1.9 Курстың саясаты мен процедурасы

Орынсыз себептермен қалған әрбір сабақ үшін студенттің қосынды рейтингтік балынан 2 балл алып тасталынады. Сонымен қатар, ағымдық және аралық (шекті) бақылаудың материалдарын ұсынудағы кешігудің әр күні үшін қосынды рейтингтік балдан 1 балл алып тасталынады. Оқытушымен келісім арқылы саны үштен аспайтын орынды себептермен қалған сабақтарды қайта орындау рұқсат етіледі.

2 Негізгі таратылатын материалдар мазмұны

2.1 Курстың тақырыптық жоспары әрбір тақырып үшін қарастырылған тақырыптардың атауы және академиялық сағат саны көрсетілген кесте түрінде құрастырылады.

Кесте 6 – Сабақ түрлері бойынша сағат бөлу

Тақырып атауы
	Дәріс		Тәжірибелік/семинар сабақтар	СОӨЖ	СӨЖ
1. Басқару ғылымының заты, әдістері және мәселелері	2		1	3	3
2. Басқарудың көп мәнді табиғаты	2		1	3	3
3. Басқарудың заңдары мен заңдылықтары	2		1	3	3
4. Басқару принциптері	2		1	3	3
5. Басқару функциялары	2		1	3	3
6. Басқаруға жүйелік қатынас	2		1	3	3
7. Бизнес жүйесі және бизнесті басқару жүйесі	2		1	3	3
8. Басқарудың экономикалық механизмі	2		1	3	3
9. Ұйымдастыру (ұйым) – басқарудың функциясы және объектісі ретінде	2		1	3	3
10. Стратегиялық жоспарлау	2		1	3	3
11. Менеджменттегі бақылау	2		1	3	3
12. Басқарудағы жетекшілік (лидерство) теориясы	2		1	3	3
13. Менеджердің стилі мен имиджі	2		1	3	3
14. Ынталандыру теориялары	2		1	3	3
15. Басқарудың этикасы мен мәдениеті	2		1	3	3
Барлығы (сағат)	30		15	45	45

1-Дәріс. Басқару ғылымының заты, әдістері және мәселелері.

«Басқару – бұл адамның, әлеуметтік топтардың және қауымдастықтардың әртүрлі объекттерге және қоршаған дүниеде өтіп жатқан үрдістерге, соларға қатысып жатқан адамдарға және адамдар арасындағы қарым-қатынастарға үрдістерге белгілі бір бағыт беру және қаланылған, талап етілетін, белгіленіп қойылған нәтижелерді алу мақсатымен саналы түрде ықпал ету» (Райзберг Б.А., 2003). Американдық ғалым П.Друкердің пікірі бойынша «басқару – бұл қызмет етудің ұйымдастырылмаған жұртты тиімді белгілі бір мақсатқа бағытталған және өнімді топқа айналдыратын айрықша бір түрі».

Басқарушылық ықпалдар бағытталған басқару объектісіне тәуелді қоғамның, мемлекеттің, экономиканың, әлеуметтік үрдістердің, ұйымдардың, өндірістік ұжымдардың, үй шаруашылықтарының және т.б. басқарылуын айыруға болады. Осы объекттердің барлығы әлеуметтік-экономикалық жүйелер болып табылады. Әйтсе де, бізді қоршаған өмірде табиғи және техникалық жүйелердің табына жататын басқарудың көптеген басқа объекттері де кездеседі. Сондықтан, кең мағынада айтқанда басқару – бұл қойылған мақсаттарға қол жеткізу үшін басқарылатын объектке ықпал етудің үзіліссіз үрдісі.

Сөйтіп, басқару объектісі ретінде келесілер алынуы мүмкін: биологиялық жүйе, табиғи орта, адамдық өркениет, әлемдік экономика, мемлекет, оның экономикасы, аймақ, сала, кәсіпорын, адамдардың ұжымы, жанұя, жеке адам, техникалық жүйе немесе техникалық құрал, көлік, әртүрлі құбылыстар, үрдістер, ресурстар және т.с.с. Осындай объекттердің барлығы өздеріне ғана тән ерекшеліктерге ие болғанына қарамастан, оларды басқару жалпыға бірдей заңдарға, принциптерге, ережелерге және әдістерге бағынады.

Берілген курс шеңберінде басқару объекттері ретінде әлеуметтік-экономикалық және ұйымдастырушылық жүйелер алынады. Бұндай жүйелердің ерекше сипаты – бұл олардың ішінде күрделі болып табылатын және мінездері алдынала болжана алынбайтын адамдардың бар болуы. Сол себептен бұндай жүйелерді тиімді басқару орасан зор және әлі аяғына дейін шешіле қоймаған мәселе болып табылады.

Қандай-да бір объектті саналы түрде және қойылған мақсатқа сай басқару үшін басқару жүйелері (басқаратын жүйелер), немесе басқаша айтқанда, басқару субъектілері құрылады. Басқару үрдісінің принципиалдық сұлбасы 1 суретте келтірілген.

ҚОРШАҒАН ОРТА

Басқару сигналдары

Кері байланыс

Сурет 1 – Басқару үрдісінің принципиалдық сұлбасы

Басқаратын жүйеден (басқару субъектісінен) басқарылатын жүйеге (басқару объектісіне) сигналдар (тапсырмалар, әмірлер) барады. Кері байланыс каналы арқылы басқаратын жүйенің кірісіне басқару объектісінің жағдайы және келіп түскен тапсырмалар немесе әмірлердің орындалу нәтижелері жайлы ақпарат келіп түседі.

Керек болған жағдайда басқару объектісіне басқарушы ықпалдардың түзетілуі жүзеге асырылады және оның сәйкес реттелуі іске асырылады. Сыртқы орта, басқару объектісі және субъектісі арасында ақпарат пен ресурстардың үзіліссіз айырбасы жүріп жатады, ал бұл қоршаған ортадағы өзгерістерді үзіліссіз түрде қадағалау және басқару үрдісінің осындай өзгерістерге теңбе-тең түрде жауап қайтару қажеттілігін тудыртады.

Соңғы уақытта «басқару», «басқарушы», «басшы» түсініктерін «менеджмент», «менеджер» деген сөздерімен алмастыру жиі кездесіп жатыр. Бұл «менеджер» деген сөзі ағылшынның «to manage» – басқару дегеннің туындысы екендігінен болады. Дегенмен, бұндай алмастыру онша дұрыс емес, себебі қазақ тіліндегі «басқару» түсінігі кеңірек мағына ие болады да, оларда адам бар не жоқтығына қарамастан басқарудың мүмкін болатын объекттерінің бәріне де (табиғи, техникалық, әлеуметтік) қолданыла береді. «Менеджмент» сөзіне тоқталатын болсақ, оған көбінесе «басшылық», «әкімшілік» сөздері сәйкес келеді. «Басқару» мен «менеджмент» түсініктерін әлеуметтік-экономикалық немесе ұйымдастырушылық жүйелерге ғана қатысты қолдануға болады. Ал егер табиғи немесе техникалық жүйелерді басқару жөнінде сөз болса, онда бұл жерде «менеджмент», «менеджер» сөздерін пайдалану орынсыз болады.

Әлемнің өнеркәсібі дамыған елдерінде менеджменттің дамуына көп көңіл бөлінеді. Оған негізгі түрткі – капитал иелерінің оларды тиімді басқаруға және қатаң бәсекелестік күрес және нарықтардың жоғары тұрақсыздығы жағдайында жылдам өсіруге тырысуы. Бұған қарағанда бұрынғы КСРО-да басқарушылық ғылымның дамуы мемлекеттік меншік нысанының басымдылығы және басқарудың әкімшілік-әміршілдік жүйесі жағдайында өтті, ал бұл нәтижесінде бүкіл елді құлдырауға әкеліп соқтырды. Бірақ та, бұл – кеңес ғалымдарының, басшыларының және мамандарының ең жақсы жетістіктерін ұмытқыздыру керек деген сөз емес. Бұған қарағанда басқарудың әлемдік және отандық ғылымы мен тәжірибесінде алынған ең жақсының барлығын пайдалану секілді позициясын ұстану әлдеқайда тиімдірек болар.

Басқару ғылымы «зерттеу объектісінің ерекшелігіне сәйкес әдістемелік тәсілдерді анықтайды, басқару объектісіне белсеңді ықпал етудің жүйесін және әдістерін жасап шығарады және зерделенетін үрдістерді алдынала көру және болжау әдістерін анықтайды» (Кнорринг В.И., 1999). Басқару – бұл маңызды ғылым ғана емес, сонымен қатар, бұл – адамзаттың бүкіл тарихы барысында үзіліссіз түрде дамып келе жатқан күрделі өнер.

Басқару өнері тәжірибеде қабылданып жатқан барлық басқарушылық шешімдер ғылыми негізделе алмайтынымен айқындалады. Көп жағдайда бұл шешімдер оларды қабылдайтын адамдардың түйсіктеріне негізделеді. Сондықтан шығармашылық құрамдас олардың қызмет етуінде айтарлықтай рөл атқарады. Шың, өнерлі басқарушы бір мезетте «ақпарат пен уақыттың тапшылығы жағдайында айрықша шешімдерді қабылдауға» қабілетті ғалым да, зерттеуші де, шығарымпаз да болып келеді.

Басқару ғылымының зерделеу заты. Басқару теориясындағы зерттеулердің заты – бұл «басқарушылық үрдісті ұйымдастыру заңдылықтары және осындай үрдіс барысында адамдар арасында пайда болатын өзара қарым-қатынастар». Тағы да бір қолданыла алатын анықтама мынадай: «басқару ғылымының зерделеу заты – бұл алдарында тұрған мәселелерді шешетін адамдардың бірлестіктеріне тиімді ықпал етуді ұйымдастыру үрдістері». Бұл анықтамаларды «басқару» сөзі адамдардың ұжымдарына жатады. Сондықтан да, берілген жағдайда оны «менеджмент» сөзінің синонимі ретінде қолдану орынды деуге болады.

Дамып келе жатқан ғылым ретіндегі менеджментте қазіргі уақытта оның ұйымдарды ғылыми басқарудың әдістемелік негіздері, басқарудың ұйымдастырушылық құрылымдары, басқару функциялары, басқару үрдістері, стратегиялық менеджмент, кадрлық менеджмент, қаржылық менеджмент, инновациялық менеджмент, халықаралық менеджмент, өндірістік менеджмент, экологиялық менеджмент және т.б. сияқты бағыттары қалыптасты. Олардың барлығы да 050507 «Менеджмент» мамандығының оқу жоспарына кіретін арнайы пәндер шеңберінде оқытылады.

Басқару тәжірибесі ретіндегі менеджментке мыналар кіреді: өндірісті басқару; маркетингті басқару; қаржыларды басқару; еңбек ресурстарын басқару; басқарушылық есепке алу, талдау және бақылау; стратегиялық, ағымдық және жедел жоспарлау және т.с.с.

Менеджменттің әдісі деп ұйым ішіндегі адамның мінез-құлығының, өзара байланыстардың және ұйымдағы адамның өзара ықпал етуінің ғылыми талданылуын айтады. Оның негізіне диалектикалық қатынас қойылған. Бұл қатынас бойынша басқарушылық мәселелер олардың әрдайым өзара байланысында, қозғалысында және дамуында қарастырылады, қарапайымнан күрделіге қарай, төменнен жоғары қарай, нақтыдан абстракттыға қарай, ескіден жаңаға қарай бағытта зерделеніледі.

Менеджмент шешуі тиіс негізгі мәселелер – ұйым алдында тұрған мақсаттарға қол жеткізу үшін адамдардың бірігуі, персоналдың үзіліссіз дамуы, жұмыскерлердің қажеттіліктерін қанағаттандыру, олардың еңбекке ынталануы және табысталған іс үшін жеке жауапкершілігі, ұйым ішіндегі, сонымен қатар, сыртқы дүниемен де тиімді коммуникация, кәсіпорынның қызмет ету нәтижелерін бағалау үшін әртүрлі құралдарды қолдану және т.с.с.

Кезкелген ұйымның қызмет етуі барысында оның жұмыскерлері арасында белгілі бір басқарушылық қарым-қатынастар пайда болады, бұнда әрбір жұмыскер белгілі бір қызметтік міндеттерді орындайтын басшы және/немесе бағынышты ретінде болады. Басшының міндетіне мақсаттарды анықтау, бағыныштыларға тапсырмаларды үлестіріп беру, олардың орындалуын қадағалау, алынатын нәтижелерді талдау, өзі басқаратын ұжымның тиімді жұмысын ұйымдастыру жатады. Ал атқарушылар болса, оларға табысталған тапсырмаларды уақытында және сапалы түрде орындаулары, жеке және ұжыммен жұмыс істей алулары, ұжымдағы қалыпты психологиялық климатты ұстай білулері тиіс. Кезкелген ұйымның қызмет етуі үшін оған сыртқы ортаның тигізетін ықпалдарының да маңызы зор. Өзінің сипаты бойынша олар саяси, халықаралық, экономикалық, нарықтық, технологиялық, әлеуметтік және т.с.с. болуы мүмкін.

Ұйымдарды басқару шың мәнінде тиімді болуы үшін В.И.Кноррингпен басқарудың ғылымы мен өнерінің «генеалогиялық ағашына» біріктірілген ғылымдардың кең спектрі қолданылады.

Сурет 2 – Басқарудың ғылымы мен өнерінің генеалогиялық ағашы

Кәсіпорындардың экономикалық жағдайына және бүкіл экономиканың жағдайына үш негізгі фактор ықпал етеді: техника мен технологияның деңгейі, жұмыс күшінің сапасы және еңбекке ынталандыру, ұйымдастыру және басқару (менеджмент). Менеджмент жүйе құрушылық сипатқа ие болады да, қалған екі факторға тікелей ықпалын тигізеді. Дәл осы себептен басқару капиталмен, еңбекпен және жермен қоса өндірістің айрықша факторына іріктеледі және сондықтан қоғамда менеджерлерге – басқарумен кәсіптік түрде айналысатын адамдарға қажеттілік пайда болды.

