Тема 4 производственные системы «точно в срок» (just in time - jit)

Система JIТ - единый комплекс мероприятий, осуществляемых для достижения масштабного производства с использованием минимальных материально-товарных запасов деталей и комплектующих, полуфабрикатов и готовой продукции.

Детали поступают на следующую рабочую операцию "точно в срок", собираются и быстро проходят через данную операцию. Метод "точно в срок" базируется на логистической концепции — "ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость".

Потребность в производстве создается текущим спросом на данную продукцию. Когда изделие продано, рынок, согласно этой концепции, "вытягивает" его с последней производственной стадии, в данном случае — окончательной сборки. Это служит сигналом для начала работы производственного конвейера, где каждый рабочий сразу "вытягивает" следующую деталь с предшествующего участка движения материального потока, чтобы заместить выбывшую деталь. Участок, с которого взята деталь, в свою очередь, "вытягивает" теперь уже недостающую деталь у предшествующего ему участка и так далее, вплоть до "вытягивания" исходного сырья. Чтобы обеспечить бесперебойность такого "вытягивающего" процесса, JIT требует высокого качества продукции на каждой стадии процесса, четкого исполнения поставщиками своих договорных обязательств и правильного прогнозирования спроса на готовую продукцию.

Из истории возникновения концепции

JIТ получила широкое распространение в 70-е годы, хотя некоторые элементы JIT применялись в США еще в начале XX века. Генри Форд использовал концепцию JIТ при модернизации своих конвейерных линий для производства автомобилей. Например, для уменьшения потерь он использовал дно упаковочных деревянных ящиков для автомобильных сидений в качестве досок для пола машины. Хотя элементы JIТ использовались промышленностью Японии еще в начале 30-х годов, все возможности JIТ промышленность не использовала вплоть до 70-х годов.

После Второй мировой войны руководство Японии поставило цель достичь полной занятости населения за счет индустриализации. Стратегию получения рыночного преимущества сфокусировали на определенные отрасли производства. Министерство международной торговли и промышленности Японии (MIT1) при выборе приоритетных отраслей сделало ставку на конкурентоспособные отрасли. Для улучшения конкурентоспособности своей страны Япония начала импортировать технологии. Вместо разработки новых технологий японские промышленники покупали лицензии (чаще всего у фирм США), избегая, таким образом, больших расходов на НИОКР и связанных с ними рисков. При создании новых видов продукции они сконцентрировали усилия на организации производства для достижения высокой производительности и уменьшения себестоимости единицы продукции. Они использовали таланты своих разработчиков больше для организации производства, а не для разработки новых изделий. Японцы также работали над улучшением качества продукции и ее надежности, пытаясь превзойти в этом своих конкурентов. Главными стали две концепции — устранение потерь и уважение к людям.

Элементы японского подхода исключения потерь на производстве

1. Сеть специализированных заводов.

2. Групповая технология.

3. Качество у истока.

4. Производство "точно в срок".

5. Однородная загрузка производства.

6. Система управления производством "Канбан".

7. Минимизация времени переналадки.

Сеть специализированных заводов. В Японии чаще предпочитают строить небольшие специализированные заводы, а не огромные вертикально интегрированные производственные конгломераты. Они считают, что большим количеством операций и многочисленной бюрократией сложнее управлять. Кроме того, это не согласуется с их стилем управления. Заводы, спроектированные с одной конкретной целью, более экономичны при строительстве и в ходе эксплуатации. Большинство японских заводов, приблизительно 60 тысяч, имеют от 30 до 1000 рабочих.

Групповая технология. Групповая технология, хотя и была предложена в США, успешнее применяется в Японии. Вместо передачи выполняемой работы с одного рабочего участка с определенной специализацией рабочих на другой специализированный участок, японцы объединили все операции, необходимые для изготовления определенной детали, и сгруппировали необходимое оборудование в одном месте. Ячейки групповой технологии исключают перемещение и время ожидания в очереди между операциями, уменьшают материально-производственные запасы и количество необходимых рабочих. При этом рабочие должны быть более подвижными, чтобы обслуживать различные виды оборудования и разные процессы. Благодаря своему высокому профессиональному уровню такие рабочие обеспечивают повышенное качество выполнения работы.

