Глава 1 Теоретические аспекты управления кадрами
1.1 Понятие кадров. Особенности, цели и задачи управления кадрами
В современных условиях успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно они в своей совокупности составляют основу понятий «персонал», «кадры», «трудовой потенциал». Существует некоторое отличие сходных и подчас взаимозаменяемых понятий «кадры» и «персонал».
Под «кадрами» обычно понимают совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку [29, с. 21].
Персонал – это все работники, выполняющие производственные, управленческие и иные операции, занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда. В теории управления существуют различные подходы и квалификации персонала в зависимости от профессии и должности работника, уровня управления, категории работников [17, 15].
Персонал делится на две основные категории: рабочие и служащие.
Рисунок 1 ̶ Классификация персонала в зависимости от профессии
Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда.
Основной персонал – рабочие, занятые преимущественно в сборочных цехах.
Вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах.
Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме.
Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее формы или содержания, подготовка управленческих решений, реализация и контроль управленческих решений.
Управленческий персонал разделяется на две большие группы: руководители и специалисты. Принципиальным отличием руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.
В зависимости от масштаба организации различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего звена управления (директор и его заместители), среднего уровня (начальники подразделений, отделов, цехов) и нижнего уровня (начальники участка, мастера).
Специалистов предприятия, организации можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:
функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (экономисты, бухгалтеры, финансисты, менеджеры по продажам и т. д.);
специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии (технологи, инженеры, конструкторы, проектировщики и т. д.);
служащие - технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики и т. д.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.
Персонал, независимо от статуса, характеризуется специфическими особенностями, что отличает его от иных ресурсов, имеющихся и необходимых предприятию:
наличие интеллекта вызывает у людей эмоциональную, а не просто механистическую реакцию на управленческое воздействие;
способность людей к постоянному совершенствованию и профессиональному развитию;
персонал, в отличие от других ресурсов предприятия характеризует еще и «длительный срок эксплуатации». Период трудовой деятельности человека длится около 30-40 лет.
Управлять поведением и настроением человека можно, формируя среду или непосредственно влияя на личность. Влияя на поведение, очень легко скатиться на манипуляцию человеком. Так, при манипуляции манипулятор имеет скрытые цели, к достижению которых подвигает другого человека, влияя и меняя его ценности, установки, мотивы, убеждения.
Управление персоналом — процесс эффективного использования и развития человеческих ресурсов предприятия для достижения организационных и личных целей персонала, путём применения экономических, организационных и социально-психологических методов управления.
К основным методам управления персоналом относят:
экономические методы — приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);
организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;
социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).
Понятие «человеческие ресурсы» близко по смыслу к понятию «управление персоналом». Концепция управления персоналом начала сегодня логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной части производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). Практика показывает, что в управлении человеческими ресурсами, персоналом на предприятиях существуют два крайних подхода – технократический и гуманистический [18, с. 23].
Таблица 1.1 - Характеристика подходов к управления персоналом
|
Технократический подход |
Гуманистический подход |
|
1 |
2 |
|
1.Принуждение |
1. Мотивирование |
|
2. Минимизация издержек |
2. Оптимизация издержек |
|
3. Среднесрочное планирование |
3. Прогнозирование |
|
4. Ориентация на результаты |
4. Ориентация на качество |
|
5.«Жесткие структуры управления» |
5.«Гибкие структуры управления» |
|
6. Детерминированный режим работы |
6. Автономный режим работы |
При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства. Численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологий. Управление кадрами как бы поглощается процессом управления производства.
Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности, повышение уровня мотивации работой. При таком подходе управление персоналом базируется на положениях социологии, физиологии и психологии.
Рассмотрев классификацию персонала можно перейти к организационной структуре управления.
Сущность и содержание структуры управления предприятием проявляются в ее функциях, а форма – в организационных структурах.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих функции управления предприятием. Другими словами, это – состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей [12, с. 54].
Наиболее простой организационной структурой является линейная. Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю.
Рисунок 2 ̶ Линейная организационная структура
Преимущества линейной структуры управления:
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
согласованность действий исполнителей;
оперативность в принятии решений;
простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.
Недостатки линейной структуры:
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.
Функциональная структура. При функциональной структуре руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры — прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений [9, с. 86].