Басқарудың теориясы мен тәжірибесі ежелгі дүниеден бастап, бүгінгі күнге дейін өзінің қалыптасуы мен дамуының ұзақ жолын жүрді. Оған себептер – көптеген оңжылдықтар бойы мыңдаған адамдар қатысып салынған ертекездегі орасан күрделі құрылыстар. Бұны басқарудың әдістері мен құралдарын қолданбай жасау мүмкін емес екені айқын шығар.

4 мың жылдай бұрын адамдар ұжымын басқарудың әдістері мен стилі жөнінде «Птаххотептің ілімі» деп аталатын бірінші трактат жазылған еді. Дәл сол кездері Вавилонның патшасы Хаммурапидің заңдар кодексі пайда болды. Онда табысталған жұмыс үшін жауапкершілік орнатылды, ең аз жалақының деңгейі анықталды және құжаттық есеп беру енгізілді.

Адамзаттың тарихы – бұл көптеген соғыстардың және, сонымен қатар, әскери басқарудың, оның стратегиясының және тактикасының тарихы. Мемлекеттерді қалыптастыру мен нығайтудың үрдістері мемлекеттік басқару қалайша дамып келгенінін көрнекті мысалы бола алады. Социумды басқару өнеріне айтарлықтай үлесін Ежелгі Греция мен Римнің ойшылары қосты.

Нарықтық экономиканы қалыптастырудың ерте сатыларында кәсіпкер-меншік иесі өзінің меншігін өзі басқарды. Бірақ өндірістің күрделенуі мен іріленуі нәтижесінде басқарудың мәселелері де күрделене түсті, шешімдерді қабылдайтын тұлғалардың жауапкершілігі жоғарылай бастады, басқаруда жіберілген қателіктердің теріс салдарының маңызы ұлғая бастады. Сондықтан басқарудың басқарушылар жұмысының тиімділігін көтеруге жәрдемдесетін және капитал иелерінің тәуекелдіктерін төмендететін ғылыми негіздерін құрудың қажеттілігі пайда болды.

Басқару саласындағы бірінші ғылыми жұмыстар бірінші өнеркәсіптік революция кезінде пайда болды. Сөйтіп, Вена университетінің профессоры Штейн Л. (1815-1890) «Әкімшілік басқару туралы ілім» атты 8-томдық еңбек жазды. Нарықтық экономиканың теоретикалық негіздері мен оны басқару жүйелері ағылшын экономистер Адам Смит (1723-1790) пен Давид Рикардоның (1772-1823) еңбектері арқасында жасалынды. Экономикалық теорияға үлкен үлесті К.Маркс пен Ф.Энгельс енгізді.

Бірақ та XX ғасырдың басына дейін басқарудың бір тұтас ғылымы жоқ болды, басшылық ету өнер болып табылды да, көбінесе басшылардың жеке тәжірибесі мен түйсіктеріне негізделді.

Басқару ғылымының негізін қалаушысы болып американдық инженер және зерттеуші Ф.Тейлор саналады. 1911 жылы ол «Ғылыми басқару принциптері» деп аталатын кітабын шығарды, онда басқаруды «не істеу керектігін және оны ең жақсы, ең арзан жолмен қалай істек керектігін нақты білу өнері» деп анықтады. Тейлор басқарушылық функциялардың төрт тобын айырды: мақсатты таңдау, құралдарды таңдау, құралдарды дайындау, нәтижелерді бақылау. Өзінің зерттеулері нәтижесінде ол мынадай қорытындыға келді: «ғылыми басқару – бұл еңбекті үнемдейтін қандай-да бір құрал». Тейлордың пікірі бойынша басқару төрт базаға: нормалауға, тапсырманы орындау мерзімдеріне, атқарушылардың ақыл-ой және физиологиялық мүмкіндіуктерін зерделеуге, оларды іріктеу мен оқытуға және атқарушы жұмысының соңғы нәтижесін әділетті мадақтауға негізделеді.

Еңбектің ғылыми ұйымдастырылуында айтарлықтай үлес американдық автомобиль өнеркәсібінің негізін қалаушысы Генри Фордпен қосылған еді. Автомобильдерді құрудың конвейерлік тәсілін пайдалану жөніндегі Форд ұсынған дәстүрлердің арқасында олардың бағасы бәсекелес компанияның бағасымен салыстырғанда талайға төмендетілді.

Басқару бойынша бірінші оқулық 1932 жылы жарық көрді және «Машиналардың және өндірістің экономикасы» деп аталды. Оның авторы ағылшынның математика профессоры, инженер және кәсіпкер Ч.Бебидж болды.

Француз ғалымы мен топ-менеджер Анри Файоль (1841-1925) әкімшілдік басқарудың классикалық мектебінің және басқаруда адамдық факторды есепке алу жүйесінің негізін қалаушысы болып табылады. Ол 1916 жылы басқарудағы жоғарғы деңгейлердің жұмысын зерделеген «Жалпы және өнеркәсіптік әкімшілік» деп аталатын үлкен еңбегін жазды. Кәсіпорында орындалатын барлық операциялардыФайоль алты топқа бөлді: техникалық, коммерциялық, қаржылық, күзету, есептік және әкімшілдік. Осындай топтардың әрқайсысында менеджер жоспарлау, ұйымдастыру, үйлестіру (координация), ынталандыру және бақылау функцияларын жүзеге асырады. Файольдің пікірінше «басқару – бұл кәсіпорынды оның ресурстарын ең жақсы түрде пайдалануға, осындай алты негізгі функцияның дұрыс жүру барысын қамтамасыз етуге тырысып, мақсатқа қарай жетектеу». Оның басқаруға қатынасы дәстүрлі рационалистік қатынасқа қарағанда үрдістік қатынас деп аталады. Файольмен қалыптастырылған әкімшілдік басқару принциптері қазіргі уақытта да актуалды болып саналады.

Мемлекеттік басқаруды жетілдіру үшін ағылшын экономисті, соның атымен кейнсиандық теория деп аталған экономиканы мемлекеттік реттеу теориясының негізін қалаушыларының бірі – Джон Кейнстің (1883-1946) ой-пікірлері аса пайдалы болып келді. Оның ең танымал еңбегі: «Жұмыспен қамтылудың, пайыздың және ақшаның жалпы теориясы», онда А.Смиттің іліміне қарама-қайшы нарықтық экономикада болып жатқан үрдістерді мемлекеттік реттеу қажеттілігі дәлелденеді.

Рационалды бюрократия тұжырымдамасының негізін қалаушысы – неміс ғалымы мен тарихшысы Макс Вебер (1864-1920). Ол – ұйымның қалыпты қызмет етуі үшін өндіріс барысында жұмыскерлер мінез-құлықтарының ережелері мен процедураларын жасап шығарып, пайдалану қажет деп санады. Рационалды бюрократиялық ұйымның белгілері келесідей:

• функционалды белгі және қызмет ету түрлері бойынша еңбекті бөлу;

• иерархиялық принцип және басқару деңгейлері санының басқарылатындардың санына тәуелділігі;

• нақты бір ахуалдарда жұмыскерлердің құқықтары мен міндеттерін анықтайтын ережелер, нормалар және формалдық процедуралардың жүйесі;

• жұмыскерлердің ішкі қарым-қатынастар жүйесін жеке тұлғалық емес, формалдық қарым-қатынастарға негізделіп құру;

• біліктілігін ескере отырып және конкурстік негізде жұмысқа қабылдау;

• алған тәжірибесі мен жұмыс істеген жылдары негізінде жұмыскерлерді қызмет бабында көтеру, білікті жұмыскерлер үшін оларды қызмет бабында көтеру және ұйымда ұстап қалу тенденциясымен мансаптың (карьераның) анық жүйесі.

Өткен ғасырдың 20-шы жылдары Кеңес Одағында еңбекті ғылыми ұйымдастырудың тұжырымдамасы жасалған еді. Ол соғыспен қиратылған халық шаруашылығын қайта қалпына келтіру, оны электрлендіру және индустриализациялау, миллиондаған жаңа жұмыс орындарын құру, сауатсыздықты жою және кадрларды дайындау сияқты сол кездегі аса күрделі және ауқымды мәселелердің сәтті шешілуіне жәрдемдесті. Кәсіпорын деңгейінде еңбекті ғылыми ұйымдастыру мыналарды ескерді:

• еңбекті бөлу мен кооперациялау нысандарын жетілдіру, кадрларды рационалды үлестіріп қою;

• жұмыс орындарының ұйымдастырылуын және оларға қызмет көрсетуді жақсарту;

• еңбек қызметінің тәсілдері мен әдістерін рационализациялау;

• еңбектің қатаң тәртібі мен оның нәтижелері үшін жауапкершілікті енгізу;

• еңбекті материалдық және моралдық ынталандырудың жүйесін жетілдіру, оның ең тиімді нысандарын таңдау;

• жұмыскерлердің шығармашылық белсеңділігін арттыру, рационализаторлылық пен өнертабыстылықты мадақтау;

• еңбектегі озат тәжірибені тарату, жұмыскерлерді әрдайым оқыту және біліктіліктерін жоғарылату.

Басқару теориясы дамуының маңызды сатысы XX ғасырдың 30-шы мен 50-ші жылдары аралығына келеді. Бұл кезде адамдық қатынастар мектебі құрылған. Оның жақтаушылары адамдық факторды тиімді басқарудың негізгі элементі ретінде қарастырды, ал әрбір кәсіпорын ең алдымен басқарылатын әлеуметтік жүйе ретінде қаралды. Бұл теорияның құрылуына үлкен үлесті американдық ғалымдар М.П.Фоллет (1868-1933) және Э.Мэйо (1880-1949) қосты. Олардың жұмыстары зерттеулердің жаңа бағыты – инженерлік әлеуметтануға, патернализм мен «әлеуметтік серіктестік» теориясының құрылуына бастама берді. Басқарушылық ой-пікір өндірістік үрдісті жетілдіру мәселелерінен осы үрдістің басты элементі – адамға көшті. Зерттеушілердің көңілі өндірістің әлеуметтік аспектісіне және кәсіпорынның сәтті жұмысындағы ұжымның рөліне шоғырланды. Менеджер өзінің айналасында достық, өзара көмектесу және әрбір жұмыскерді қолдау атмосферасын жасаған кезде еңбек нәтижелері айтарлықтай жоғарылайды деген қорытынды шығарылды. Жеке тұлғаға және оның қажеттіліктеріне көңіл адамдарда «қатысу эффектісін» тудырады, жұмыскерлердің олар кәсіпорын иесінің серіктері болып табылатынының сенімділігін күшейте түседі.

Сөйтіп, менеджментте әртүрлі еңбек ынталарына жұмыскерлердің реакциясын зерделейтін бихевиористік бағыт (ағылшын сөзі «behaviour» – мінез-құлық) пайда болды. Адамдық қатынастар мектебі мінез-құлықтық тұжырымдамалармен толықтырылды. Олардың авторлары – американдық ғалымдар А.Маслоу (1908-1970) мен Д.МакГрегор (1906-1964). А.Маслоу «қажеттіліктер пирамидасы» деп аталатын адам қажеттіліктерінің теориясын жасап шығарса, Д.МакГрегор – адамның жұмыстағы мінез-құлығының екі түрін және осы түрлерге сәйкес жұмыскерлерді басқарудың екі тәсілін ескеретін «X» және «Y» теориясын жасап шығарды. Олар жайлы толығырақ мағлұмат ынталандыру теорияларын өткен кезде беріледі.

Басқарудың қазіргі заманғы теориясы мен тәжірибесінің эволюциясында бірнеше маңызды сатыны айыруға болады. XX ғасырдың 50-60-шы жылдары басқарудың ұйымдастырушылық құрылымдары аса маңызды рөлге ие болды. 60-70-ші жылдары стратегиялық жоспарлау, ал 80-ші жылдары – стратегиялық басқару пайда болды. Басқару теориясы мен маркетинг теориясын біріктіру басқарудың нарықтық тұжырымдамасының жасап шығарылуына әкелді. Қазіргі уақытта басқарудың бұрынғы рационалистік тұжырымдамасының орнына маркетингтік, жеке, ақпараттық деп аталатын жаңа тұжырымдама келді. Олардың арасындағы айтарлықтай айырмашылық мынада: бірінші тұжырымдама компания сәттілігі компанияның өзінде орналасатын өндіріс факторларына тәуелді болады деген болжамға негізделеді. Берілген жағдайда компания жабық жүйе ретінде қарастырылады. Бұған қарағанда, басқарудың маркетингтік қатынасы кезіндегі компания – бұл ашық жүйе, оның қызмет ету сәттілігі ол сыртқы ортаның өзгерістеріне қаншалықты жылдам бейімделетініне тәуелді болады. Сондықтан барлық ішкі шешімдер – бұл компанияның осындай өзгерістерге қайтарымдық реакциясы.

Бұндай қатынас стратегиялық басқаруда жүзеге асырылған. Бұнда компанияның қызметінің стратегиялық жоспарлануы оның сыртқы ортада болып жатқан болашақ өзгерістерді болжауға негізделген стратегиясының жоспарлануымен толықтырылған. Бұл өзгерістер мен компанияның мүмкіндіктері оның стратегиясының таңдалуына ықпалын тигізеді.

Басқарудың теориясы мен тәжірибесі дамуының маңызды сатыларының бірі – шешімдерді қабылдаудың операцияларды зерттеу әдістері немесе экономикалық-математикалық үлгілеу әдістері деп аталып кеткен мөлшерлік әдістерін жасап шығару. Олар нақты жағдайлардың үлгілерін немесе зерттеу объектілерін жасалуын көздейді, оның көмегімен қандай-да бір шешімдерді қабылдаудың салдары ойналып өткізіледі де, мүмкін болатын көптеген шешімдердің арасынан оңтайлы (оптималдық), яғни ең жақсы шешім таңдалып алынады. Әдістердің бұл тобына сызықтық, сызықтық емес, динамикалық бағдарламалау, ойындар теориясы, тораптық жоспарлау, көпшілікке қызмет көрсету теориясы, Монте-Карло әдісі және т.б. кіреді.

