Эргономика Березкина 2013

хологический такт - умение найти нужную форму общения; основные черты поведения руководителя - вежливость, так­ тичность, деликатность, доброжелательность).

1.2. Соответствие качествам лидера (способность само­ стоятельно принимать решения, понимать, выражать и отстаи­ вать интересы членов коллектива, брать ответственность на себя за конечные результаты, способность неформально вли­ ять на окружающих; большое значение имеет склонность к до­ минированию, а именно стремление проявлять инициативу и харизма).

Харизматическое влияние (влияние, основанное на личных качествах человека, его внешней и внутренней привлекатель­ ности, имидже, манере и стиле поведения (речь, жесты, позы) и т.д). В рамках формальных отношений лидерство принадле­ жит руководителю. Это определяет его должность. В рамках неформальных отношениях статус лидерства определяется са­ мой группой.

Основными характеристиками лидерства являются:

-личный пример, который становится во многих случаях причиной признания со стороны членов коллектива;

-умение обобщать на своем уровне разные информацион­ ные потоки;

-способность объединять людей ради достижения какойлибо цели;

-умение поддерживать эффективное руководство на осно­ ве неформальных отношений (решительность в принятии ре­ шений);

-талант произнесения последнего слова, которого ждут от него члены коллектива.

Лидером можно считать только того, кто неоднократно за­ нимал эту позицию и продержался в данном статусе достаточ­

но долгое время.

Продолжительность «созревания» лидера составляет 5-7 лет. Подходит ли человек на роль лидера, зависит от признания

перечисленных ниже качеств членами коллектива:

1.3. Компетентность (знание специальных вопросов, опре­ деляемых профилем и спецификой деятельности, профессио­ нализм, эрудиция; умение находить разные подходы к реше­ нию поставленных задач; способность принимать нестандарт­ ные решения).

201

1.4.Предвидение развития событий (предполагает способ­ ность рассчитывать возможные варианты формирования ситу­ ации и готовность идти на определенный риск).

1.5.Организация взаимодействия людей и налажива­ ние оптимального контроля (включает умение формиро­ вать управленческую команду, коммуникабельность, спо­ собность вовремя оказать помощь, уладить возникший кон­ фликт, координировать свою работу с коллегами, делегиро­ вать полномочия).

1.6.Способность налаживать и поддерживать конструктив­ ные отношения с внешними сторонами, вести переговоры.

Уровень 2 (основные сервисные требования к руково­ дителю).

2.1.Осознаваемые и четко сформулированные цели, свя­ занные с личной жизнью и профессиональной деятельностью (данные качества формируют мотивацию, способствуют по­ следовательности и основательности в решениях).

2.2.Самосовершенствование (черта, которая проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям, генерации идей).

2.3.Энергичность, инициативность, решительность (каче­ ства, которые формируются на основе оптимизма руководите­ ля, его уверенности в себе).

2.4.Владение стратегией эффективного мышления (спо­ собность интегрировать предложения подчиненных, концен­ трироваться на главном, отбрасывать второстепенное).

2.5.Эффективное использование времени (умение устано­ вить рациональный режим труда и отдыха).

2.6.Поддержание моральных устоев, господствующих в данном коллективе (создание в коллективе соответствующего морально-психологического климата, поддержание традиций, формирование стандартов поведения и профессиональной этики).

2.7.Необходимое и достаточное физическое и психическое здоровье.

Уровень 3 (дополнительные сервисные требования к руко­ водителю).

3.1.Личная организованность и высокая культура с ственного труда, умение распределить силы (способность оп­ тимально построить свое рабочее место, высокая требователь­ ность к себе).

202

3.2.Объективность и реализм оценки событий в сочетании

сумением использовать мнения других (свойство слушать, стремление быть внимательным и объективным к предложе­ ниям подчиненных).

3.3.Гибкость, понимаемая как способность быстро пере­ строиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики.

3.4.Способность сохранять самообладание в непредвиден­ ных ситуациях (чувство юмора, т. е. свойство видеть юмори­ стическую сторону там, где другие видят только трагедию; сделав ошибку, руководитель признает ее и готов посмеяться над собой, а не взваливать вину на других).

