8 Закон календарной синхронизации циклов изготовления изделий и их частей

Если процессом синхронизации циклов процессов не управлять, то про-должительности циклов увеличатся в три и более раз, так как при этом кален-дарное выравнивание каждой части процесса превысит величину наибольшего цик-ла соответствующей части процесса. Это справедливо для каждого уровня разбие-ния процесса изготовления изделия (операция, деталь, комплектооперация, комплект деталей, стадия изготовления изделия (заготовительная, термообработка, механооб-работка, сборка и др.)).

Неуправляемая синхронизация приводит к многократному превышению:

-рационального уровня незавершенного производства-большим потерям рабочего времени рабочих и оборудования (в непо- точном производстве – до 50%).

Эти показатели служат своеобразными календарными компенсаторами, вы-равнивающими длительности смежных технологических операций на производст-венных участках.

Синхронизация циклов технологических операций рассматривает календарную организацию всех форм по-точного производства, построенных по принципу непрерывного движения деталей – синхронизация длительностей деталеопераций здесь должна бы осуществляться за счет простоев рабочих мест, но это неэффективно, т.к. час простоя рабочего места стоит дороже, чем час пролеживания одной детали. Поэтому организуется параллельно-последовательное движение деталей, когда все микропростои рабочих мест концентрируются.

Вообще при любой форме организации производства неравные продолжительности технологических опера-ций выравниваются до некоторого календарного предела, либо за счет пролеживания деталей, либо за счет простоев рабочих мест, либо за счет того и другого одновременно.

Синхронизацию циклов изготовления деталей можно рассмотреть в следующем ракурсе: если детали имеют одинаковое количество операций, то их циклы выравниваются вследствие выравнивания длительностей их операций. Детали в производственных подразделениях изготавливаются комплектами, значит длительность цикла изготовления каждой детали комплекта равна длительности изготовления рассматриваемого комплекта деталей.

Синхронизация длительностей комплектоопераций процесса изготовления комплектов деталей рассматривает синхронизацию комплектоопераций, и тогда автоматически сокращаются длительности циклов изготовления ком-плектов деталей.

Также для более эффективной организации производства принимаются в рас-чет:

закон эмерджентности (Эмерджентность (от англ. emergence — возникновение, появ- ление нового) в теории систем — наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих её подсистемам и блокам, а также сумме элементов, не связанных особыми системообразующими свя- зями; несводимость свойств системы к сумме свойств её компонентов; синоним — «системный эффект». - Википедия) основных и вспомогательных производственных процес-сов,

·закон резервирования ресурсов в производстве

9 Особенности функционирования организации (предприятия) в усло-виях рыночных отношений

Современные условия предъявляют более жесткие требования к организации и проектированию системы управления предприятием. Управление должно обеспечивать:

=выживаемость предприятия,

=перспективное развитие,

=достойную оплату труда и социальные гарантии его работникам.

В условиях хозяйствования предприятие как основное звено национальной экономики представляет собой сложную систему, объединяющую в себе взаимосвязанные компоненты социально-экономической, технологической и природной среды. Коммерческие, производственные предприятия, аккумулируя в своей структуре элементы различ-ного происхождения - общественного, материального, информационного, отражают, по сути, сложную структуру на-родного хозяйства в целом. Определяя сущность современного предприятия с системных позиций стратегического управления как сложную, многоаспектную, теория управления рассматривает предприятие как саморазвивающуюся систему, которая может с определенной степенью гибкости реагировать на изменения внешней среды, адекватно из-менять свою стратегию, цели, формальные структуры, организационную культуру и поведение персонала. Эффектив-ность реагирования предприятия на изменения ее окружения зависит от степени открытости системы, адекватности механизма управления логике эволюции предприятия и окружения, равновесия в сочетании развития внутренней и внешней среды. Усложнение последней характеризуется ростом дифференциации внешних хозяйственных условий, высокими темпами смены хозяйственных приоритетов, влияющих, в свою очередь, на выбор стратегических целей предприятия, глобализацией экономических отношений, в которые вступает предприятие. На выбор тех или иных представлений о сущности и составе предприятия как производственной системы будут объективно влиять цели и задачи поиска производственного и коммерческого предприятия, соответствующей в полной мере критериям рефор-мирования предприятий на различных иерархических уровнях народнохозяйственной системы. Государственная про-грамма реформирования предприятий в соответствии с выдвигаемыми критериями на макро-, мезо-, и микроуровне определяет модель адекватного рыночным условиям хозяйствования предприятия.

