Заключение

В выпускной аттестационной дипломной работе были определены направления повышения эффективности управления персоналом на примере ОАО «ТГК–11», в основу были положены теоретические знания и анализ системы по отрасли в целом.

1. Высокоинтеллектуальный кадровый потенциал является залогом формирования «умной энергетики» будущего.

2. Для более четкого видения ситуации изнутри были построены бизнес-процессы, позволяющие акцентировать внимание на конкретных мероприятиях. Плюсом такого отображения является четкая зависимость каждого последующего этапа от предыдущего, что важно для понимания целостности картины.

3. На основе изучения причин «кадрового голода» в энергетике в работе выделены наиболее существенные проблемы для выпускников Вузов. Выделены пути их решения, основу всему составляет необходимость создания федеральной базы вузов с перечнем специальностей и их рейтингов, энергетические компании смогут выбрать вуз, действительно подходящий для них, следовательно и молодые специалисты получают возможность распределения, по окончании обучения, на постоянное рабочее место, так же если на предприятии будет введена система мотиваций для сотрудников предприятия с созданием стимулов работы с молодыми специалистами, то это во многом ускорит вливание выпускника в рабочую атмосферу.

4. Более глубоко разобраться в ситуации позволили ответы выпускников Вузов на предложенную в работе анкету. Респондентами являлись выпускники НГТУ, Томских университетов и Алтайского края (всего 32 человека). Основные выводы – существует неверие выпускников в адекватность их оценки непосредственными руководителями, респонденты выбранными вариантами ответов подтверждают свою уязвимость, как студента сейчас и, как молодого специалиста в будущем.

5. Диагностика предприятий по главным параметрам организационной культуры с использованием метода Боллинже – Хофштеде (в эксперименте участвовали те же респонденты) показала, что для респондентов важно разграничивать работу и семью, получать удовлетворение от выполняемой работы, а так же иметь достойный заработок и возможность продвижения по карьерной лестнице, все это выпускники предпочли бы благоприятному климату внутри компании.

6. Рассмотрена объективность использования штатного коэффициента генерирующей компании в качестве основного показателя оценки эффективности труда взамен широко используемого показателя производительности труда – удельной выручки на 1 человека промышленно–производственного персонала. Штатный коэффициент, например, для ОАО «ТГК–11» может оцениваться: 1) для всего промышленно–производственного персонала Общества; 2) в отдельности по филиалам; 3) для категории рабочих, обслуживающих основное оборудование; 4) с учетом приведения тепловой нагрузки к измерительно электрической установленной мощности в МВт. Если учитывать мнение специалистов – энергетиков, сегодня ориентиром может служить штатный коэффициент 1990 г. – период высоких темпов развития отрасли ( в сравнении по ОАО). На ТГК–11 в настоящее время штатный коэффициент составляет 2,8 чел/МВт.

7. На ОАО «ТГК-11» применяются нормативы, разработанные ЦОТэнерго за 2007 году, которые используются как «ориентир» для будущих расчетов. Что касается работы по оптимизации численности персонала, то она практически не проводится.

8. На предприятии слабо организована программа повышения квалификации персонала к примеру, в развитых зарубежных компаниях на переподготовку выделяется 10 % от фонда оплаты труда, в России это не более 0,5 – 0,7% от ФОТ, что несомненно актуально и для ТГК–11.

9. В итоге хотелось бы заметить, что цели и задачи, поставленные в начале дипломной работы, были полностью выполнены.