Өткен ғасырдың 70-ші жылдары күрделі мәселелердің және үлкен жүйелердің құрылымға бөлінуін, сонымен қатар, глобалдық мақсаттардың олардың қарапайымырақ құрамдастарына декомпозицияланылуын жүзеге асыруға жәрдемдесетін жүйелік талдаудың әдістері жасап шығарылған еді. Олардың пайда болуы техника мен технологияның күрделене түсуімен, өндіріс ауқымдарының ұлғаюымен, басқарушылық байланыстар мен функциялардың кеңейтілуімен, басқарушылық шешімдерге ықпал ететін көптеген факторларды есепке алу қажеттілігімен түсіндіріледі. Жүйелік талдаудың тиімді әдістерінің бірі – бұл қойылған мақсатқа қол жеткізу үшін күрделі мәселені шешудің құрылымдық үлгісі болып табылатын «мақсаттар ағашын» құрастырумен байланысты әдіс.

Кезкелген қызмет сыртқы ортаның тұрақсыздық жағдайларында мақсаттардың алдын ала көру мен жоспарланылуын талап етеді. Басқарудың ахуалдық теориясы бірінші орынға басқарушылардың білімі емес, түйсігі, өнері шыққан кездегі стандартсыз ахуалдарда айтарлықтай пайдаға асуы мүмкін. Ахуалдық талдау қандай-да бір ахуалдарда қойылған мақсаттарға қалайша қол жеткізуге болатынын, бұл кездегі қандай факторлар маңызды болатынын, ал қандай факторларды ұйымға үлкен зиян келтірмей-ақ есепке алмауға да болатынын ұйғартады.

Барлық мүмкін болатын үлгілердің көпшілігінен әрбір компания өзіне ең басым дегенін таңдап алуы қажет. Фирма қызмет ететін ортаның сипатына қарай басқарудың келесідей үлгілері бар:

• бірқалыпты сыртқы ортадағы рационалдық фирма ішіндегі басқарудың үлгісі;

• айтарлықтай динамикалық және әртүрлі нарық жағдайындағы басқару үлгісі;

• динамикалық ғылыми-техникалық прогресс жағдайындағы басқару үлгісі;

• сыртқы ортаның ықпалынан күтпеген кезде пайда болатын мәселелерге бейімделу үлгісі.

Қазіргі заманғы менеджментте ең беделді болып басқарудың екі идеологиясы саналады: жекешілдік (индивидуализм) пен ұжымшылдық (коллективизм). Олар әртүрлі елдерде әртүрлі ара қатынастарда кездеседі. Біріншісі басқарудың американдық үлгісіне сәйкес келсе, екіншісі – жапондық үлгісіне сәйкес келеді.

Американдық менеджменттің айрықша ерекшелігі – бұл барлық салалардағы, соның ішінде, әрнине, басқаруда да жетекшілікке ұмтылыс. Осы салада АҚШ-та шыңында да едәуір нәтижелерге қол жеткізілді деуге болады. Дегенмен, XX ғасырдың 80-ші жылдары АҚШ аса ауыр экономикалық құлдырауды басынан өткізген еді. Сол кезде орын алған басқарудың жүйесі, принциптері мен әдістері қатаң сынға ұшырады. Әлемдік жетекші рөлін жоғалтып алу қатері ғалымдар мен мамандарды қолданылып жатқан басқару негіздерін қайта қарастыруға итермеледі. Өндіріске жаңа бұйымдарды әрдайым енгізіп отыруға, шығындардың барлық түрлерін қысқартуға, өнімнің сапасын көтеруге, өндірістік үрдістерді автоматтандыруға, өндірісті ұйымдастырудың нысандары мен әдістерін жетілдіруге, персоналдың біліктілігін жоғарылатуға, трансұлттық корпорацияларды құруға бағдар алынған еді. Әйтсе де, соңғы 20 жылда АҚШ-тағы еңбек өнімділігінің өсу қарқындары дүние жүзінің өнеркәсібі дамыған елдерінің арасында ең төмен деуге болады.

Соғыстан кейінгі кезеңдегі жапондық менеджмент жетістіктерінің рөлі аса зор. Жапонияның үлесіне әлемдік ұлттық өнім өндірісінің алтыдан бір бөлігі келеді және өндірістің көптеген салаларында ол дүние жүзі бойынша бірінші орындарға шықты. Және бұл жайт – осы елдің жер аймағының тек 0,2%-н ғана алып жатқанына және халқы жер шарының халқысынан тек 2%-н ғана құрайтынына, сонымен қатар, оның табиғи және энергетикалық ресурстары аса шектеулі екендігіне қарамастан. Басқарудың жапондық үлгісінің соншалықты едәуір сәттіліктерінің себептері «адамдық потенциал» принципінің жүзеге асырылуымен түсіндіріледі. Бұл принципке сәйкес еңбек белсеңділігі жұмыскердің тек материалдық қызығушылығымен ғана ынталандырылмайды, сонымен бірге, оның ортақ іске жату, араласу және өзін-өзі пайдалы етіп санауымен, өзін-өзі нығайту мен өзін-өзі құрметтеуімен, жасалған жұмыстан рахат алғанымен ынталандырылады. «Адамдық потенциал» принципі «адамдық қатынастар» теориясынан жұмыскер ұжымдық жұмыстың барлық жағдаяттарына, мақсаттарына және нәтижелеріне тоылығымен араластырылатынымен өзгешеленеді. Жапонияда «ғұмырлық жалдану жүйесі» кең қолданыс тапқан, ал жапондық фирмаларда «фирма – бір жанұя» ортақ ұран пайдаланылпады. Бұдан басқа, жұмыскерлерге өздерін-өздері басқару мен өздерін-өздері қадағалау мүмкіндігі берілген. Сондықтан бір жапондық жұмыскер американдық жұмыскерден екі есе әлсіз, бірақ та, он жапондықтан тұратын ұжым он американдықтардан екі есе күшті деген пікір әділетті деп айтуға болады. «Адамдық потенциал» принципінің тәжірибелік қолданылуының мысалы ретінде сапа үйірмелерін келтіруге болады. Жапондық менеджменттің тиімді әдістерінің бірі – басшылардың өз қызметкерлерімен интенсивті қарым-қатынас жасау, жеке және формалдық емес байланыстарды қолдау.

ГФР-да әлеуметтік-бағдарланған нарықтық экономиканың үлгісі іске асырылған. Оны жасап шығарған – ГФР-дың бұрынғы экономика министрі және канцлері Людвиг Эрхард. Бұл үлгі экономиканың мемлекеттік реттелуімен қоса кәсіпкерліктің бостандығына негізделген. Мемлекеттік басқарудың басты мәселесі – нарықтық механизмдердің тиімді қызмет етуін қамтамасыз ету және халықтың бай және кедей қабаттарының табыстары деңгейлерінде едәуір үзілісті болдыртпайтын экономиканың әлеуметтік бағдарлануы. Германдық фирмаларда «нәтижелер бойынша басқару» әдісі кең қолданыс тапқан. Бұл әдіс кәсіпорын қызмет етуінің маңызды бағыттарын және қойылған мақсаттарға қол жеткізу үшін іс-қимылдардың баламалық (альтернативалық) нұсқаларын коллегиалдық анықтауға негізделген. Қойылған мәселелерді шешудің нақты әдістерін атқарушылардың өздері таңдайды. Бұдан кейін аралық нәтижелердің, жұмыстар графиктері орындалуының анық бақылануы мен бағалануы іске асырылады, бұл кезде ахуалдық басқару аппараты пайдаланылады. Сөйтіп, аса танымал DIM принципі жүзеге асырылады: нарықтық ақпарат (information) және ынталардың жүйесі (motivation) негізінде шешімдерді қабылдау бостандығы (decision).

Бұрынғы КСРО-да қатаң орталықтандырылған әкімшілдік-әмірлік басқару жүйесі қолданыс тапқан. Бұнда барлық маңызды басқарушылық шешімдерді партиялардың жетекшілері, саяси бюрода, партиялық құрылтайларда қабылдайтын да, кейін партиялық, кеңес және шаруашылық органдардың қатаң қадағалауымен жүзеге асырылатын. Социалистік өндірісті басқарудың негізгі принциптері келесідей: партиялылықтың принципі, демократиялық орталықтандыру принципі, басқарудың ғылыми негізделуінің принципі, қоғам мұқтаждықтарының басымдылығы кезінде қоғам, ұжым және жеке тұлға мұқтаждықтарының біртұтастылық принципі. Капиталистік елдерде басқару ғылымының жетістіктері мойындалмады және сынға алынды. Нәтижесінде, социалистік мемлекетті, ал әлемдік ауқымда алғанда социалистік жүйені құру мен басқарудың тарихи тәжірибесі сәтсіз аяқталды. КСРО және социализмнің бүкіл жүйесі ыдырап кетті. Тек ҚХР ғана социализм ойларын сақтап қалып, нарықтық қарым-қатынастарды белсеңді түрде құрып жатыр. Соның арқасында өз дамуындағы үлкен сәттіліктерді көрсетуде.

Кеңестен кейінгі кеңістікте, Қазақстанды қоса айтқанда, менеджменттің қазіргі заманғы жағдайы менеджмент салаларына (басқарудың барлық деңгейлерінде де) әлемдік жетістіктердің қарқынды түрде ендірілуімен сипатталады. Биліктің мемлекеттік және жергілікті органдары, ірі корпорациялар, шағын және орташа бизнестің, білім мен ғылым саласының кәсіпорындары, экономиканың барлық субъекттері менеджменттің әлемдік теориясы мен тәжірибесінде жасалған жақсылықтың бәрін қабылдап, қолдануы тиіс. Тек осы кезде ғана олар нарықтық жағдайлардағы сәтті қызмет етуге қол жеткізе алады.

XX мен XXI ғасырлардың шеқарасында менеджменттің болашағына арналған зерттеулердің едәуір саны пайда болды. Көптеген ғалымдар, басшылар, бизнесмендер мен мамандар адамзаттың индустриалдық дәуірден индустриалдықтан кейінгі, ақпараттық дәуірге ауысуы адамдардың ұйымдарын, сонымен қатар, оларды басқару нысандары мен әдістерін де түбегейлі өзгертеді деп санайды. Сонымен қоса, басқарушылық парадигманың ауысымы пайда болады.

Мәселен, Виханский О.С басқару болашақта қандай болатынын бізге айқындай алатын басқаруға ықпал етудің келесідей төрт ең маңызды факторды айрады:

1. басқару объекттерінің күшейіп келе жатқан дифференциациясы мен әртүрлілігін ескере отырып, басқаруды түсіну, сипаттау және өлшеу;

2. адамның еңбек құралдарымен бірігуі қалайша жүзеге асытыны және басқарудың ақпараттандырылуы ары қарай дамуы барысында адамдардың қарым-қатынастары қалайша құрылатыны (ақпараттық сыйысу мәселесі);

3. адамдардың денсаулығы болашақтағы өндіріс пен қызмет көрсету саласының негізгі өнімі ретінде;

4. мәдениет пен оның басқаруға ықпалы.

Наумов А.И. ұйымдарды басқаруда келесідей өзгерістер болатынын болжайды:

1. Функционалдық басқарудан үрдістік басқаруға.

2. Топтардың жұмысынан топтық жұмысқа.

3. Шешімдерді қабылдаудан мәселелерді іздестіруге.

4. Адамдарды билеуден адамдардың билеуіне.

5. Жергілікті ерекшеліктер арқылы глобализацияға.

6. Басқару үшін білімдерден білімдерді басқаруға.

7. Оқитын ұйымнан оқытатын ұйымға.

Ұйымдарды басқаруда сәттілікке жету үшін осындай барлық бағыттар бір-бірімен тығыз байланысып, бір мезетте дамулары тиіс.

Негізгі әдебиет: 1 нег. [3-27, 35-58], 2 нег. [19-35, 133-166], 3 нег. [9-31], 6 нег. [15-37].

Қосымша әдебиет: 3 қос. [9-30], 4 қос. [76-80], 5 қос. [9-13], 6 қос. [21-25], 7 қос. [77-86].

Бақылау сұрақтары:

1. Келесідей түсініктерге өзіңіздің түсіндірмеңізді беріңіз: «басқару», «менеджмент», «басшы», «әкімгер (администратор)», «менеджер», «басқарушы». «Басқару» мен «менеджмент» түсініктері арасындағы ұқсастық пен айырмашылық неде?

2. Басқару объектісі мен басқару субъектісі дегеніміз не? Басқарудың объектісі мен субъектісі арасындағы өзара әсерлесу қалай жүзеге асады?

3. Басқару үрдісінің принципиалдық сұлбасын салып беріңіз.

4. Не себепті басқару бір мезетте ғылым да, өнер де болып келеді?

5. Не басқару ғылымының зерделеу заты болып табылады?

6. Дамып келе жатқан ғылым ретіндегі менеджменттің негізгі бөлімдерін атап өтіңіз.

7. Басқару тәжірибесі ретіндегі менеджмент өзіне нелерді құрайды?

8. Менеджмент әдісі дегеніміз не?

9. Менеджмент қандай мәселелерді шешеді?

10. Қазіргі заманғы білімдер жүйесіндегі басқару ғылымының орнын анықтаңыз.

11. Басқарудың ғылымы мен өнерінің генеалогиялық ағашы дегеніміз не?

12. Американдық, жапондық және германдық басқару үлгілерінің өзгеше ерекшеліктері неде?

13. Басқару ғылымының кейінгі даму тенденциялары мен болашақтары (перспективалары) қандай?

2-Дәріс. Басқарудың көп мәнді табиғаты.

Адамдардың кезкелген бірлескен немесе жеке қызметі басқаруды талап етеді. Оған қажеттілік адамдар жерге орныға бастағанымен және ежелгі рулар пайда болуымен туды. Саяси басқаруға қажеттілік ең бірінші болып қалыптасты. Адамдардың бірлескен еңбегі, олардың жаулардан қорғану қажеттілігі экономикалық және әскери басқарудың пайда болуына әкелді. Басқарудың әртүрлі түрлері мен нысандары мемлекеттердің қалыптасуы, сауданың кеңеюі, мануфактуралардың, фабрикалар мен зауыттардың пайда болуы барысында дамып, жетілдіріле бастады. Кәсіпорындардың ірілендірілуі, бәсекелестік күрестің қатаңдандырылуы, өндірістің әрдайым даму мен жетілдірілу қажеттілігі менеджменттің пайда болуына себеп болды.