Предприятие – самостоятельный хозяйствующий субъект, производящий продукцию, выполняющий работы и оказывающий услуги в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Предприятие как юридическое лицо – это организация, отвечающая опреде-ленным признакам, установленным законодательством:

-наличие своего имущества;

-самостоятельная имущественная ответственность;

-право приобретать, пользоваться и распоряжаться собственностью, а также осуществлять от своего имени иные дозволенные законом дейст- вия;

-право от своего имени быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже,-наличие самостоятельного бухгалтерского баланса, расчетных и иных счетов в банке.

При любой форме хозяйствования предприятия играют важнейшую роль в экономике государст ва, они являются основой для: =увеличения национального дохода, валового внутреннего продукта, ва- лового национального продукта;

-возможности существования всего государства и выполнения им своих функций (значительная часть государственного бюджета формируется за счет налогов и сборов с предприятий);

-обеспечения обороноспособности государства;

-простого и расширенного воспроизводства;

=развития национальной науки и ускорения НТП;

=повышения материального благосостояния всех слоев граждан страны;

=развития медицины, образования и культуры;

=решения проблемы занятости и др. социальных проблем.

Основные цели и функции предприятия в условиях рынка

Основными целями предприятия в условиях рынка считаются

=получение возможно большей прибыли, или возможно большей рента- бельности,

=обеспечение стабильной финансовой устойчивости в работе, рост стои- мости организации,

=максимальное удовлетворение потребительских потребностей. Важно, чтобы все функции предприятия были направлены на реализацию вы-

работанной стратегии и на достижение поставленной цели.

Выработка успешной стратегии начинается с определения »миссии», общей цели функционирования. При этом цели предприятия могут меняться. Все зависит от конкретных обязательств.

Предприятия могут добиться устойчивого получения прибыли при стабильной финансовой устойчивости, если в своей работе будут придерживаться определенных принципов.

Г. Шмален выделяет следующие принципы управления предприятием: эконо-мичность, финансвая устойчивость, прибыль.

П. Друкер фокус внимания сосредотачивает на максимизации удовлетворен-ности потребителей.

М. Портер указывает на необходимость учета факторов конкурентной среды.

Принцип экономичности требует, чтобы достигался: =определенный результат при наименьших затратах – принцип минимизации затрат;

=при заданном объеме затрат наибольший результат - принцип максимизации валового оборота.

Принцип финансовой устойчивости означает такую деятельность предпри-ятия, при которой оно могло в любой момент времени расплатиться по сво-им долгам или собственными средствами, или путем отсрочки, или за счет получе-ния кредита. Идеальным является такое положение, когда получение максимальной прибыли обеспечивает и более высокую рентабельность.

Принцип максимизации прибыли означает, что организация нацелена на максимизацию финансового результата. Этого можно достичь посредством:

=реализации принципа экономичности за счет одновременной оптимиза- ции доходов и затрат,

=максимизации удовлетворенности потребителей и, следовательно, роста продаж, и дополнительного сервиса для покупателей,

=достижения конкурентных преимущест в и, следовательно, увеличе- ния объемов рынка.

Факторы повышения эффективности (классификация) функционирова-ния предприятия

Термин «фактор» (лат. factor – делающий, производящий) трактуется как движущая сила совершающегося процесса или одно из его необходимых условий. Здесь под фактором понимается движущая сила, влияющая на эффек-тивность функционирования предприятия в условиях рынка.

Не следует путать этот термин с термином »факторы производства».

В зависимости от направленности действия:

позитивные,негативные.