Рисунок 3 ̶ Функциональная организационная структура
Достоинства:
снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
появляется возможность создания штабных подструктур.
Недостатки:
значительное усложнение связей внутри предприятия;
появление большого количества новых информационных каналов;
появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
затруднение координации деятельности организации;
появление тенденции к чрезмерной централизации.
Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.
Рисунок 4 ̶ Линейно – функциональная организационная структура
Линейно – функциональная структура. Возникающие вопросы рассматриваются не на уровне руководителя, а на уровне структурных подразделений. При этом структурные подразделения совместно с функциональными рассматривают возникающие вопросы и готовят проекты решений, без предварительного выхода на Руководителя. Он получает, при этом, не вопросы, а только ответы – подготовленные проекты решений.
Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.
Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры, - небольшие и средние широкопрофильные предприятия.
Управление персоналом – вид деятельности по управлению трудовыми ресурсами [14, с. 32].
Управление персоналом – специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников – персонал.
Целью управления персоналом организации является формирование работоспособного коллектива, в котором работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.
К числу основных задач управления персоналом относят:
помощь фирме в достижении цели;
обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;
эффективное использование мастерства и способностей персонала;
совершенствование систем мотивации;
повышение уровня удовлетворенности трудом;
развитие систем повышения квалификации и профессионального образования;
сохранение благоприятного климата;
планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное;
поднималась творческая активность персонала;
совершенствование методов оценки деятельности персонала;
обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.
Наиболее общие 3 задачи управления персоналом:
обеспечение кадрами;
эффективное использование кадров;
профессиональное и социальное развитие кадров.
Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.
1.2 Понятие, виды и цели кадровой политики организации
Политика организации – система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют лица входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т.д. Любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику [26, с. 186].
Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационных механизмов по выработки целей и задач, направленных на сохранение. Укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводственного сплочённого коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющегося требованиям рынка с учётом стратегического развития организации и стратегии управления её персонала.
Кадровая политика организации – это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль её проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей [30, с. 68].
Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение в целом, кадровая политика разрабатывается с учётом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.
Кадровая политика являются частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции её развития. Место и роль кадровой политики в организации предоставлено в приложении 1.
Как видно по схеме кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации, а именно, комплексными функциональными подсистемами организации: рассмотрение и принятия решений в кадровой политике происходит по всем: управление научно-технической деятельностью, управление производством. Социальная политика и т.д., что напрямую влияет на их деятельность. И в тоже время, решения в области политики деятельности в этих комплексных функциональных подсистемах влияют на кадровую политику в целом.
Но как мы знаем, что не только организация имеет цели. Свои собственные, у каждого индивидуальные, цели имеет и каждый работник организации. Это означает. Что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Понимание сущности кадровой политики возможно, тогда когда в полной мере учитывается это обстоятельство.
По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций ̶ разработка целевых кадровых программ.
Кадровая политика организации при инновационном подходе к менеджменту персонала должна обеспечивать:
организационную интеграцию ̶ высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами, как "свою собственную" и реализуют её в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;1. высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает, как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ним целей в повседневной практической работе;
функциональную интеграцию ̶ вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т. п.) и структурную ̶ адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям ̶ гибкость организационно ̶ кадрового потенциала;
высокое качество работы и её результатов, условий труда ̶ рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.
Наиболее эффективной является активная кадровая политика, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с парёаметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике [13, с. 258].
Механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными, так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики:
рациональную;
авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики ̶ открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.2.
Таблица 1.2 – Сравнение открытой и закрытой кадровой политики по основным кадровым процессам
|
Кадровый |
Тип кадровой политики | |
|
Процесс |
Открытая |
Закрытая |
|
1 |
2 |
3 |
|
Набор персонала |
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда |
Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук |
|
Адаптация персонала |
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками |
Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы |
Продолжение таблицы 1.2
|
1 |
2 |
3 |
|
Продвижение персонала |
Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала |
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры |
|
Мотивация и стимулирование |
Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) |
Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) |
Набор ведут как из внешних, так и из внутренних источников. Цель набора персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все специальности и должности. Из них организация отбирает наиболее подходящих по функциональным и иным характеристикам для нее работников. Объем работы по набору в значительной степени определяется разницей между наличным персоналом и будущей потребностью в нем. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.