Басқару – бұл адамдардың қойылған мақсаттарға қол жеткізу үшін саналы түрде жүзеге асырылатын үрдісі. Римдік философ Сенека айтқан сияқты, «қай жаққа жүзіп бара жатқанын білмеген адам үшін жол-жөнекей жел де соқпайды».

Басқару объектілерінің әрдайым ұлғайып келе жатқан күрделілігі басқаруда жұмыспен қамтамасыз етілген адамдар үлесінің көбеюіне, сонымен қатар, басқару жүйелерінің үзіліссіз күрделендірілуіне және қымбаттандырылуына әкеледі. Өнеркәсібі дамыған елдерде білікті менеджерлердің еңбегі өте жоғары бағаланады да, оған жақсы ақы төленеді. Сөйтіп, мәселен, Жапонияда компания президентінің орташа айлығы тәжірибелі жұмысшының табысынан 11 есе асып түседі, ал АҚШ-та – 30 есе (Кнорринг, 1999). Менеджерлер бүгінгі күні әртүрлі ұйымдарда өтіп жатқан технологиялық, әлеуметтік, қаржылық үрдістерді нақты билеп, қадағалай алады да, олардың бүгінгі және болашақ жағдайына нақты ықпал ете алады.

Адамзаттың бүкіл тарихы бойы басқарудың технологиялық (қол, автоматтық, телемеханикалық, автоматтандырылған), экономикалық, әкімшілдік және әлеуметтік-психологиялық әдістері мен тәсілдерінің жақсарту жолдарының ізденісі іске асырылып келе жатыр. Олардың бәрі де бірін-бірі толықтырады, ал қандай-да бір әдісті таңдау оның іс жүзінде қолданылуының экономикалық орындылығымен, қол жетерлігімен және уақыттылығымен анықталады.

Басқарудың экономикалық мәнін қарастырыған кезде кезкелген елдің экономикасында басқарудың екі деңгейін – макроэкономикалық және микроэкономикалық – айыруға болатынын ескерген жөн. Макроэкономикалық деңгейде басқарушылық шешімдерді қабылдау мемлекеттік басқару саласына жатады. Оның ең жоғары деңгейінде шешімдерді Қазақстан Республикасының Президенті қабылдайды. Екі палаталы Парламент жоғары (сенат) және төменгі (мәжіліс) палаталардан тұрады да, өкілдік және заңдық функцияларды атқарады. Атқарушылық биліктің органы – бұл Премьер-Министр басшылық ететін Қазақстан Республикасының Үкіметі.

Басқарудың мемлекеттік деңгейінде шешілетін үлгілік мәселелер: халықаралық байланыстарды орнату мен дамыту, ел экономикасының тұрақты дамуын қамтамасыз ету, жаңа жұмыс орындарын құру, халықтың жұмыспен қамтамасыз етілуін және өмірлерінің жоғары деңгейін қамтамасыз ету, ел табиғатын, шаруашылығын және халқын сыртқы және ішкі қатерлерден қорғау, ғылыми-техникалық прогреске жәрдемдесу, елдің индустриалды-инновациялық дамуы, адамдардың физикалық және психикалық денсаулығын сақтау және т.б.

Басқарудың микроэкономикалық деңгейінде басқарушылық шешімдерді кәсіпорындардың, фирмалардың, ұйымдардың меншік иелері, олардың менеджерлері қабылдайды. Бұндай шешімдердің мәні мынада: жұмыстың тұрақтылығын қамтамасыз ету, ішкі және сыртқы нарықтардағы тауарлар мен қызметтердіің бәсекеге қабілеттілігін жоғарылату, кәсіпорынның пайдасын, пайдалылығын (рентабельділігін) және нарқтық құнын көбейту, басқарудың нысандары мен әдістерін жетілдіру, биліктің мемлекеттік және жергілікті органдарымен, қоғамдастықпен қарым-қатынастарды жақсарту, еңбек ұжымындағы қалыпты психологиялық климатты ұстап тұру және т.б.

Ел экономикасын басқарудың тиімділігі басқарудың макроэкономикалық және микроэкономикалық деңгейлерінде қабылданатын шешімдер бір-бірімен қаншалықты үйлесетініне тәуелді болатыны айқын. Әрбір осындай шешім мүмкін болатын шешімдердің облысын анықтайтын бірқатар шектеулерді ескере отырып қабылдануы тиіс. Макроэкономикалық деңгейде қабылданатын шешімдердің басымдылық критерийлері ретінде жалпы ішкі өнімнің шамасы мен өсу қарқындары, ел аймақтары бойынша жалпы аймақтық өнімдер арасындағы үзілісті қысқарту, халық табыстарының өсуі, құнсызданудың төмендеуі, сыртқы қарыздың қысқаруы және т.б. болуы мүмкін. Микроэкономикалық деңгейде бұндай критерийлерге мыналар жатады: өнімді өндіру мен сату көлемдерін өсірту, алынатын пайданы максимизациялау, шығындарды минимизациялау, нарықтағы компанияның үлесін көбейту және т.с.с.

Макроэкономикалық пен микроэкономикалық мәселелердің, басымдылық критерийлерінің және қабылданатын шешімдердің облыстарына қойылатын шектеулердің ауқымдарындағы үлкен айырмашылыққа қарамастан, басқарудың барлық деңгейлерінде басқарушылық қызметтің экономикалық қана емес, сонымен қатар, жүйелік-мақсаттық мәні де айқындалады. Бұл кезкелген басқарушылық шешімде қабылдаудың негізінде жүйелік қатынас және оның негізгі категориялары: жүйе, жүйеше, құрылым, мақсат, сыртқы және ішкі орта, тура және кері байланыс, үлгі және т.с.с. жату керек екендігін білдіреді.

Басқаруға деген екі қарама-қайшы қатынас белгілі: реактивті және мақсаттық. Бірінші қатынас басқару – ағымдық оқиғаларға реакциясы ретінде келтірілген ахуалға сәйкес келеді, ал екіншісі қойылған мақсаттарға қол жеткізу бойынша белгілі бір жоспардың немесе бағдарламаның бар болуы көздейді. Әдетте, іс жүзінде басқаруға осындай екі қатынастың әртүрлі пропорцияларда берілген үйлестірілуі қолданылады.

Басқару табиғаты көп бейнелі және көп аспектілі, сонымен қатар, басқарудың объектілері мен субъектілері де көп бейнелі және көп аспектілі болып табылады. Сол себептен, басқарудың түрлері өте көп, олар бір-бірінен әртүрлі белгілермен өзгешеленеді. Өкінішке орай, олардың анық жіктелуі қазіргі уақытқа дейін әлі жоқ. Өйткені, «басқару түрлері», «басқару нысандары», «басқару әдістері», «басқару функциялары» секілді түсініктердің бір мағынада түсіндірілетін және жалпыға бірдей анықтамалары жоқ. Бұл себептен, адамдық қызметтің белгілі бір түрі ретіндегі басқаруды құрылымдандыру мәселесін жеткілікті мөлшерде пайдаланылатын және олардың өздеріне ең тән болатын белгілерді қолдана отырып шешуге болады.

Ең алдымен, басқарудың негізгі түрлері бір-бірінен келесі белгілермен ерекшеленетінін ескеру керек:

• басқару объектісі мен субъектісінің ерекшеліктерімен;

• басқару субъектісі мен объектісі арасындағы өзара әсерлесу сипатымен;

• басқарудың жүзеге асырылатын функциялары мен мақсаттарымен.

Бұны ескере отырып, басқарудың келесідей түрлерін айрады:

А. Басқару саласын (ауқымын, деңгейін) ескеретін:

1. Халықаралық басқару.

2. Мемлекеттік басқару.

3. Салалық басқару.

4. Аймақтық басқару.

5. Муниципалдық (жергілікті) басқару.

6. Ведомостық басқару.

7. Бизнесті басқару.

8. Үй шаруашылығын басқару және т.с.с.

Ә. Меншік қатынастарын бейнелейтін:

1. Меншік иесі тарапынан басқару.

2. Уәкілдік (трастық) басқару.

Б. Басқару субъектісінің шешімдерді қабылдау үрдісінің өзіне тән ерекшеліктерімен негізделген:

1. Жекеше немесе жеке тұлғалық басқару.

2. Әріптестік басқару.

В. Басқару орталығы мен объектілері арасында өкілеттік пен жауапкершілікті үлестірудің ерекшеліктерін ескеретін:

1. Орталықтандырылған.

2. Орталықсыздандырылған.

Г. Басқару субъектісі мен объектісі арасындағы өзара қарым-қатынастардың нысандарын ескеретін:

1. Ұйымдастырушылық-өкімшілік (организационно-распорядительное) басқару.

2. Экономикалық басқару.

3. Әлеуметтік-психологиялық басқару.

Басқарудың келтірілген түрлері басқарудың тәсілдері немесе әдістері деп те аталады.

Басқару әдісі – бұл басқарылатын жүйеге оның алдына қойылған мәселелерді жүзеге асыру үшін және қойылған мақсаттарға қол жеткізу үшін ықпал ету тәсілі. Басқарудың ең тиімді әдісі – ғылыми әдіс екені бұрыннан-ақ белгілі. Ғылыми әдіс басқару объектісінің және оны қоршаған ортаның ұйымдастырылуын және қадағалаудың жүргізілуін, бастапқы ақпараттың жинастырылуы мен талданылуын, мәселе және оны шешу жөніндегі гипотезалардың тұжырымдалуын, басқару объектісі мен оның қызмет етіп жатқан ортасын адекватты бейнелейтін үлгінің жасап шығарылуын және жүзеге асырылуын және, соның негізінде, басқару объектісіне оңтайлы басқарушылық ықпалдың жасап шығарылуын білдіреді.

Басқарудың қатынастары, түрлері, тәсілдері мен әдістерінен басқа басқарудың әртүрлі стильдері болады. Олар басшының өзінің бағыныштыларына ықпал етуінің айрықша ерекшеліктерін бейнелейді: авторитарлық, демократиялық, либералды.

Өздерінің қызмет етуі барысында менеджерлер негізінен пайда болу себептері неше түрлі болатын басқарушылық мәселелерді шешумен айналысады. Бұл ұйымның алдында тұрған мақсаттарды, оларға қол жеткізудің мерзімдері мен тәсілдерін таңдаған кездегі, кәсіпорынның және оның қызметкерлерінің мүмкіндіктерін қате бағалаған кездегі, олардың қызмет ету бағаларының критерийлерін таңдаған кездегі, мемлекеттік саясат пен экономикадағы өзгерістер кезіндегі, табиғи дағдарыстар кезіндегі және т.с.с. қателер болуы мүмкін.

Басқарушылық мәселелердің негізгі түрлері: стратегиялық, тактикалық, ұзақ мерзімді, орташа мерзімді, қысқа мерзімді, басқарудың жоғарғы, орташа және төменгі деңгейлеріне жататын. Іс жүзінде басқарушылық мәселелердің келесідей жіктелу белгілері қолданылады:

1. маңыздылық пен мерзімділік деңгейі;

2. қате шешімдерді қабылдаған жағдайдағы салдардың ауқымдары;

3. нақты бір мәселе әсер ететін тұлғалардың немесе ұйымдардың саны;

4. мәселені ең аз шығындармен және оңтайлы мерзімдерде шешу мүмкіндігі;

5. берілген мәселені шешумен байланысты тәуекелдің дәрежесі;

6. жаңа мәселелердің пайда болу мүмкіндігі;

7. мәселені құрылымдандыру және формалдау дәрежесі, оны сандық және сапалық көрсеткіштермен сипаттау мүмкіндігі және т.с.с.

Басқарушылық мәселелер айқын (өздерін-өздері айқындайтын) және жасырын болуы мүмкін. Бірінші жағдайда мәселені табу үшін күш салмауға да болады, ал екінші жағдайда мәселенің симптомдары мен бар болуын анықтауға бағытталған терең және жанжақты талдау қажет болады. Бұдан соң, мәселенің диагностикасы жүргізіледі, оның барысында мәселенің мәні, пайда болу себептері, басқа мәселелермен байланысы, онымен байланысты болатын қауіптердің сипаты анықталады. Әсіресе, байсалды (серьезные) мәселелердің пайда болуын (алдын ала басқару) алдын ала ескерткен жөн, себебі бұндай мәселе пайда болғанынан кейін оның шешілуі аса қиын және қымбат болуы ықтимал.

Басқарудың әрбір айқын немесе жасырын мәселесі өзінің шешілуін талап етеді. Мәселені шешу – мәселені шешу үшін басқару объектісіне ерікті түрде ықпал ету, қойылған мақсатқа қол жеткізу үшін баламаны таңдау. Шешімдердің түрлері шешілетін мәселелердің түрлерімен анықталады: стратегиялық мәселе стратегиялық шешімдерді талап етеді, тактикалық мәселе – тактикалық шешімдерді талап етеді және т.с.с.

Мәселелер шешімдерінің негізгі жіктелу белгілері: орындау міндетінің дәрежесі (директивті, ұсынушылық, бағдарлайтын), функционалдық тағайындалуы (ұйымдастырушылық, үйлестірушілік, реттеушілік, белсеңдеткіш, бақылауыш), қабылдау тәсілі (таңдаушылық және жүйелік, жеке тұлғалық және ұжымдық), жүзеге асыру саласы (өндіріс, сатып өткізу, жеткізілімдер, қаржы, кадрлар, ҒЗТКЖ – ғылыми-зерттеушілік және тәжірибе-конструкторлық жұмыстар және т.с.с.), бөлшектеу деңгейі (жалпы және айрықша), қол жеткізу дәрежесі (жабық немесе ортақ пайдаланыс үшін), стандарттылықтың және түрліліктің (типичность) деңгейі (бағдарланылған және бағдарланылмаған), қабылдау жылдамдығы (жылдам жүретін және бәсең жүретін), қабылдау базасы (түйсіктік және пікірлерген негізделген).

Басқарушылық мәселелердің шешудің келесідей тәсілдері бар:

1. баламасыз;

2. бинарлық;

3. көп нұсқалық;

4. аралас (мәселені шешудің әртүрлі тәсілдерінің комбинацияланылуын көздейді).