3.5.Способность находить и использовать необходимую информацию.

3.6.Способность коротко и ясно говорить и формулировать задания подчиненным.

Традиционное отношение к власти - это когда исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания и что нужно подчиняться им.

Стиль управления {руководства) - это методы, форма, ма­ неры, правила, приемы поведения руководителя.

Различают три типовых индивидуальных стиля руковод­ ства: авторитарный, демократический, пассивный.

Авторитарный - преимущественное использование ко­ мандных методов управления, централизация полномочий, по­ давление инициативы, жесткий контроль, навязывание своей воли, минимальное информирование подчиненных, предпо­ чтение наказаниям, устранение неугодных, высокое мнение о себе, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невы­ держанность. Достоинства стиля: обеспечивает четкость и оперативность выполнения задач; характер наиболее эффек­ тивно решаемых производственных задач - сложные, ответ­ ственные, незнакомые. Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недоволь­ ство работников, низкие дисциплина, исполнительность, от­ ветственность (правосознание); социально-психологический климат неблагоприятный и неустойчивый; ценностные ориен­ тации, преобладающие в коллективе, индивидуалистские).

Демократический - упор на социально-психологические и экономические методы управления (поощрения и наказания), делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, по­ ощрение инициативы, максимальное информирование подчи­ ненных, помощь подчиненным, терпимость к критике, добро­

203

желательность, вежливость. Достоинства стиля: создает усло­ вия для творческой работы; высокая исполнительность, ответ­ ственность; социально-психологический климат в коллективе благоприятный. Недостатки: никто не хочет брать ответствен­ ность на себя, поэтому деятельность членов коллектива не всегда ведет к достижению целей; характер решаемых произ­ водственных задач - простые, привычные.

Пассивный - самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, каждый член кол­ лектива сам решает свои проблемы, безразличие к критике, отсутствие заботы о подчиненных. На этом стиле не строятся стратегии управления. Достоинства стиля: свобода исполните­ лей. Недостатки при пассивном стиле руководства: абсолют­ ная свобода исполнителей почти всегда вредна, за исключени­ ем тех случаев, когда персонал высоко компетентен.

Возможны сочетания указанных методов и стилей управ­ ления.

Принятие управленческих решений бывает единоличным и коллективным.

Единоличное принятие управленческих решений в свою очередь может быть сугубо единоличным, без совета с людь­ ми - по принципу «я так решил» и единолично-консультатив­ ным - по формуле «мы тут посовещались, и я решил».

Коллективное принятие решений предполагает обязатель­ ное согласование мнений членов коллектива.

Коллективные решения не могут сводиться к сумме инди­ видуальных решений - они являются специфическим продук­ том группового взаимодействия и принимаются следующим образом:

-на основе консенсуса всех заинтересованных лиц;

-на основе компромисса всех заинтересованных лиц;

-путем голосования.

6.7. Взаимодействие в коллективе

Межличностные отношения - субъективно переживае­ мые взаимосвязи членов коллектива, проявляющиеся в харак­ тере и способах взаимного влияния в процессе совместной де­ ятельности.

Межличностные отношения различают как отношения «по горизонтали» и отношения «по вертикали». Они определяют­

204

ся содержанием, целями, ценностями и организацией совмест­ ной деятельности.

Межличностные отношения могут быть односторонними (информация передается в одном направлении) или двух­ сторонними (информация передается в обоих направлениях), открытыми или закрытыми по отношению к другим членам коллектива.

Показателем централизации межличностных отношений является степень превышения коммуникационных контактов руководителей и исполнителей «по вертикали» над контакта­ ми «по горизонтали».

Межличностные отношения образуют несколько видов сетей:

•полная сеть (каждый участник группы может свободно общаться с любым другим);

•централизованная (все участники общаются друг с дру­ гом через единый центр);

•цепь (каждый участник общается только с двумя другими, находящимися рядом с ним - например, работа на конвейере);

•круг (замкнутая цепь).