Качество у истока. Качество у истока означает контроль качества непосредственно на месте выполнения операции с самого начала процесса и предусматривает немедленную остановку процесса или конвейера при обнаружении отклонений. Заводские рабочие сами становятся контролерами, лично отвечая за качество своей продукции. Рабочие нацелены на качественное выполнение своей части работы с первой попытки, таким образом, снимается проблема качества. Рабочим предоставлено право самим обслуживать себя и свое рабочее место, чтобы разрешить проблему. Контроль качества у истока включает также систему автономного контроля качества продукции и автоматический контроль. Японцы предпочитают контроль качества, выполняемый автоматически или с помощью роботов, так как это быстрее, легче, надежнее и высвобождает рабочих.

Система производства "точно в срок" (JIТ). Система JIT предполагает производство того, что необходимо, когда необходимо и не больше того, что необходимо. Все, что больше минимально необходимого количества рассматривается как потери, так как усилия и материалы затрачены на то, что не является необходимым и не может быть использовано в данный момент.

Однородная загрузка завода (производства). Цель однородной загрузки производства — сглаживание колебаний производственного потока, обычно возникающих как реакция на изменения производственного графика. Изменения, возникнув на завершающем конвейере, распространяются на всю производственную линию и цепь поставок. Единственным путем устранения таких колебаний является недопущение регулирования объемов производства. Для этого устанавливается месячный производственный план с фиксированным объемом выпускаемой продукции.

В Японии нашли, что можно решить проблему выравнивания загрузки производства ежедневным выпуском одного и того же ассортимента продукции в небольших количествах. Таким образом, в наличии всегда имеется полный ассортимент продукции для адекватного реагирования на изменения спроса. Производительность оборудования или сборочной линии не имеет значения. Важно производить именно то количество продукции, которое необходимо каждый день. Система JIТ обязывает производить по графику, с минимальными издержками и с наилучшим качеством.

Система управления производством "Канбан". "Канбан" в переводе с японского означает "знак" или "карточка с инструкцией". Для регулирования JIТ-потоков в системе "Канбан" используют сигнальные устройства. В безбумажной системе контроля вместо карточек можно использовать контейнеры. Карточки или контейнеры составляют суть "вытягивающей" системы "канбан". Разрешение производить или поставлять дополнительные комплектующие исходит из последующих операций. Карточка является разрешением на получение или производство следующей партии комплектующих.

Минимизация времени переналадки. Если небольшие размеры задела становятся нормой, то переналадка оборудования также должна выполняться быстро, чтобы на сборочной линии можно поочередно выпускать разные модели. (известный пример конца 70-х годов, когда бригада прессовщиков фирмы Toyota проводила переналадку 800-тонного пресса за 10 минут, а такую же операцию рабочие в США выполняли за 6 часов, а немецкие рабочие — за 4 часа).

Для сокращения времени из процесса переналадки выделяют работы, выполняемые во время остановки оборудования, и те, которые можно провести при работающем оборудовании. С той же целью используют времясберегающие устройства, например, дублирующие держатели инструментов.

Японские фирмы используют стиль управления "снизу-вверх", приходя к консенсусу с помощью комитетов, групп, команд и бригад. Такой процесс принятия решений медленный, но позволяет достичь консенсуса, привлекая заинтересованные стороны и находя необходимую информацию, а также дает возможность принимать решение на самом низшем уровне. В отличие от своих коллег в США, японские топ-менеджеры принимают очень мало оперативных решений, а концентрируют свои усилия на стратегическом планировании. Эта система эффективна на небольших специализированных предприятиях Японии.

Кружки качества, в которые входят работники на добровольных началах, собираются каждую неделю для обсуждения своей работы и возникших проблем. Деятельность небольших рационализаторских групп помогает разрабатывать решения проблем и разделять решения с руководством. Эти кружки являются частью системы управления "снизу-вверх", основанной на консенсусе

Требования к системе JIТ

Необходимо учитывать, что все элементы системы JIТ взаимосвязаны: любые изменения в одной части производственной системы оказывают влияние на другие характеристики системы.