Басқарушылық мәселелерді шешу барысында жүзеге асырылатын негізгі функциялар – бұл: болжау, жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру, үйлестіру, есепке алу, талдау, бақылау, реттеу. Бұндай функцияларды орындау бүкіл басқарушылық қызметтің басты актісі – басқарушылық шешімді дайындауға, қабылдауға және жүзеге асыруға бағытталған.

Шешімді қабылдаудың мәселесі келесі түрде тұжырымдалады: «Қойылған мақсатқа қол жеткізу үшін қандай іс-әрекетті жасау керек?». Барлық адамдар күнделікті өмірлерінде осындай мәселеге тап болады. Осы мәселені менеджерлерге өздерінің кәсіби қызметтері барысында әрдайым шешуге тура келеді.

Әдетте қабылданатын шешімнің негізінде шешім қабылдап жатқан адамның жеке тәжірибесі, ақыл-ойы және түйсігі жатады. Бірнеше, әсіресе мүмкін болатын жиынтық шешімдердің арасынан ең жақсысын қабылдау – әрқашанда өнер болып табылған. Тек соңғы оңжылдықтарда бұл мақсаттар үшін ғылыми база кең қолданыс таба бастады.

Батыс әдебиетте шешімді қабылдау механизмі ретіндегі биліктің тұжырымдамасы кең қолданыс тапты. Американдық әлеуметтанушылар және басқару саласындағы мамандар (Г.Саймон, Р.Снайдер, Г.Лассвел және т.б.) билік жөніндегі ғылым – бұл шешімдерді қабылдау жөніндегі ғылым деп санайды. Олар билікті шешімдерді қабылдау мен жүзеге асыруға негізделген әлеуметтік және басқа да үрдістердің басқарылуы деп қарастырылады.

Әрбір басқарушылық шешім өзінің мәні бойынша, шешімді қабылдайтын тұлға және шешім қабылданатын ахуал секілді жеке дара болып келеді.дгенмен, шешімді қабылдау үрдісі шешімді қабылдаудың циклін анықтайтын өзінің ішкі логикасына бағынады.Шешімді қабылдаудың циклі келесідей сатылардан тұрады: 1) шешімді қабылдауға дайындық; 2) іс-әрекеттердің баламалық нұсқаларын іздестіру; 3) іс-әрекеттердің оңтайлы курсы жөніндегі шешімді қабылдау; 4) қабылданған шешім туралы оның атқарушыларына хабарлау; 5) шешімді жүзеге асыру; 6) кері байланысты орнату; 7) алынған нәтижелерді бағалау; 8) айқындалған өзгешеліктерді жоюға бағытталған қажетті шараларды қабылдау.

Шешімді қабылдау технологиясы келесідей сұрақтарға жауап береді: не істеу керек? (бастапқы деректерді жинау, ахуалды талдау, басқару мақсатын анықтау); кімге істеу керек? (қабылданатын шешімнің кадрлық қамтамасыз етілуі); қалай істеу керек? (шешімді орындаудың тәсілдері, әдістері, үрдістері мен процедуралары); қашан істеу керек? (шешімді орындау мерзімдері); ненің көмегімен істеу керек? (материалдық және қаржылық ресурстардың шығындары); не үшін істек керек? (күтілген нәтижелер және шешімді қабылдаудың тиімділігі).

Басқарушылық шешімге қойылатын негізгі талаптар – оның негізделінуі, сенімділігі, уақыттылығы және оңтайлылығы.

Басқарушылық шешімдердің сапасы мен тиімділігіне шешімді қабылдауға қажетті ақпараттың ауқымдылығы, ақиқаттылығы және уақытында келіп түсуі, сонымен бірге, шешімді қабылдайтын тұлғалардың құзыреттілігі (компетентность) негізгі ықпалын тигізеді.

Әлеуметтік-экономикалық жүйелерде қабылданатын шешімдердің тиімділігін тексеру бойынша тәжірибелер уақыт пен қаражаттардың үлкен шығындарымен байланысты болғандықтан, ал көп жағдайларда мүмкін емес болғандықтан, іс жүзінде шешімдерді қабылдау үлгілері кең қолданыс тапты.

Шешімді қабылдау мәселесінің математикалық үлгісі оны құрайтын элементтердің, яғни мақсаттардың, құралдардың, нәтижелердің, іс-әрекеттердің мүмкін нұсқаларының, сонымен қатар, қарастырылып жатқан нұсқалар бойынша құралдардың және нәтижелердің арасындағы байланыстардың формализацияланған сипаты болып табылады. Әлеуметтік-экономикалық жүйелерде қабылданатын шешімдер сызықтық, сызықтық емес, стохастикалық және динамикалық бағдарламалаудың үлгілері арқылы негізделеді. Бұндай үлгілер бар сандық әдістер, алгоритмдер және компьютерлік бағдарламалар арқылы жүзеге асырылады.

Шешімді қабылдайтын тұлға ретінде бір немесе бірнеше адамдар болуы мүмкін. Соңғы жағдайда, яғни бірнеше адам болса, онда олардың мақсаттары әртүрлі болуы мүмкін. Бұндай ахуалдар жанжалдық деп саналады да, теоретикалық-ойындық немесе қарапайым тілмен айтқанда ойындар деп аталатын математикалық үлгілер түрінде сипатталады.

Басқарушылық шешімдер анықтаушылық, тәуекелдік және белгісіздік жағдайларында қабылдануы мүмкін. Бірінші жағдайда шешімді қабылдау үшін қажетті барлық бастапқы деректер қатаң түрде анықталған (детерминирленген) деп болжанады. Бұнда іс-әрекеттердің әрбір баламасы жалғыз ғана нәтижеге (қорытындыға) әкеледі. Екінші жағдайда, бастапқы деректер олардың ықтималды сипаттамалары берілген кездейсоқ шамалар – үлестіру заңы, математикалық күту, дисперсия және т.с.с. түрінде келтіріледі. Бұл жағдайда әрбір баламаға сәйкесінше олардың пайда болуының белгілі бір ықтималдылығымен бірнеше мүмкін қорытындыны қелтіруге болады. Үшінші жағдайда да бастапқы деректер кездейсоқ шамалар болып табылады, дегенмен, бұндай деректер жайлы тек олар қандай-да бір мәндердің интервалдарында мәнге ие болатыны ғана белгілі. Сондықтан, іс-әрекеттердің қандай-да бір баламасы қандай нәтижеге әкелетінін алдын ала болжау мүмкін емес. Соңғы екі ахуал тәуекелдік пен белгісіздік жағдайында шешімдерді қабылдау саласына жатады.

Басқарушылық шешімдерді бағалау үшін оңтайлылықтың әртүрлі физикалық және экономикалық критерийлері қолданылады: өнім өндірісінің көлемі, сатылымдар көлемі, шығындар, пайда және т.с.с.

Әрбір қабылданған шешім әрқашанда тәуекелдіктің белгілі бір дәрежесімен байланысты, бұл ұйымның ішкі және сыртқы ортасындағы әрдайым болып жатқан өзгерістермен және шешімді қабылдаған кезде пайдаланылған бастапқы ақпараттың жеткіліксіз дәлдігімен түсіндіріледі. Сондықтан, шешмідерді қабылдайтын тұлғалар қызмет ету нәтижелерінің нашарлануына және кәсіпорын имиджінің жоғалуына, материалдық, қаржылық және еңбек ресурстардан айрылуына және т.с.с. әкеле алатын мүмкін тәуекелдіктердің әртүрлі түрлерін бағалай білуі қажет.Бұнда тәуекелдіктің жалпы шамасы дербес тәуекелдіктердің қосындысына тең болады, ал дербес тәуекелдік тәуекелдіктің әрбір элементіне шаққандағы түзетуді (шегерімді немесе үстемені) ескергендегі банк пайызының нормативті минималдық мөлшерлемесіне тең болады деген ережені ұстану керек. Сонымен қатар, шешімдерді қабылдайтын тұлғалардың ішкі қойылымдары мен тәуекелдікке қатынасы еске алынуы қажет. Мысалы: «жамандыққа сен», «жақсылыққа бағдарлаң», «компромистік шешімді қабылда» және т.б.

Енді басқарудың ақпараттық мәніне тоқталайық. Ақпарат (лат. information – түсініктеме, мәлімдеме, баяндама) – бізді қоршаған әлемді сипаттайтын ең маңызды құрамдастардың бірі. Кім ақпаратқа ие болса, сол әлемге ие болғаны деген сөз бекер айтылмаған шығар. Ақпарат маткриалдық объекттің қасиеттерін бейнелейді де, одан бөлінбейді. Сонымен қатар, ол материяның қасиеттріне ие болады: оны жазуға, жоюға, бір жүйеден басқа бір жүйеге хабарлама ретінде беруге болады және т.с.с. Бұл – адамзаттың дамуы барысында азаймайтын, керісінше, әрдайым ұлғаятын, жетілдірілетін, басқа ресурстардың тиімді пайдаланылуына және жаңа ресурстардың пайда болуына жәрдемдесетін ресурстың жалғыз бір түрі.

Ақпараттық ресурстар қоғам дамуында маңызды рөл атқарады да, пайдаланылатын ресурстардың жалпы мөлшерінде көбірек үлес салмаққа ие бола бастады. Соңғы 30 жылда дүние жүзіндегі ақпараттық ресурстардың жыл сайынғы өсімі 15 еседен астам өсті. Және ақпараттың осындай үлкен ағындарымен жұмыс істей алу үшін оны өңдеу жылдамдығы әрдайым өсіп келе жатыр. Мәселен, оптикалық есептеуіш машиналарында ақпаратты өңдеу жылдамдығы секундасына миллиардтаған операцияларға дейін жетеді.

Әдетте ақпарат ретінде дүние жүзінде болып жатқан үрдістер мен құбылыстар жөніндегі реттелген хабарламаны, қандай-да бір объектті сипаттайтын қандай-да бір білімдердің жиынтығын түсінеді. «Деректер» мен «ақпарат» түсініктері синонимдер ретінде қолданылуы сирек емес. Деректер ретінде зерделенетін объект немесе құбылыс жөніндегі бастапқы мәліметтерді, ал ақпарат ретінде – осындай деректерді өңдеу нәтижесін түсіну керек.

Ғылыми әдебиетте ақпараттың көптеген анықтамалары бар, бұл осы түсініктің үлкен күрделілігі мен әлденеше мәнділігін (неоднозначность) көрсетеді. Мысалы, Н.Винер оған келесідей анықтама береді: «Жүйедегі ақпараттың мөлшері – бұл жүйе ұйымдастырылуының өлшемі, жүйенің энтропиясы жүйенің бейұйымдастырылуы секілді, олар бір-біріне теріс белгісімен тең болады». Шеннон бойынша ақпарат коммуникация мен байланыс ретінде тұжырымдалынады, оның барысында белгісіздік (энтропия) зерделенетін объекттің әртүрлілігін беру ретінде (Эшби), әртүрлі құрылымдардың күрделілік өлшемі ретінде (Моль) немесе қандай-да бір нұсқаны таңдау ықтималдылығы ретінде (Ягл) жойылады. Ақпаратқа кеңірек анықтаманы Кнорринг В.И. берді: «Ақапарат – бұл жүйеде және оны қоршаған ортада болып өткен өзгерістер жөніндегі мәліметтердің жиынтығы, ол біздің нақты бір объект жөніндегі біліміміздің белгісіздігін азайтады, бұл адамдар, адам мен автомат, автомат пен автомат арасындағы мәліметтердің (деректердің) айырбасы».

Басқарудағы ақпараттың рөлі өте үлкен, өйткені ақпарат – басқарушылық еңбектің заты, құралы және өнімі деуге болады. Сондықтан ақпаратсыз басқару үрдісі мүмкін емес.

Басқарушылық ақпаратқа қойылатын негізгі талаптар – оның сенімділігі (ақиқаттылығы), уақыттылығы, атаулы сипаты (адресность), көп рет пайдалану мүмкіндігі. Сапалы басқару үшін ақпараттың оңтайлы мөлшеріне ие болу керек. Оның тапшылығы басқару объектісі жөнінде толық түсінік алуға мүмкіндік бермейді, ал оның артықшылығы ақпаратты жинақтау, сақтау және өңдеу үрдістерінің қымбаттауына және бәсеңдеуіне әкеледі, бұл нәтижесінде басқарудағы қателерге әкелуі мүмкін.

Басқаруда сыртқы, ішкі, кірістік (входная), алғашқы (бастапқы) және бастапқы ақпаратты өңдеу барысында алынған екінші реттік ақпарат пайдаланылады.

Басқарудағы жалған (теріс) ақпараттың пайда болуын болдыртпау өте маңызды мәселе болып табылады, себебі оның салдары аса негативті болуы мүмкін.

Басқарушылық ақпарат шың мәнінде де ұйым үшін пайдалы, ақиқатты болуы тиіс және оның әртүрлі түсініктемелері рұқсат етілмейді.

Ақпараттың бұрмалаулары кездейсоқ және алдынала ниетті болуы мүмкін. Неғұрлым ақпарат оны беру және өңдеу барысында өтетін аралық буындары көп болса, соғұрлым оның бұрмалаулары көп болады. Басқарушылық ақпаратты бұрмалаудың негізгі себептері – бұл:

• ұйым жұмыскерлерінің құзыретсіздігі (некомпетентность) және/немесе берілмей істеуі (недобросовестность);

• ақпаратты дайындауға жіберілетін уақыттың шектеулігі;

• ақпараттың келіп түсу уақытының оның бағалануына әсері. Бұл алыстау хабарламаға немесе оқиғаға қарағанда, жақынырақ хабарламаға немесе оқиғаға көбірек көңіл бөлінеді де, ол санада күштірек бекітіліп қалады (бұндай құбылыс болашақтың катесі деп аталады);

• әсерлі зорлық (қорқу, қуаныш, қаһар және т.с.с.);

• басшылыққа жақсырақ әсер беру тілегі.

Басқарушылық ақпаратты өңдеу үрдісінің айрықша ерекшеліктері:

1. бұл үрдісті қатаң түрде шектелген мерзімдерде орындау қажеттілігі;

2. бастапқы ақпарат оның тұтынушыларының барлық талаптарын ескеру үшін көп реттік өңдеуге түсуі тиіс;

3. бастапқы деректер мен есептеулердің нәтижелері басқарылатын жүйеде айтарлықтай ұзақ уақыт бойы сақталуы тиіс.