Иногда межличностные отношения осложняет моббинг (от англ. шоЬ - толпа) - психологические притеснения. Обычно моббинг бывает групповым, но встречается и моббинг работ­ ника со стороны руководителя или других работников. Он включает постоянные негативные высказывания, критику в адрес члена коллектива, высмеивание, социальную изоляцию человека внутри организации, распространение о нем необо­ снованных слухов и т.д. Чаще всего моббинг начинается с кон­ фликта, причем любого. Моббинг может быть горизонтальный (от коллег), вертикальный (задействовано руководство) и сэнд- вич-моббинг (комбинация вертикального и горизонтального).

Межличностные отношения прежде всего предполагают общение. Общение - взаимодействие двух или более людей, включающее обмен информацией.

Общение в коллективе удовлетворяет особую потребность человека в контакте с другими людьми.

В процессе совместной деятельности реализуются следую­ щие коммуникативные функции общения: информационная, регулятивная и аффективная.

205

Информационная функция связана с процессами формиро­ вания, приема и передачи информации.

Регулятивная функция относится к регуляции формальных отношений членов коллектива. В процессе общения формиру­ ются цели, мотивы и программы поведения включенных в группу людей, осуществляются взаимное стимулирование и взаимный контроль поведения.

Аффективная функция общения относится к эмоциональ­ ной сфере человека, чаще всего регулирующей неформальные отношения, оказывая влияние на его психофизиологическое состояние и уровень эмоциональной напряженности.

Рассмотренные функции выступают в тесном единстве. На­ пример, общение для одного человека - это передача инфор­ мации, а для другого оно выступает как функция регуляции поведения, так как выполнение его действий будет зависеть от полученного сообщения.

Убеждение - воздействие на работника с использованием логических доводов и психологических приемов с целью сформировать или изменить те или иные его взгляды.

Умение убеждать - важное качество руководителя. Методы убеждения относятся к социально-психологическим методам управления.

Формы убеждения:

-выступление руководителя;

-дискуссия;

-беседа.

Беседа - получение дополнительной информации об орга­ низации деятельности и субъективном отношении члена кол­ лектива к этой деятельности.

Виды беседы: сбор субъективных мнений, интервью, во­ просники, психологические анкеты или тестирование.

Убеждающий при беседе должен учитывать особенности убеждаемых и их эмоциональный настрой; создать атмосферу доверия и благожелательности; самому глубоко верить в соб­ ственную правоту и быть компетентным в вопросе.

Критика - метод воздействия на членов коллектива с целью корректирования их деятельности.

Принципы критики:

- желание улучшить положение дела (для этого не только указываются недостатки, но и предлагаются варианты их устранения);

206

-объектом критики является не сам человек, а его дей­ ствия;

-критические замечания должны подтверждаться чьим-то личным авторитетным мнением или мнением коллектива;

-нельзя критиковать за все сразу;

-незначительные проступки рассматриваются приватно;

-нельзя критиковать часто (появляется привыкание к кри­ тике, и к ней не относятся всерьез);

-если критикуется несколько человек, нужно вскрыть роль каждого в связи с его трудовыми функциями;

-если после критических замечаний работник старается трудиться лучше, необходимо это отметить.

Для совершенствования управления, принятия плановых и производственных решений, подготовки и повышения ква­ лификации кадров сейчас получили распространение деловые игры.

Деловая игра - метод имитации управленческих и деловых ситуаций путем моделирования межличностных отношений в рамках воссоздания предметного и социального содержания данного вида профессиональной деятельности.

Деловые игры разделяются на учебные, исследовательские, управленческие, аттестационные.

Контрольные вопросы

1.Какие ученые занимались решением проблемы распределе­ ния функций?

2.По каким характеристикам проводится сравнение возможно­ стей человека и машины?

3.Какие способы распределения функций между человеком и машиной существуют?

4.Какие основные принципы распределения функций необхо­ димо учитывать при выполнении различных видов деятель­ ности?

5.Как определяется необходимый уровень квалификации опе­ раторов?

6.Как определяется необходимая численность операторов при решении конкретных задач?

7.Каким образом строится совместная деятельность операторов?