В зависимости от места возникновения:

внутренние,внешние. Внутренние факторы разнообразны, их целесообразно объединить в следую-

щие группы:

=связанные с личностью руководителя и способностью его команды эффек-тивно управлять предприятием в условиях рынка;

=связанные с ускорением НТП, с инновационной политикой предприятия;

=связанные с совершенствованием организации производства и труда, управ-лением предприятием;

=связанные с организационно-правовой формой хозяйствования;

=связанные с созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

=связанные со спецификой производства и отрасли;

=связанные с качеством и конкурентоспособностью продукции, с управлени-ем издержками и ценовой политикой;

=связанныеамортизацинной и инвестиционной политикой. Внутренние факторы можно также разделить на:

=объективные=субъективные.

Внешние факторы:

=связанные с изменением конъюнктуры внутреннего и мирового рынка (про-является в изменении спроса и предложения, в колебании цен, реакции потребите-лей и др.);

=связанные с изменениями политической обстановки как внутри страны, так и в глобальном масштабе;

=связанные с инфляционными процессами;

=связанные с деятельностью государства

10. Отличительные черты и стратегии развития корпораций.

Корпорация – добровольное объединение независимых промышленных предприятий, научных, проектных, конструкторских и других организаций с целью повышения эффективности любого вида деятельности на основе коллективного предпринимательств.

Отличительные черты корпораций:

• участники несут ответственность за результаты деятельности корпорации лишь тем имуществом, которое ими добровольно передано в коллективное пользование;

• корпорация не отвечает за результаты деятельности вошедших в нее организаций, если это специально не оговорено в уставе;

• высокие требования к себе и друг к другу, так как качество работы каждого влияет на коммерческий успех всех;

• наличие отработанной системы менеджмента корпорации.

После формулирования целей организации топ-менеджмент определяют конкретные способы их достижения – стратегии.

Предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому генеральную стратегию детализируют с помощью функциональных (рабочих) стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена:

• стратегия маркетинга;

• финансовая стратегия;

• стратегия инноваций;

• стратегия производства;

• стратегия организационных изменений и др.

Набор функциональных стратегий определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство.

Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные направления воздействия на потребителей, конкурентов, собственную хозяйственную деятельность.

Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.).

Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, продвижение, распределение). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений.

Целями могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.Стратегия позволяет сконцентрировать усилия

на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты. Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и постав-

ленные цели. Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и его устойчивое развитие.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того чтобы реали-

зовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.

Стратегия организационного развития - это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, ор-

ганизационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.

Различают три большие группы маркетинговых стратегий.

• Портфельные стратегии (см. ниже)

- Матрица БКГ

- Матрица GE (GE&McKinsey)

• Конкурентные стратегии (см. ниже)

- Общая конкурентная матрица

- Модель конкурентных сил

- Матрица конкурентных преимуществ

- Модель реакции конкурентов

• Стратегии роста (см. ниже)

- Матрица И. Ансоффа

- Матрица внешних приобретений

- Новая матрица БКГ

Функциональные

стратегии

• Сегментирование

• Позиционирование - Карта позиционирования

• Стратегии комплекса маркетинга

Стратегии комплекса маркетинга

• Товарные стратегии

• Ценовые стратегии

• Стратегии распределения

• Стратегии продвижения

• Стратегии маркетинга отношений

Оргструктуры корпораций всецело зависят от масштабов и направлений кор-

поративного развития и, следовательно, от избираемых стратегий роста

11.Организационные структуры корпораций.

Приведем основные понятия, связанные с организационными структурами компаний.

Звено управления — обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию «звено» относят также и руководителей.

Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

В последнее время в экономической литературе, посвященной организационным структурам управления, часто можно встретить по нятие «департаментизация (департаментализация)», означаю щее процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, т.е. процесс деления компании на отдельные блоки (отделы, сектора или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.