Ұйымдардың көп кездесетін ақпараттық мәселелері – бұл:

• ақпаратты дубляциялау, релеванттық (маңызды) ақпараттың жоқтығы;

• берілетін ақпарат үшін жауапкершіліктің біркелкі үлестірілуінің жоқтығы;

• ақпараттың уақытында берілмеуі;

• ақпараттың жоғалу мүмкіндігі;

• алынған ақпаратты нақтылау қажеттілігі.

Бұндай мәселелердің шешілуі менеджменттің теориясы мен тәжірибесінің ақпараттық менеджмент деп аталатын маңызды бағыты шеңберінде жүзеге асырылады.

Қазіргі заманғы компьютерлік техниканы қолданбай, басқарудың ақпараттық қамтамасыз етілуінің мәселелерін шешу және басқарушылық ақпаратқа қойылатын барлық талаптарды орындау мүмкін емес.

Қазіргі заманғы менеджменттің зор болашағы бар бағыты – бұл жұмыстар ағынының менеджменті, бұнда ақпарат өндірістің басқа үш факторының біреуі ретінде қарастырылады. Бұл бағыттың шеңберінде бизнес-үрдістерді электрондық жоспарлау мен басқару үшін басқарудың тиімділігін күрт жоғарылата алатын компьютерлік бағдарламалар жасап шығарылады. Мысал ретінде оның IBM компаниясының жеке компьютерлерін өндіру бойынша зауытында (Техас штаты, АҚШ) енгізілуінің нәтижелері жөніндегі деректерді келтіруге болады:

• өнімді даярлау циклі 7,5 тәуліктен 1,5 тәулікке дейін қысқарды;

• шығарылатын өнімнің номенклатурасы 19-дан 85 түрге дейін кеңейтілді, жаңа өнімді жасап шығару мерзімі екі жылдан 8 айға дейін азайды;

• қызметкерлердің саны 1100-ден 423 адамға дейін азайды.

Соңғы жылдары ақпараттық менеджментте оның ақпараттық логистика деп аталатын жаңа даму бағыты пайда болды. Бұл дегеніміз тұтынушыларды релеванттық (маңызды, айтарлықтай) ақпаратпен қамтамасыз ету және ақпараттық ағындарды басқарудың барлық иерархиялық деңгейлеріндегі қозғалысының бүкіл логистикалық тізімі бойында үйлестіру.

Бүкіл адамзаттың қызметін ақпараттық қамтамасыз етуіндегі глобалдық алға шығу – бұл Интернет торабының құрылуы.

Қазақстанда бұл торап клиенттерінің нарығы өте жылдам қарқындармен дамып келе жатыр. Республикада «электрондық үкіметті» құру мәселесі қойылған. Нәтижесінде Интернет торабында әртүрлі министрліктердің және ведомостардың сайттары пайда болады, онда олардың қызметтері жайлы ақпарат орналастырылады, ал ел халқы олармен «Сұрақтар мен жауаптар» режимінде жұмыс істеу мүмкіндігіне ие болады.

Глобалдық телекоммуникациялық жүйелермен берілетін мүмкіндіктер іс жүзінде виртуалдық кәсіпорынның тұжырымдамасын жүзеге асыруға мүмкіндік берді. Виртуалдық кәсіпорында өндірілген виртуалдық өнімнің мысалы – бұл «Тойота» жапон фирмасының автомобилі; ол клиенттің Интернет торабы арқылы жасалынған жеке тапсырысы бойынша 72 сағат ішінде даярланады. 1997 жылдың басына таман дүние жүзінде бұндай кәсіпорындардың жүзден астамы құрылған еді, онда иілімді жұмыс уақыты режимінде немесе өз үйінде жұмыс істеуге құқылы 3 миллионнан астам адам жұмыс тапты. Кейінгі жылдары виртуалдық кәсіпорындардың саны тез ұлғайып жатыр. Сөйтіп, менеджменттің тәжірибесінде басқарушылық еңбекті ұйымдастырудың мүлдем жаңа түрі – кеңсесіз кәсіпорын пайда болды.

Адамдардың үлкен және шағын ұжымдарын тиімді басқару басқарудың психологиялық мәнін терең түсінбеусіз мүмкін емес. Сондықтан басқарудың қазіргі заманғы теориясы адамға, оның ұйымдағы рөліне және басымдығына көп көңіл бөледі. Әрбір адам – биоәлеуметтік жан. Оған өзінің жеке психологиялық, интеллектуалдық және эмоционалдық ерекшеліктері тән болады. Сонымен қатар, адам өзі жататын социумның көп кездесетін ерекшеліктерін бейнелейді. Психологияда бұрыннан бері мынада талас жүргізіліп келе жатыр: не адамды жеке тұлға ретінде анықтайды – оның тума психологиялық ерекшеліктері ме немесе оны қоршаған әлемнің ықпалы ма? Күнделікті, әртүрлі ахуалдарға түсе отырып, оған әртүрлі рөлдерді атқаруға тура келеді, холерик не флегматик, сангвиник не меланхолик, интроверт не экстраверт болуға тура келеді. Өзінің көптеген шешімдерін адам санасыз, түйсікті деңгейде қабылдайды және көп жағдайда басқа емес, дәл осы шешімді қабылдағанын түсіндіре алмайды. Сондықтан қазіргі заманғы ғылым мен адамдық қарым-қатынастың бүкіл тәжірибесі адамдардың мінез-құлықтарын бағалауда стереотиптерден бас тартуға үйретеді. Одан гөрі басқаруда адамдық потенциалды, адамдардың шығармашылық бастамасын, жеке тұлғаның бостандығын және әлеуметтік жауапкершілікті толық ашуға тырысқан жөн.

Бұнда еңбек ұжымдарындағы өзін-өзі басқару үлкен рөл атқарады. Кеңес заманының өзінде басқаруға деген бұл қатынасын тәжірибелік жүзеге асыру ұмтылыстары жасалған еді. Қайта құру кезеңінде басталған қоғамды демократизациялау үрдісі ұйымдардың деңгейінде де айқындалды, оларда еңбек ұжымдарының Кеңестері – ЕҰК құрылды. Сол бір кездер үшін бұл шың мәнінде де революциялық қадам еді, себебі еңбек ұжымдарына ЕҰК-дағы өздерінің өкілдері арқылы ұйымдарды басқаруға қатысу құқығы берілді. Өзін-өзі басқарудың жоғары тиімділігінің көрнекі мысалы ретінде академик С.Н.Федоровпен құрылған «Көздің микрохирургиясы» атты сала арасындағы ғылыми-техникалық кешенді келтіруге болады. Кешеннің қызметін жоспарлау мен ұйымдастыруды, еңбекке ақы төлеудің соңғы нәтижелерге тікелей тәуелділігіне бағытталған персонал еңбегінің материалдық ынталандырылуын жетілдіру хирургтар еңбек өнімділіктерінің екі еселік өсуіне және үстеме шығындардың айтарлықтай төмендеуіне әкелді.

Қазіргі заманғы менеджменттің аса үміт қойылатын бағыт – бұл өздік менеджмент, онда басқару объектісі ретінде адамның өзі болады. Әрбір адам – жеке тұлға, және әрбір адамның бойында үлкен резервтер жасырылып тұр, оларды адамның өзі ғана аша алады. В.Гете жазған сияқты, «Адамның терең бойында шығармашылық күш салынған, ол күш болуы тиіс нәрселерді жасай алады, ол қандай-да бір тәсілмен оны сыртқа шығарып, танытқыздырғанымызға дейін бізге тыным мен демалыс бермейді». Адамның қоршауы оның дамуына не жәрдемдесуі, не, керісінше, кедергі жасауы мүмкін. Сондықтан ол өз қоршауын саналы түрде таңдауы тиіс.

Егер басқару объектісі ретінде адамның тіршілігін алатын болсақ, онда қазіргі заманғы менеджменттің өзекті бағыты – тіршіліктің менеджменті жайлы айтуға болады. Ол адамның өз тіршілігін басқару процедуралары мен технологияларын және «жақын араға» оның достары немесе әріптестері бола алатын адамдардың тартылуын қамтиды. Бұндай жағдайда ұйымдарды және оларда жұмыс істейтін адамдарды басқарудың сәттілік критерийлері түбегейлі өзгереді. Пайданың максимизациясы, сатылымдар көлемінің өсуі, жалақының көбеюі және т.с.с. персоналдың жанжақты дамуына, жұмыскерлердің өздерін-өздері көрсетуіне, олардың идентификациясымен, олардың қоғамдағы рөлі мен орнын анықтауға қойылатын талаптарымен толықтырулары тиіс.

Бұл бағыттың дамуында жеке тұлғаның өзін-өзі тәрбиелеуі, өзін-өзі жетілдіруі, аутотренинг үлкен рөл атқарады. Өз жеке тұлғасын дамытуын ынталандырудың тиімді әдістері болып мыналар саналады: оң нығайту әдісі, бұнда адам өзін-өзі қол жеткізген сәттіліктері үшін мақтайды; саналы өзін-өзі мәжбүр ету әдісі, бұл әдіс адамда істегесі келмеген нәрселерді істеуге әдетті, ал кейіннен қажеттілікті тудыртады; өзін-өзі талдау (өзін-өзі байқау) әдісі, бұл әдіс өз мінез-құлығының әрдайым бақылауын жүргізуге мүмкіндік береді және т.б.

Негізгі әдебиет: 1 нег. [248-257], 2 нег. [248-260], 3 нег. [24-29, 182-208].

Қосымша әдебиет: 8 қос. [132-152], 9 қос. [40-44], 10 қос. [101-106], 4 қос. [76-80], 5 қос. [9-13], 6 қос. [21-25], 7 қос. [77-86].

Бақылау сұрақтары:

1. Басқаруға қажеттілік және оның адамдық қызметтің бір түрі ретіндегі пайда болуы объективті түрде немен түсіндіріледі?

2. Басқарудың экономикалық мәні неде?

3. Басқарудың жүйелік-мақсаттық мәні неде?

4. Жіктелудің қандай белгілері басқарудың әртүрлі түрлерін, нысандарын, тәсілдерін және әдістерін зерделеген кезде пайдаланылады?

5. Басқарудың ғылыми әдісі дегеніміз не?

6. Басқарушылық мәселелердің қандай түрлерін білесіз және олар қандай белгілер бойынша жіктеледі?

7. Басқарушылық мәселелерді шешудің қандай тәсілдерін білесіз?

8. Басқарушылық шешімді қабылдау циклі қандай сатылардан тұрады?

9. Басқарушылық шешімді қабылдау технологиясы қандай сұрақтарға жауап береді?

10. Қандай ахуалдарда басқарушылық шешімдер қабылдана алады және олар қандай критерийлер арқылы бағаланады?

11. Басқарудың ақпараттық мәні неде?

12. Басқаруды ақпараттық қамтамасыз етудің қандай мәселелерімен іс жүзінде кездесуге болады?

13. Басқарудың психологиялық мәні неде?

14. Басқаруда еңбек ұжымдарының өзін-өзі басқаруы мен өздік менеджмент қандай рөл атқарады?

15. «Тіршілік менеджменті» түсінігінің мәні қандай?

3-Дәріс. Басқарудың заңдары мен заңдылықтары.

Табиғат пен қоғамда өтетін барлық үрдістер белгілі бір түрде өзара бір-бірімен байланысты. Егер бұл өзара байланыстар қайталанатын, тұрақты және қажетті болып келсе, объективті сипатқа ие болса, яғни адамдардың еркі мен санасына тәуелді болмаса, онда олар белгілі бір заңдар немесе заңдылықтар түрінде ұйғарылады. Оларды білмей және іс жүзінде пайдаланбай, елдерді және адамдардың қауымдастықтарын, ұйымдарды және жеке тұлғаларды тиімді басқару мүмкін емес.

Заңдар табиғат пен қоғам заңдары, биологиялық, әлеуметтік, экономикалық және кибернетикалық, дербес (тек өзіне тән, ерекше), жалпы және бәріне ортақ (әмбебап) болуы мүмкін.

Әлеуметтік-экономикалық жүйелерді басқаруда қоғамның даму мен адамның ондағы мінез-құлығы заңдарының, нарықтық экономика заңдарының және басқару заңдарының (мысалы, оңтайландыру заңы, кері байланыс заңы, басқару мен ақпарат бірлігінің заңы және т.б.) мәні аса зор. Сонымен қатар, менеджерлерге өндіріс пен басқарудың пропорционалдылығы, басқарудың объектісі мен субъектісінің қатысы, экономикалық дербестік пен экономикалық жауапкершіліктің сәйкестігі, иерархия деңгейлері бойынша басқару функцияларының өзгерістері, басқару функцияларының концентрациясы және басқару аппаратының ұлғаюы, бақылау саласының кеңейтілуі, басқарудың деңгейлері мен сатылары бойынша басқарушылық шешімдердің кешігулері секілді заңдылықтарды ескерген жөн.

Басқарудың жалпы заңдарына басқарудың мамандандырылу заңы, басқарудың интеграциялану заңы және уақытты үнемдеу заңы жатады.

Басқарудың мамандандырылу заңы. Әлеуметтік-экономикалық және ұйымдастырушылық жүйелерді тиімді басқару үшін ғылымның, техниканың және технологияның әртүрлі салаларында терең арнайы білімдерді және дағдыларды меңгеру керек. Қазіргі заманғы менеджерлерден басқарудың экономикалық, әлеуметтік-психологиялық, құқықтық және ұйымдастырушылық-техникалық салаларында жоғары кәсіптілік, қабылданатын басқарушылық шешімдердің сапасына жауапкершілік талап етіледі. Нақты бір жағдайларда, басқарудың әртүрлі объекттерінде және деңгейлерінде басқарудың жалпы функциялары мүшелерге бөлінеді, бөлшектенеді, ерекше сипатқа ие болады. Бір-біріне абсолютті ұқсас басқару объекттері жоқ секілді, басқарудың жүйелері, үрдістері және тәсілдері де аса ерекше, жеке сипатқа ие. Бұндай ерекшелікте басқарудың мамандандырылу заңы көрініс табады.