Для осуществления внешнего набора используют разнообразные способы. Среди них можно выделить: публикацию объявлений в газетах и профессиональных журналах, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при профессиональных учебных заведениях, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле, чем наем извне. Кроме того, это повышает заинтересованность работающего персонала, усиливает привязанность работников к фирме и улучшает морально-психологический климат.
Одним из часто применяемых способов набора является обращение руководства организации к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых.
Для найма можно использовать возможности радио и телевидения. В то же время практика показывает, что указанные средства пользуются ограниченным успехом у управляющих организациями. Чаще предприятия сотрудничают с газетами, размещая объявления о вакансиях, так как считают этот способ достаточно эффективным и быстрым.
Отбор персонала. Этот этап связан с непосредственным отбором наиболее подходящих кандидатов из потенциальных лиц, выявленных в ходе набора. В подавляющем количестве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию (наилучшие функциональные знания и навыки) для выполнения конкретной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который обладает преимущественно положительными человеческими качествами.
В зависимости от обстоятельств, объективное решение о выборе, может основываться на профессиональном образовании кандидата, уровне его трудовых умений и навыков, опыте предшествующей работы, личных человеческих качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межличностных, межфирменных и межрегиональных отношений, а также психологическая совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Отбор кадров можно рассматривать как одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
Арсенал методов оценки пригодности персонала на ту или иную вакантную должность является весьма обширным и включает технические, вербальные, психологические и иные подходы. Применяемые методы приведены в таблице.
Таблица 1.3 Методы отбора персонала
|
Метод |
Характеристика |
|
1 |
2 |
|
Анкетирование |
Популярны, доступны, дают удовлетворительный прогноз |
|
Интервьюирование |
Чем ниже квалификация, тем хуже прогноз |
|
Изучение досье, отзывов |
Популярны, но дают низкие прогностические результаты |
|
Психологическое Тестирование |
Менее популярны, но обладают высокой прогностической ценностью |
|
Центры оценки, разрабатывающие комплексные тесты |
Растущая популярность. Дорогостоящие, но полезные для прогноза |
|
Выполнение выборочных видов работ |
Используются редко. Один из лучших методов для прогноза |
|
Медицинское освидетельствование |
Используется редко и в основном при оценке здоровья |
Наиболее часто, руководители организаций, которые осознают, что через оптимизацию системы работы с персоналом можно добиваться более эффективной деятельности работы с персоналом, заботятся о росте профессиональных качественных характеристиках своего персонала и применяют различные процедуры оценки персонала как «на входе» в организацию, так и в процессе его движения по иерархической должностной лестнице и в направлении профессионального совершенствования.
Главная цель кадровой политики ̶ создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.
Главная цель конкретизируется в следующих задачах:
обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ [1], трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;
соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики;
обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда;
подчинённость всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалифицированного состава;
рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации;
формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии;
разработка принципов организации трудового процесса;
выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала;
разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом [8, с. 69].
Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.
Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.
Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.
Собственные цели кадровой политики, определяются с учётом основных положений всех составных частей развития организации:
цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями).
цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний и т.п.).
Задачи кадровой политики:
соответствие кадровой политики стратегическим целям развития предприятия в условиях реструктуризации;
приоритетность развития и карьерного роста собственных кадров предприятия;
планирование развития персонала с максимальным использованием потенциала всех трудовых ресурсов;
компетентность и профессионализм инженерно-технического и рабочего персонала;
организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;
повышение материального благосостояния работников;
создание необходимых условий труда и отдыха, социальная защита, предоставление гарантий и льгот трудовому коллективу предприятия;
соответствие требованиям законодательства.
Процесс формирования кадровой политики включает следующие этапы:
нормирование: преследует следующую цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом развития;
программирование - разработка программ, путей достижения кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации;
мониторинг персонала ̶ на этом этапе идет разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации [11, с. 364].
Для эффективного управления кадровой политикой на предприятии создается система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления. Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику.
1.3 Формирование движения кадров на предприятии
Формирование движения кадров на предприятии
Причины движения рабочей силы разнообразны: вступление в трудоспособный возраст и уход на пенсию; призыв в армию и окончание военной службы; перемена местожительства, трудоустройство вблизи от места проживания; получение профессионального образования и трудоустройство по специальности; неудовлетворенность уровнем оплаты труда, условиями труда (режим работы, тяжелые условия, сложные отношения в коллективе) и др.