Отношения между звеньями управления (департаментами) под держиваются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято прежде всего подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равно правных звеньев управления) имеютхарактер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделе ний компании при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) — это связи руководства и подчинения, и необходимость невозникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Кроме того, связи в структуре управления могут быть линейного и функционального характера.

Линейные связи, т.е. связи подчинения по всему кругу вопросов; через такие связи осуществляется прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они возникают по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Важнейшие принципы, которым должны отвечать организационная структура и функции современных корпораций, следующие: • соответствие генеральной цели развития корпорации. На рис. 4.2 показана последовательность перехода от целей организации к ее структуре; • адаптивность структуры и функций, т.е. способность приспособления к новым задачам и условиям их решения в зависимости от условий деятельности и заг рузки компании; • возможность эффективного воздействия на конечные технико-экономические показатели корпорации (проекта) на всех фазах жизненного цикла; • обеспечение оптимального уровня централизации руководства корпорацией, как правило, со снижением числа связей, замкнутых на первого руководителя, и четкого разделения функций вторых руководителей; • создание системы персональной ответственности: за реализацию каждой функции устанавливается один ответственный — именно тот, кто ее осуществляет. С учетом этого общепринятого на Западе положения производится расчет численности работников компании. Такая система обеспечивает сочетание высокого уровня централизации руководства компанией с децентрализованной схемой принятия стандартных (рутинных) решений; • структура должна обеспечивать стандартный уровень управляемости. Ниже приведены соответствующие рекомендуемые параметры.

Количество филиалов и структурных подразделений, замыкающихся на президента (генерального директора) — от 3 до 5; на вице-президента (заместителя генерального директора) — от 6 до N. число непосредственно подчиненных лиц у руководителя структурного подразделения — не более 10; • обеспечение совмещения должностей по вертикали и по горизонтали на всех структурных уровнях. Этот принцип преследует цель обеспечения лучшей кооперации между функционально близкими подразделениями и подготовки дублеров в соответствующих случаях. В расчетах численности работников аппарата управления величину коэффициента совмещения рекомендуется принимать равной 0,80—0,85; • для придания гибкости и экономичности организационной структуре возможно частичное вынесение за пределы корпорации ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров, в том числе: • маркетинговых исследований, • трастового управления временно свободными ресурсами, • мероприятий по налоговому планированию, • управления имуществом, • разработки бизнес-планов инвестиционных проектов.

Рассмотрим более подробно основные типы организационных Iтруктур. „ В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим I тал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. division — отделение, подразделение компании) — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на тот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организацион-оаи единица, имеющая необходимые собственные функциональные

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изме нения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделении за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: • по продуктовому с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; • в зависимости от ориентации на конкретного потребителя; • по региональному (в зависимости от обслуживаемых территорий)

В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур • дивизионально-продуктовые структуры; • организационные структуры, ориентированные на потребителя, • дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по ру ководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональны, служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, про дукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно при вести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуги в данном случае будут индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность компании распространена на несколько регио нов, в которых требуется использование различных стратегий, то це лесообразно формировать дивизиональную структуру управления но территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в опрс деленном регионе в этом случае должна подчиняться соответству ющему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная струь тура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредстве на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки постепенного преобразования их из корпораций национальных « транснациональные и достижения транснациональными корпорации из высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций — дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а затем в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны и перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции значили больше, чем операции на национальном рынке.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях: • в компаниях крупных размеров при расширении производственно-хозяйственных операций; • в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции; • в компаниях с сильно диверсифицированным производством; • в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям; • рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений; • при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров). Они эффективны в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы Возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На Них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как Только номенклатура продукции разработана, ответственность за реа-АНнацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т.е. на дивизионы.

Адаптивные организационные структуры характеризуются отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствием детального разделения труда по видам работ, ицимытостью уровней управления и небольшим их количеством, гибкостью структуры управления, децентрализацией принятия решений, Индивидуальной ответственностью каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками: • способностью сравнительно легко менять свою форму, приспо сабливаться к изменяющимся условиям; • ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; • ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнении проекта, программы; • созданием временных органов управления.