к искусству).

2.Образ мышления и склонности.

3.Предпочтения и рабочие интересы.

4.Мотивация.

Факторы мотивации в значительной степени определяют поведение человека на работе. При этом реализация каждого направления УП-деятельности должна осуществляться с учетом предпочтений и интересов работников, а мотивация должна быть индивидуальной. Это необходимо для достижения общих целей предприятия.

5. Личные качества работника включают в себя такие параметры, как:

-черты характера;

-личностные ценности;

-эмоциональная возбудимость (типологическая характеристика).

Оценочные критерии эффективности кадровой политики

При оценке эффективности кадровой политики учитываются как количественные, так и качественные показатели:

-результативность труда;

-соблюдение законодательства;

-удовлетворенность работников трудом;

-наличие, количество и частота прогулов;

-"текучесть" кадров;

-наличие трудовых конфликтов;

-наличие жалоб;

-частота рабочего травматизма.

Диагностическое моделирование позволяет менеджеру провести комплексную оценку возможностей предприятия с целью формирования обоснованной стратегии развития предприятия (в том числе кадровой стратегии).

Тема 4

Характеристика кадровых стратегий предприятия

Понятие "стратегия" применяется при рассмотрении перспективы развития фирмы, т.е. в долгосрочном периоде. Основными характеристиками стратегии с точки зрения ее практического использования в тех или иных условиях являются:

-вид стратегии и ее краткая характеристика;

-основные требуемые характеристики персонала;

-практический УП-выбор (действия менеджера).

1.Предпринимательская стратегия характеризуется тем, что:

-принимаются проекты с высокой степенью финансового риска;

-предприятие действует в условиях ограниченности ресурсов. Требования к работникам:

-новаторство;

-инициативность;

-готовность к риску;

-готовность взять на себя ответственность.

Очень важно, чтобы ведущие сотрудники были постоянными (долговременная ориентация).

Действия менеджера:

1)отбор и расстановка кадров ориентированы на поиск людей, способных пойти на риск и довести дело до конца;

2)оплата труда и вознаграждение строятся на конкурсной основе, исходя из возможностей удовлетворения запросов и потребностей работника;

3)оценка труда и его результативности основываетсянаконкретном вкладеработника, нонедолжна бытьслишком жесткой;

4)развитие личности носит неформальный характер и ориентировано на наставничество ведущими работниками;

5)все кадровые перемещения осуществляются исключительно с учетом интересов работников.

2. Стратегия динамического роста направлена на: - увеличение объемов производства; - расширение номенклатуры; - уменьшение степени риска.

Требования к работникам:

-ответственность и организованность;

-гибкоемышление, приспособленность кизменяющимся условиям;

-способность работать в тесном сотрудничестве с другими. Действия менеджера:

1)отбор и расстановка кадров. Критерии отбора: способность к риску, верность компании, высокая степень адаптации;

2)оплата труда и вознаграждение осуществляются с учетом принципов справедливости и беспристрастности, на основе четкой внутрифирменной методики;

3)оценка труда и его результативности производится на четко оговоренных критериях (осуществляется менеджерами по персоналу);

4)в развитии личности акцент делается на качественный рост уровня и расширение области деятельности;

5)планирование перемещений производится с учетом реальных потребностей в перемещениях и с использованием самых разнообразных методов.

3. Стратегия прибыльности применяется в условиях, когда предприятие уже обрело устойчивость. Она характеризуется:

-сохранением существующего уровня прибыли;

-ограничением добавочных вливаний финансовых средств. Требования к работникам:

-высокий профессиональный уровень;

-ориентация на низкий уровень риска;

-хорошо развитая управленческая система;

-выполнение функций экспертов в узкой области.

Действия менеджера:

1)чрезвычайно жесткие нормы набора персонала;

2)оплата труда и вознаграждение построены на внутрифирменной системе стимулирования, на представлении о справедливости;

3)оценка труда ориентирована на результат, производится по внутрифирменной методике;

4)в развитии личности акцент делается на компетентность;

5)при планировании перемещений используются традиционные формы движения кадров.

4.Ликвидационная стратегия не связана со стремлением восстановить предприятие, ее цель - уйти с рынка с наименьшими потерями, когда предприятие находится на грани банкротства и спасти его уже невозможно. Данная стратегия направлена на:

-продажу активов;

-устранение возможных убытков. Требования к работникам:

-ориентация на краткосрочную перспективу;

-нацеленность на многопрофильные работы. Действия менеджера:

1) набор нового персонала маловероятен (в связи с постоянными

сокращениями штата);

2)оплата труда и вознаграждение осуществляются без дополнительных стимулов, с учетом прошлых заслуг работников;

3)оценка труда и его результативности довольно формальная, но строгая, так как завершать процесс необходимо;

4)развитие личности и обучение реализуются в ограниченных масштабах (в случае необходимости специальных навыков может быть введена краткосрочная программа обучения);

5)планирование перемещений в связи с закрытием (ликвидацией) фирмы не осуществляется.

5. Стратегия кругооборота (циклическая стратегия) нацелена на: - "выживание" предприятия в условиях финансово-экономического

кризиса; - обретение стабильности.

К работникам предъявляются следующие требования:

- гибкое мышление, приспособленность к изменяющимся условиям; - ориентация на большие цели и дальнейшие перспективы. Действия менеджера:

1)отбор и расстановка кадров нацелены на поиск разносторонне развитых работников (цель - интенсификация труда во всех возможных областях);

2)оплата труда и вознаграждение основаны на тщательно продуманных стимулах и переоценке заслуг;

3)оценка труда и его результативности производится исключительно по конкретному вкладу работника;

4)несмотря на бедственное положение предприятия, сотрудникам (рабочим) предоставляются самые широкие возможности роста и повышения образования;

5)использование всех имеющихся форм продвижения по службе (никакой избирательности).