Для изучения движения рабочей силы на предприятиях ведут учет на базе первичной документации (заявления, приказы) и определяют абсолютные показатели, называемые оборотом по приему и оборотом по выбытию [19, с. 142].
Оборот по приему ̶ это число принятых на работу за отчетный период времени.
Источники формирования рабочей силы:
по направлению служб занятости и трудоустройства;
в порядке перевода с других предприятий;
после окончания учебных заведений;
принято самим предприятием и др.
Перечень источников формирования рабочей силы может быть расширен с учетом потребностей служб управления кадрами.
Оборот по выбытию ̶ это число уволенных по всем причинам.
Основные уважительные причины выбытия (необходимый оборот):
окончание срока договора;
выход на пенсию;
в порядке перевода на другое предприятие;
призыв в армию;
поступление в учебное заведение;
смерть работника.
Выбытие по неуважительным причинам принято называть излишним оборотом или текучестью кадров.
Рассмотрим показатели, характеризующие движение рабочей силы.
Коэффициент оборота по приему:
Коб прин. = Чприн. за пер. / Ссп Ч, (1)
где Коб прин. – коэффициент оборота по приему;
Чприн. за пер. – число принятых за период;
Ссп Ч – среднесписочная численность за период.
Коэффициент оборота по выбытию:
Коб выб. = Чвыб за пер. / Ссп Ч, (2)
где Коб выб – коэффициент оборота по выбытию;
Чвыб за пер – число выбывших за период;
Ссп Ч – среднесписочная численность за период
Коэффициент оборота по выбытию может быть исчислен по отдельным причинам или группе причин, например, для расчета коэффициента текучести кадров в числителе надо брать число уволенных по неуважительным причинам, т. е. уволенных по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, а знаменатель ̶ тот же.
На предприятиях учет и анализ показателей движения рабочей силы целесообразно выполнять не только в целом по предприятию, но и по отдельным цехам и по категориям персонала, прежде всего по рабочим. Результаты такого анализа имеют особую практическую значимость для управления персоналом.
Коэффициент замещения рабочей силы:
Кзам = Чприн / Чвыб, (3)
где Кзам – коэффициент замещения;
Чприн – число принятых за период;
Чвыб – число выбывших.
Если коэффициент замещения меньше единицы (по отрасли или экономике в целом), следовательно, имеют место сокращение числа занятых и увеличение безработицы.
Особое внимание при анализе движения персонала должно быть обращено на показатель текучести. По категории рабочих он обычно выше, чем в целом по работающим. Необходимо анализировать причины текучести, вызывающие уход рабочих с предприятия ̶увольнение по собственному желанию и увольнение по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины. Анализ ведется по каждой из них.
Анализ мотивов увольнения является основой для разработки мероприятий по сокращению текучести кадров через улучшение технических и иных показателей. Для разработки таких мероприятий важно выяснить производственную и личностную характеристику увольняющегося, т.е. состав увольняющихся по собственному желанию анализируется по участкам производства, степени механизации труда, форм оплаты, обеспеченности жильем, социальными благами.
Предприятие может снизить уровень текучести, принимая меры по улучшению организации производства и труда; оздоровлению условий труда; сокращению монотонного и малоквалифицированного труда; устранению несоответствия квалификации содержанию труда на рабочем месте; способностям и интересам работника; организации профессионального продвижения работников; развитию системы повышения квалификации; совершенствованию системы стимулирования труда и социальных программ.
Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:
Ктек = Чприн /Ссп Ч, (4)
где Ктек – коэффициент текучести кадров;
Чприн – число принятых работников;
Ссп Ч – среднесписочная численность.
Вышеуказанные показатели изучаются в динамике. Определяются причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, при нарушении трудовой дисциплины, поступление в учебные заведения, переезд к месту жительства мужа или жены и др.).
Коэффициент постоянства кадров рассчитывается по формуле:
Кпост = (Спис Ч – Ч выб) / Ссп Ч, (5)
где Кпост – коэффициент постоянства кадров;
Спис Ч – списочная численность на начало периода;
Ч выб – число уволенных за период;
Ссп Ч – среднесписочная численность работников.
Коэффициент постоянства кадров показывают долю работников проработавших весь год к среднесписочной численности.
Рассмотрев теоретические аспекты кадровой политики можно перейти к практическому рассмотрению кадровой политики организации.