Басқарудың интеграциялану заңы. Интеграцияның, яғни басқаратын және басқарылатын жүйелердщің бірігу қажеттілігі басқарылатын жүйенің басқаруға қажеттілігінен туады. Сөйтіп, мысалы, кәсіпорынның өндірістік және қосалқы бөлімшелері бірыңғай өндірістік құрылымға біріктіріледі, ал басқарушылық буындар мен қызметтер – өндірісті басқарудың бірыңғай жүйесіне біріктіріледі. Бұл жүйелердің бір-бірімен бірігуі бірыңғай жүйе – кәсіпорын болып табылады. Кәсіпорындар болса, нарықтық экономиканың әртүрлі ұйымдастырушылық-құқықтық нысандарына бірігуі мүмкін. Бұндай интеграция ақталғанына дейін, яғни күшті бәсекелестік күрес жағдайында жедел дамуға, инновацияларды енгізуге, жұмыспен қамтамасыз етілудің жоғары деңгейіне жәрдемдесетініне дейін жүзеге асады. Интеграцияға қажеттілікті анықтайтын факторлардың ретінде мақсаттар, мәселелер, мұқтаждықтар, жүйенің тіршілік етуін немесе дамуын қолдау қажеттілігі, нарықтың талаптары және т.с.с. алынуы мүмкін. Интеграциялық үрдістер басқару мен ақпараттық қамтамасыз етілудің барлық деңгейлерінде уақытша және тұрақты байланыстарды орнату арқылы жүзеге асырылады.

Уақытты үнемдеу заңы. Барлық үнемдеу аяғында уақыттың үнемделуіне әкеледі. Сондықтан уақытты үнемдеу заңы адамның барлық қызмет ету салаларына әділетті болып табылады. Өндірісті басқарудың тиімділігі және қойылған мақсаттарға қол жеткізу мерзімдері басқарушы жүйенің нарық қажеттіліктерінің және осындай қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін қажет болатын ішкі және сыртқы резервтерді мобилизациялауға кететін уақыт шығындарының өзгерістеріне реакциясының жылдамдығына тәуелді болады. Менеджердің кезкелген мәселені бәсекелестеріне қарағанда жылдамырақ шешуі фирма қызметінің соңғы нәтижелеріне оң әсерін тигіздіреді және оның бәсекелестік потенциалын күшейтеді. Глобалды ауқымда алғанда уақытты үнемдеу заңы аймақтың, елдің және бүкіл әлемдік экономиканың экономикалық дамуының деңгейіне және қарқындарына ықпал ете алады.

Басқарудың барлық заңдылықтарын екі топқа бөлуге болады. Біріншісіне басқарылатын жүйеге мақсатқа сай ықпалы ретіндегі басқаруға тән заңдылықтар жатса, екіншісіне – менеджмент саласында айқындалатын заңдылықтар жатады.

Егер, мысалы, өндірістің басқарылуы туралы айтатын болсақ, ол екі жақты сипатқа ие. Бір жағынан, бұл – тауарлардың, жұмыстардың және қызметтердің өндірісімен айналысатын жұмыскерлердің бірлескен қызметіне басшылық ету үрдісі. Сондықтан, өндірісті ұйымдастыру керек, яғни жұмыскерлердің еңбегін еңбектің заттары мен құралдарымен ұйқастыру керек, олардың арасында белгілі бір пропорцияларды және байланыстарды орнату керек, оларды қалыпты қызмет ету режимінде ұстап тұру керек. Дәл осында басқарудың ұйымдастырушылық-техникалық аспектісі айқындалады. Басқа жағынан алатын болсақ, басқару барысында жұмыс беруші (меншік иесі) мен жұмыскерлер арасындағы экономикалық және әлеуметтік қарым-қатынастарды ескерген жөн. Олардың әрқайсысы өзінің мұқтаждықтары үшін қызмет етеді және, сонымен қатар, жалпы мақсаттарға қол жеткізуге бағытталған бірлескен қызметтің мүшесі болып табылады. Міне, басқарудың әлеуметтік-экономикалық аспектісі дәл осында.

Экономиканың дамуы да белгілі бір заңдар мен заңдылықтарға бағынады. Бұл үрдісті әртүрлі тарихи дәуірлер мен цивилизациялар жағдайындағы экономикалық жүйелердің дамуы ретінде келтіруге болады. Олар бір-бірінен идеология, меншікке қатынастары, шаруашылық қызметтіңң мүшелерін басқару мен үйлестіру тәсілдері бойынша ерекшеленеді.

Қазіргі заманғы экономикалық теорияда оның зерделену затының анықтамасына екі қатынас бар – әлеуметтік және ресурстық. Біріншісі өндіріс барысында адамдар арасында пайда болатын өндірістік қарым-қатынастарды зерделеуге негізделсе, екіншісі – адамдардың қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін шектелген ресурстарды тиімді пайдалануға негізделеді. Экономиканы зерделеудің әлеуметтік қатынасы кезінде ерекше экономикалық заңдарға, ал ресурстық қатынас кезінде – жалпы заңдарға көңіл бөлінеді. Бұл қатынастың екеуі де олардың зерттеушілерінің экономикалық жүйелерді ұйғаруының тұтастығын қамтамасыз ете отырып, бірін-бірі толықтырады.

Экономиканың жалпы заңдары қоғамның экономикалық дамуындағы ізбасарлықты бейнелейді де, бұл дамуды бірыңғай әлемдік үрдіс ретінде қарастырады. Бұған қарағанда, ерекше (тек өзіне тән) экономикалық заңдар экономикалық жүйелердің дамуындағы үзілістілікті және әртүрлі тарихи дәуірлер мен әртүрлі цивилизациялардағы адамдардың шаруашылық өмірлеріндегі айырмашылықтарды ескереді.

Жалпы экономикалық заңдарға мыналар жатады: қажеттіліктердің көбею заңы; прогрессивті экономикалық даму заңы; өсетін еңбек бөлінісінің заңы; баламалық шығындардың өсу заңы. Ал, мәселен, ерекше заңның мысалы ретінде сұраныс заңын келтіруге болады, себебі ол тек нарықтық экономикада ғана іске асырылады және ежелгі қоғамда жүзеге асуы мүмкін емес.

Ұйым тіршілік етуінің заңдары мен заңдылықтары жеке алынған ұйымның деңгейінде іске асады.

Ұйым – бұл алдында қойылған мақсаттарға қол жеткізу үшін құрылған құрылым. Басқарушылық мәселелерді зерттеу нәтижесінде ұйымдар тіршілік етуінің мынадай заңдары ышылып, негізделген: пропорционалдылық пен жоспарлылық заңы, синергия заңы, өзін-өзі сақтау заңы, әкімшілдік сиымдылықтың заңы, жұмыстар ырғағының заңы және т.б.

Пропорционалдылық заңының іске асырылуы ұйымның жеке бөліктері арасындағы сандық және сапалық пропорционалдылықты орнатумен айқындалады. Мысалы, менеджерлердің саны ұйым мүшелерінің санымен белгілі бір пропорцияда болуы керек. Ұйымдағы бөлімшелердің саны оның тағайындалуына, қойылған мақсаттарға және мәселелерге сәйкес болуы тиіс. Пропорционалдылық заңы бойынша ұйымдағы қажетті пропорциялардың белгілі бір деңгейде ұстауға бағытталған іс-әрекеттердің жиынтығы ретіндегі жоспарлылықтың қажеттілігі туралы қорытынды шығады. Берілген заңның бұзылуы ұйымның қирауына және құлдырауына әкеледі.

Синергия заңы (лат. sinergos – бірге іске асырылатын) біртұтас ретіндегі ұйымның мүмкіндіктері оның жеке бөліктері потенциалдарының қосындысынан асатынында айқындалады. Неғұрлым ұйым ірі болса, соғұрлым ондағы синергия заңының әсері көбірек дәрежеде айқындалады, соғұрлым ол тұрақты жұмыс істейді, соғұрлым ол күрделі мәселелерді шешеді.

Өзін-өзі сақтау заңы ұйым қызметкерлерінің оның тұрақтылығына, ұзақ мерзімді және өнімді қызметіне, өзінің жұмыс орнын, ұжымдағы әлеуметтік беделін, рөлін және мәнін сақтауға ұмтылысымен айқындалады. Дегенмен тұрақтылық – арқашанда игілік емес. Белгілі бір ахуалдарда ол ұйым үшін қауіпті болуы мүмкін, стагнацияға өтуі мүмкін, оның құлдырауының себебі де болуы мүмкін. Сондықтан, бұндай жағдайларда ұйымның өзін-өзі сақтауы үшін оны даму арқылы нығайтуға бағытталған шараларды уақытында қабылдау қажет.

Өзін-өзі сақтау заңы табиғат пен қоғамда іске асырылатын жалпы заңы – онтогенез заңынан (гректің ontos – маңыздысы, genesis – туу, пайда болу) пайда болады. Онтогенез дегеніміз – тірі ағзамен оның тууынан бастап өліміне дейін болатын түрлендірулердің жиынтығы. Кезкелген ұйым құрылу, өсу, жетілу, құлдырау және қирау сатыларынан тұратын белгілі бір тіршілік ету циклінің барысында қызмет етеді. Сондықтан, ұйымның өзін-өзі сақтауы үшін оның құрылу және қалыптасуына кететін уақытты қысқартуға, жетілу кезеңінің ұзаруына және оның тіршілік етуінің соңғы сатысында теріс беталыстардың пайда болуын бәсеңдетуге тырысу керек.

Кезкелген ұйым үшін заңды құбылыстар – бұл: еңбектің бөлінісі, жеке мақсаттардың жалпы мақсаттарға бағынуы, басқару стилдерінің персонал дамуының жалпы деңгейіне, оның кәсіби шеберлігіне, біліктілігіне және қабілеттеріне сәйкес болуы.

Соңғы жылдары ғалымдардың қоғамды басқару заңдары мен заңдылықтарына мұқтаждықтары өсті деуге болады. Бұл – қазіргі заманғы қоғам өзінің дамуының өте күрделі сатысында тұрғанымен түсіндіріледі. КСРО-ның ыдыруынан кейін әлемдегі күштердің стратегиялық балансы өзгерді, көптеген елдер ішкі және халықаралық терроризм тарапынан шабуылдарға ұрынып жатыр, коррупция одан да үлкен ауқымдарға ие болып жатыр, жұмыссыздық, кедейлік өсіп келе жатыр, қоғамның қабаттарға бөлінуі тереңдетіліп жатыр, табиғи ресурстардың жетіспеушілігі күшейтіліп жатыр, экологиялық мәселелер – адамзаттың басты мәселелеріне айналуда. Сондықтан, адамзатты алдағы және алшақ болашақта не күтіп отырғаны және осы болашақ жарқын және гармониялық болып келуі үшін қандай шараларды іске асыру керек екені аса маңызды мәселелерге айналды.

Бүгінгі күні әлемде Ғаламдық Ақпараттық Қоғам (ҒАҚ) жылдам қарқындармен құрылып келе жатыр. ҒАҚ адамдарға өздерінің потенциалын кеңірек пайдалануға және өздерінің ұмтылыстары мен мүмкіндіктерін жүзеге асыруға көмектеседі. Теледәрігерліктің, дистанциондық білім берудің, электрондық сауданың, виртуалдық жұмыспен қамтамасыз етілудің, БАҚ (Бұқара Ақпарат Көздерінің) Интернеттің, «электрондық үкіметтердің» пайда болуы бүкіл әлемдік экономиканың бейнесін күрт өзгертеді. Бұл үрдістер адамдардың санасына және мінез-құлықтарына, әлеуметтік жүйелерге және оларда өтіп жатқан үрдістерге белсеңді түрде әсерін тигізеді. Бір-бірінен алыс қашықтарда болса да, «барлықтардың барлықтармен» қарым-қатынас жасаудың нақты мүмкіндігі пайда болды.

Еңбек пен өндірісті ұйымдастырудың тораптық нысандарын дамыту фирма ішіндегі менеджмент тиімділігінің өсуіне әкеледі, ұйымдар арасындағы өзара әсерлесулер жақсарады, бизнес-үрдістер күрт жылдамдатылады, халыққа қызмет көрсетудің сапасы жоғарылайды, адамдық қызметтің барлық салаларындағы инновациялық үрдістер дамиды.

Интернеттің мүмкіндіктеріне негізделген «әлеуметтік жобалау» атты болашағы бар бағыт пайда болды. Бұның арқасында кезкелген ауқымды және кезкелген бағыттағы – білім беру, саяси, ғылыми, кәсіби, коммерциялық және коммерциялық емес, бос уақттық және т.с.с. орталықсыздандырылған ұйымдарды құру үрдісі айтарлықтай қарапайымдандырылады. Әлеуметтік жобалаудың құралдары – бұл Интернет-сайттар мен Интернет-форумдар, ал оларды құруға ықылас көрсеткендер – неше түрлі қоғамдастықтардың мүшелері.

Яғни, қазіргі замаңғы дәуірдің басты ерекшелігі – қоғамның өмірінде ақпараттың рөлі мен мәнінің күрт өсуі. Армяндық ғалым Б.Б.Мелик-Шахназаровтың [2 нег.] пікірінше «біздің планетамыздағы тіршілік дамуының негізі – бұл оның объекттері мен субъекттерінің құрылымы мен функцияларында жүзеге асырылған ақпарат мөлшерінің өсуі». Қоршаған ортадан алынған ақпарат «әрбір ұяшықты, субъектті, объектті, олардың функцияларын және қоғамдағы әрбір қарым-қатынасты құнарландырады». Ол «біз қоғамның мәдениеті, менталитеті, ұйымдастырылуы деп атайтын мінез-құлықты интегралды, органикалық ауқымды түрде анықтайды».