8.С какой целью формируются гомогенные и гетерогенные кол­ лективы?

9.По каким характеристикам человека определяется совмести­ мость членов коллектива для различных видов деятельности?

10.Какие конфигурации могут иметь малые группы?

207

7. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕКА-ОПЕРАТОРА

7.1. Содержание деятельности

Деятельность представляет собой органическую систему, которая имеет сложное строение, меняющееся в процессе раз­ вития и функционирования.

Исходное расчленение деятельности с выделением ее цели, средств выполнения и результата необходимо для того, чтобы определить, имеется ли у работающего свобода в полагании цели, в выборе средств достижения труда и насколько жестки­ ми являются требования к конечному виду продукта, т. е. на­ сколько регламентированы требования ко всем компонентам.

Для строго регламентируемых (алгоритмизируемых), по­ вторяющихся и хорошо освоенных видов деятельности необ­ ходимо выделять номенклатуру включенных в нее компонен­ тов, уровень активации каждого и последовательность их включения.

При анализе продуктивных творческих (неалгоритмизируемых) видов деятельности следует учитывать, что в процессе вы­ полнения работы возможны поиск и опробование новых спосо­ бов и средств достижения цели деятельности, трансформация одних компонентов в другие, изменение последовательности включения и уровня активации каждого компонента структуры вплоть до попеременного доминирования того или иного ком­ понента на различных этапах выполнения задания.

Содержание деятельности является определяющим фак­ тором развития личности, что связано с расширением ее целей

ивозрастанием творческих элементов в ней. Результаты труда

иотношение человека к профессиональным задачам зависят от того, как протекает деятельность человека, в какой мере она связана с его личными и профессиональными интересами и функциональными возможностями. Основными результатами трудовой деятельности, которые могут служить критериями оценки оптимальности ее организации, является сохранение здоровья людей в любых производственных условиях, повы­ шение производительности труда и наличие условий для все­ стороннего развития личности.

Деятельность человека-оператора в системе «человек— машина-среда» есть процесс достижения поставленных це-

209

леи, состоящий из упорядоченной совокупности выполняемых действий. Под действием человека понимается функциональ­ ный элемент его деятельности, имеющий осознаваемую цель.

Деятельность оператора может носить самый разнообраз­ ный характер и иметь различный удельный вес образного, по­ нятийного и сенсомоторного компонентов. В общем виде она может быть представлена в виде четырех основных этапов: приема информации; оценки и обработки информации; приня­ тия решения; реализации принятого решения.

Прием информации - это формирование перцептивного (чувственного) образа. Заключается в обнаружении сигналов (выделение из общей совокупности необходимых); различении (раздельное восприятие двух объектов, расположенных рядом, либо выделение деталей); опознании объектов (выделение и классификация существенных признаков). На прием информа­ ции влияют сложность воспринимаемого сигнала, вид и число индикаторов, организация информационного поля, размеры изображений, их технические и физические характеристики.

Оценка и обработка информации - формирование опера­ тивного образа. Подразумевает сопоставление заданных и реаль­ ных результатов деятельности системы «человек-машина-сре- да», анализ и обобщение информации. Зависит от способов коди­ рования информации, степени сложности информационной мо­ дели, объема отображения, динамики смены информации.

Принятиерешения - волевой акт, формирование последо­ вательности целесообразных действий, ведущих к достиже­ нию цели на основе преобразования исходной информации. Включает в себя поиск, выделение, классификацию и обобще­ ние информации о проблемной ситуации; построение текущих образов с рядом концептуальных моделей; сопоставление те­ кущих образов с рядом эталонов и оценку сходства между ними; коррекцию моделей; выбор эталонов гипотезы или ее построение; принятие принципа и программы действий. Фак­ торы, влияющие на принятие решения - тип решаемой задачи, число и сложность проверяемых логических условий, слож­ ность алгоритмов и число возможных вариантов решения.

Реализация принятого решения - это выполнение опреде­ ленных действий (самостоятельно) или отдача соответствую­ щих распоряжений (в коллективе операторов). Реализация принятого решения включает:

- преобразование принятого решения в необходимые дей­ ствия;

210