- •Тема 6. Принятие управленческих решений
- •1. Процесс принятия управленческих решений
- •2. Классификация управленческих решений
- •2. По масштабу объекта управления – общие и локальные
- •3. По характеру целей – стратегические и тактические управленческие решения.
- •3. Методы, используемые для принятия управленческих решений
- •4. Модели принятия управленческих решений
- •4. 1. Анализ безубыточности
- •1) Математический метод (метод управления);
- •2) Метод маржинального дохода (валовой прибыли);
- •3) Графический метод.
- •4. 2. Планирование ассортимента продукции, товаров
- •4. 3. Определение структуры продукции с учётом лимитирующего фактора
- •4. 4. Решение типа «купить или производить самим»
- •4. 5. Принятие решений по ценообразованию
- •4. 6. Решение о реструктуризации бизнеса
- •1. Анализ перспектив развития организации
- •2. Анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизнеса
- •4. Оценка эффективности существующей организационной структуры
- •4. 7. Модернизация оборудования
- •4. 8. Решение о прекращении деятельности неприбыльного сегмента
- •4. 9. Решение по капитальным вложениям
- •2. Вмененные издержки по капитальным вложениям
- •3. Внутренний коэффициент окупаемости
- •4. Коэффициент эффективности инвестиций
- •5. Учётный коэффициент окупаемости капитальных вложений
4. 8. Решение о прекращении деятельности неприбыльного сегмента
Для анализа финансовых последствий прекращения деятельности одного сегмента компании необходимо учесть эффект изменения прибыли при принятии такого решения. Маржинальный подход в анализе заключается в сравнении двух отчётов о прибылях и убытках компании, один из которых включает данные о работе сегмента, а во втором отчёте эта информация исключается.
Рассмотрим анализ на примере. В таблице 32 представлены данные компании, отчёты о прибылях и убытках всей компании и отдельно по подразделению Д. В данном примере мы предположим, что все постоянные затраты, отнесённые к сегменту, были устранимыми затратами, т.е. затратами, которые можно избежать, если прекратить деятельность подразделения Д.
Таблица 33 показывает отчёт о прибылях и убытках по альтернативным вариантам.
Таблица 32 – Отчёт о прибылях и убытках компании (руб.)
Показатель |
Подразделение |
Всего по продукции | |
А, В и С |
Д | ||
1. Выручка от продажи |
1758 000 |
494 000 |
2252 000 |
2. Переменные затраты |
975 000 |
398 000 |
1 373 000 |
3. Маржинальная прибыль (п. 1 – п. 2) |
783 000 |
96 000 |
879 000 |
4. постоянные расходы за год |
511 000 |
134 000 |
645 000 |
5. Прибыль |
272 000 |
(38 000) |
234 000 |
6. Нераспределённые по сегментам постоянные затраты |
|
|
21 000 |
7. Прибыль до налогообложения |
|
|
213 000 |
Таблица 33 – Анализ альтернативных вариантов (руб.)
Показатель |
Альтернативные варианты | ||
оставить подразделение Д |
ликвидировать подразделение Д |
отклонения в пользу варианта «ликвидировать» | |
1. Выручка от продажи |
2 252 000 |
1 758 000 |
(494 000) – уменьшение |
2. Переменные затраты |
1 373 000 |
975 000 |
(398 000) – сокращение |
3. маржинальная прибыль |
879 000 |
783 000 |
(96 000) – уменьшение |
4. Постоянные затраты |
666 000 |
532 000 |
(134 000) – сокращение |
5. Прибыли до налогообложения |
213 000 |
251 000 |
38 000 –увеличение прибыли |
Анализ таблиц 32 и 33 показывает, что в случае ликвидации подразделения Д прибыль компании увеличится на 38000 руб.
Отклонение по прибыли на 38000 руб. может быть объяснено отклонением выручки и сокращением затрат. Приростный анализ данного решения представлен в таблице 34. Если все постоянные затраты подразделения Д являются устранимыми, то операционный убыток в 38000 руб. также является устранимым вместе с ликвидацией этого подразделения.
Таблица 34 – Приростный анализ выручки и затрат компании.
Показатель |
Сумма, руб. |
1. Выигрыш при ликвидации подразделения Д, в том числе: – уменьшение выручки от продаж – уменьшение затрат (398000 + 134 000) |
– 532 000 |
2. Потери в случае ликвидации подразделения Д, в том числе: – уменьшение выручки от продаж – увеличение затрат |
494 000 – |
3. Прирост прибыли в результате ликвидации (п. 1 – п. 2) |
38 000 |
Очень важно выделить устранимые затраты, которые не всегда совпадают с затратами, прямо отнесёнными на определённый сегмент. Устранимые затраты являются приростными, т.к. они имели место только тогда, когда подразделение Д существовало.
Например, если руководители подразделения Д перейдут в другое подразделение, то заработная плата этих служащих (118000 руб.) не сократится, а увеличит постоянные затраты других подразделений. В результате эффект от ликвидации подразделения Д изменится.
Согласно нашему предположению, устранимые затраты по подразделению Д с учётом заработной платы составляют:
134000 – 118000 = 16000 руб.
Пересчитаем данные табл. 15:
1. Выигрыш в случае ликвидации: 414 000
В том числе:
– уменьшение переменных затрат 398000
– уменьшение постоянных затрат 16000
2. Потери в случае ликвидации: 494 000
В том числе:
– уменьшение выручки от продаж 494000
3. Уменьшение прибыли в результате ликвидации подразделения Д 80000
Согласно правилу, невыгодно ликвидировать какой-либо сегмент деятельности, маржинальная прибыль которого превышает устранимые постоянные затраты. Это правило определяет основную идею приростного анализа прибыли. Если применить данное правило к компании, получим следующие данные по подразделению Д:
1. маржинальная прибыль 96000
2. Устранимые постоянные затраты 16000
3. Изменение прибыли (п. 1 – п. 2) 80000
Таким образом, в случае ликвидации подразделения Д прибыль компании уменьшится на 80000 руб. Этот вывод справедлив, несмотря на то, что в отчёте о деятельности подразделения Д показан убыток 38000 руб.