Қазіргі заманғы қоғамды тиімді басқару үшін қазіргі заманңы халықтармен халықаралық форумдарда қабылданған және БҰҰ-ның Жарғысында, адам құқықтарының Жалпыға Ортақ Декларациясында, Хельсинкилік келесімде және басқа да маңызды халықаралық құжаттарда берілген заңдық актілер жеткіліксіз. Сондықтан, бүгінгі күн мен болашақты ойлай отырып, ғалым бүкіл цивилизацияланған қоғамды және халықаралық ұйымдарды қоғамдық жүйелерді басқарудың келесідей заңдырының танылу мен тәжірибе түрінде жузеге асырылу қажеттілігінің мойындалуын талап етеді:

1. Ақпараттың өсу заңы, тірі табиғат пен қоғамның эволюция үрдісін нақты бейнелейді және термодинамиканың екінші заңының, яғни табиғат пен қоғамдағы энтропия (хаос, бей-берекеттік) өсуінің заңының әсеріне жанжақты қарсы тұрады.

2. Ақпараттың минимизациялану заңы. Ол басқарылатын жүйелер дамуының барлық деңгейлеріндегі мамандандырылу және құзыреттілік (компетентность) үрдістерінің негізінде жатады да, ақпаратты өңдеу мүмкіндіктерінің бар шектеулерімен айқындалады.

3. Ақпарат пен байланыстардың тұрақтылық заңы ғылым мен дамудың әдістемелік принципі болып табылады. Оның мәні іске асырылып көрілген және тұрақты ақпаратты басқарылатын жүйелерді кейінгі жетілдіру мақсатымен жинақтау мен сақтауға негізделген.

4. Пайдалы тиімділікке бағдарланған функционалдық жүйелерді қалыптастыру заңы

5. Оңтайлы басқару заңы табиғаттың және қоғамның дамуы мен басқарылуының барлық деңгейлері мен сатыларында айқындалатын термодинамиканың екінші заңының ауқымды, үзіліссіз және қиратушы әсеріне белсеңді түрде қарсы тұрады.

6. Тікелей байланыстардың заңы қоғамның объекттері мен субъекттерін жеке тұлғаның және ұйымның өзімшілдігіне қарсы тұру үшін және оны жүйелік өзімшілдікке, яғни жүйенің, адамдар қауымдастығының және жалпы қоғамның игілігіне бағытталған өзімшілдікке айналдыру мақсатымен жүйелік қарым-қатынастарға ие қылдыруды талап етеді.

Бұндай заңларға міндетті түрде бағынуды ғалым цивилизацияның үшінші сатысының (жер игерушілік пен машиналықтан кейінгі) – ақпараттық толқынның келуімен түсіндіреді. Оның ұлғаюы барысында адамзат «басқарылуы қиын дисперстік көпшілікке» айналады, бұл болса «басшылар мен билік институттары беделінің девальвациясымен» күрделене түседі.

Қазіргі заманғы қоғамдық жүйелері басқарудың заңдары мен заңдылықтарын қалыптастыру үрдісі аяқталмаған және әлі де жүргізіліп жатыр. Бұл маңызды жұмыста көптеген ғалымдар мен мамандар, соның ішінде қазақстандықтар да, қатысып жатыр. Мәселен, Телемтаев М. [17 қос.] адамдық қызмет жүйелілігінің заңын қалыптастырды. Бұл заң бойынша «бүгінгі күнгі адамзат (жүйе-субъект), оның қажеттіліктерін қанағаттандыру тәсілдерінің ғаламдық кешені (жүйе-объект) және болашақтың адамзаты (жүйе-нәтиже) бір ортақ жүйенің шеңберінде орналасқан». Бұл заңға сүйене отырып, оның авторы адамдық қызмет жүйелілігінің экологиялық принципін қалыптастырады: бүгінгі күннің адамзаты (жүйе-субъект), оның қажеттіліктерін қанағаттандыру тәсілдерінің ғаламдық кешені (жүйе-объект) және болашақтың адамзаты (жүйе-нәтиже) адамзаттың кешендік потенциалының тіршілікке қабілетті болуы және дамуының глобалдық супержобасы түріндегі ортақ жүйенің бір үлгісімен сипатталуы тиіс.

Бұл жерде талқыланып жатқан тақырыптың тұрғысынан үшбірліктің парадигмасын қарастырайық. Бұның шеңберінде адам, табиғат және қоғам дамуының заңдылықтарын тануға ұмтылыс жасалады (Харитонов А.С., [22 нег.]). Оның негізінде «субъект-объект-мақсат» деген философиялық триадасы жатыр. Аристотельден бастап бүгінгі күндерге дейін балансты (тепе-теңдікті, үйлесімді) қалай қарастырған дұрыс – диадада ма, әлде триадада ма деген пікірсайыс жүргізіліп жатыр.

Галилей мен Ньютонның механика заңларына сәйкес диада – «жұмысты кеңістік пен уақытта қалайша оңтайлы орындауға болады» деген сұраққа жауап береді. Бұған қарағанда, триада тағы да бір, бұдан да маңыздырақ сұраққа жауап береді – «бұл жұмыс не үшін қажет». Мысалы, Лейбниц әлемді алдынала орнатылған үйлесім (гармония) басқарады деп санаған. Бұнда үйлесімнің өзі үш бөліктен тұрады: объекттің ішіндегі, қоршаған ортадағы және осы екі үйлесімнің үшіншісіне өзара келістірілуі. Табиғаттың эволюциялық дамуының әрбір қадамы үйлесімнің заңдарына бағынады. Өкінішке орай, бұны әрдайым күшті қарама-қайшылықтармен күреске түсетін қоғам жайлы айтуға болмайды.

Үшбірліктің парадигмасында бұл қарама-қайшылықтардың себебі адамдардың шың мәнінде триада болып табылатын өз болмыстарын дуалдық қабылдауымен түсіндіріледі. Бұл қорытындыны дәлелдеу үшін келесідей дәлелдер келтіріледі:

1. заттың кезкелген атомы өзінің триадасымен сипатталады. Оның энергиясы атом ядросының энергиясынан, электрондардың энергиясынан және олардың бір-бірімен өзара байланысының энергиясынан тұрады;

2. табиғаттың кезкелген объектісі үш айнымалымен сипатталады: пайда болу себебі, өмірінің соңғы уақыты және өзінің тіршілік етуінің тағайындалуы;

3. табиғатта үш негізгі физикалық заң іске асырылады: энергияның сақталу заңы, энергияның айналу заңы және құбылыстардың өзара байланыс заңы;

4. адамның үш негізгі мәні бар: денесі, жаны және санасы;

5. адамның үш физиологиялық қажеттілігі бар: ресурстарды табу, оларды уақыт ішінде үлестіру және өзін-өзі немесе өзіне ұқсасты ұдайы өндіру;

6. экономикада адам үш тұлға түрінде болады – ол тұтынушы, ол өндіруші және ол өзіне нені және қалайша істеу керектілігі жөнінде шешімдерді қабылдайтын басқарушы;

7. экономика өндіріс саласынан, тұтыну саласынан және адамның қоғамдағы мінез-құлығының түрін анықтайтын ұлт философиясынан тұрады;

8. мемлекеттің өзінің азаматтарына қатысты басты функциясы – бұл оларды сыртқы және ішкі жаудан физикалық, рухани және интеллектуалдық қорғау;

9. биліктің жұмысқа қабілеттілігінің көрсеткіштері – бұл: тұрғылықты халықтың саны, халық өмірінің орташа ұзақтылығы, ұлт мәдениеті.

Әлемдік діндердің көбісі үшбірлікке негізделген. Сондықтан, қоршаған ортанының триадалық қабылданылуын әдетте табиғат құбылыстарына және адамның өміріне телеологиялық қатынасымен байланыстырады.

Табиғаттың өзі (дінде – Құдай) адам бойына үйлесімге (гармонияға) ұмтылу бағдарламасын салған. Яғни, үйлесімге ұмтылу тірі және өлі табиғаттың объективті қасиеті болып табылады. Бірақ, тек адамда ғана бүкіл өмірі бойы басынан өтетін әртүрлі ахуалдарда оның ішкі және сыртқы үйлесімін келістірудің қандай-да бір нұсқасын саналы түрде таңдауға мүмкіндігі бар.

Үшбірліктің жақтаушылары Ресейдегі басқарушылардың дуалдық дүниетанымы нәтижесінде өткізіліп жатқан экономикалық реформалардың мақсаты бұрмаланады, нарықтық экономиканың дамуындағы мемлекеттің функциялары бұзылады деп санайды. Бұған қарсы АҚШ-тағы, Ұлыбританиядағы және Франциядағы қоғам мен экономиканы басқарудағы үшбірлікке негізделген алдағы қатарлы технологияларға сілтеулер келтіріледі. Шетелде де глобализациялау (ғаламдандыру) мәселелері әлемнің триадалық сұлбасы негізінде басқарылады, бірақ адамдардың көбісі оны әлі дуалдық етіп қабылдайды. Нәтижесінде қоғам дамуының орнына оның кері кетуі (деградациясы) пайда болады.

Жоғарыда айтылғанды ескерсек, мынадай қорытынды жасауға болады: қазіргі заманға дейін әрдайым пікірсайыстарға қарамастан, адамзат қазіргі заманғы қоғамды қалайша басқару керек екендігі және бұл басқару қандай заңдар мен заңдылықтардың негізінде құрылу керектігі туралы бірыңғай көзқарасты жасап шығарған жоқ.

Негізгі әдебиет: 1 нег. [111-114], 4 нег. [76-80], 15 нег.

Қосымша әдебиет: 2 қос., 3 қос. [9-30], 11 қос., 12 қос., 13 қос. [9-13].

Бақылау сұрақтары:

1. Басқарудың жалпы және ерекше заңдары туралы айтып беріңіз.

2. Басқарудың интеграциялану заңының мәнін ашып беріңіз.

3. Уақытты үнемдеу заңының мәнін ашып беріңіз.

4. Басқарудың мамандандырылу заңының мәнін ашып беріңіз.

5. Ұйым тіршілік етуінің қандай заңдарын және заңдылықтарын білесіз? Олардың мәнін түсіндіріп беріңіз.

6. Қоғамдық жүйелерді басқарудың негізгі заңдарының мәнін түсіндіріп беріңіз.

7. Қазіргі заманғы қоғамды басқарудағы ақпараттың рөлін қалай бағалайсыз?

8. Адамдық қызмет жүйелілігі заңының мәнін ашып беріңіз.

9. Үшбірлік парадигмасының мәні неде?

10. Қандай себептердің салдарынан адамзат ақпараттық дәуірге кіріп тұрған қазіргі заманғы қоғамды қалайша басқару керектігі жөнінде бірыңғай көзқарастарды жасап шығара алмады?

4-Дәріс. Басқару принциптері.

Қызмет түрі ретіндегі басқару негізгі жағдайлардың, яғни ның фундаментін құрайтын принциптердің жүйесіне негізделеді. Олар объективті болады, менеджерлердің еркі мен қалауларына тәуелді емес және басқару қалайша құрылу керектігін түсінуге көмектесетін құрал болып табылады. Олар әмбебап, себебі олар кезкелген әлеуметтік объект үшін қолданылуы мүмкін. Дәл бұлар басқарылатын жүйенің қалыптасу заңдылықтарын, яғни оның құрылымын, ұжымға әсер ету әдістерін, оның мүшелерінің мінез-құлығының ынталандырылуын, және қойылған мақсаттарға қол жеткізу ойымен ұйымды басқару технологиясының ерекшеліктерін анықтайды. Төменде басқарудың ең маңызды принциптері қарастырылған.

Менеджментте принциптер дегеніміз «басқару теориясының негізгі бастапқы жағдайларын ұстану, менеджерлердің өз ісіне және ұжымдағы мінез-құлықтың нормаларына қатынасын анықтайтын ішкі сенімдері» (Вачугов, 2003). Менеджменттің қалыптасу тарихында тұрақты болып қалмайтын, өнеркәсіптік өндіріс дамуының әрбір сатысында басқарушылық жұмыстың өзгермелі жағдайларына сәйкес өзгеріп отыратын принциптерінің белгілі бір логикасын көруге болады.

Бірінші сатыда өндіріс дамымаған болған еді және бүкіл өндірістік үрдістің негізі болып келетін жұмысшылардың физикалық мүмкіндіктеріне негізделген еді. Сол кездердегі басқару жұмысшыларды еңбекке мәжбүр ету принципіне неізделген. Өнеркәсіптік өндіріс дамуының екінші сатысы жұмысшының рөлі түбегейлі өзгергендігімен сипатталады. Енді жұмысшы – машинаның бір құрамдас бөлігі (придаток) болды. Сондықтан, басқарушылық жұмыстың негізіне техникалық басымдық және еңбек пен өндірісті райионалдандыру принциптері жатқызылды. Үшінші, постиндустриалды сатыда басқарушылық қызметтері – өндірістің тиімділігін көтеру мақсатымен максималды ашу керек болатын білімі, интеллектуалдық потенциалы және тәжірибелік дағдыларын қоса алғандағы адамға қайтадан көңіл бөлді. Өндірістің жаңа жағдайларында рационалдандыру принципі адамдық қарым-қатынастар принципімен толықтырылды. Бұндай принциптердің бірлескен түрде жүзеге асырылуы еңбек өнімділігінің күрт жоғарылауына, жаңа техника мен технологияны қарқынды пайдалануға қол жеткіздірді.

Басқарудың әкімшілдік-әміршіл жүйесі мен директивті жоспарлау қолданылған бұрынғы Кеңес Одағында басқарудың басты принципі ретінде жоспарлылық (планомерность) принципі болды. Оның қолданылуы ел халық шаруашылығының әскери-өнеркәсіптік кешеніне қызмет еткен және мемлекет тарапынан максималдық қолдауға ие болған салаларында ақталды. Дәл осы принцип менеджменттің ең маңызды бір функцияларының – жоспарлаудың негізінде жатыр.

ТМД елдерінің экономикасы нарықтық қарым-қатынастарға негізделген. Сондықтан, жаңа тәуелсіз мемлекеттердің сәтті дамуы үшін барлық деңгейлердегі менеджерлерге дүние жүзінің өнеркәсібі дамыған елдерінде өзінің тиімділігін дәлелдеген басқару принциптерін ғана қолдану керек.

Бүгінгі күнге дейін «әкімшілдендіру (администрирование) теориясының» негізін қалаушысы Анри Файольмен қалыптастырылған басқару принциптері актуалды болып қалды да, кең қолданыс тапты:

1. Еңбектің бөлінісі. Бұл функция атқарушылық жұмыстарға, сонымен қатар, басқарушылық жұмыстырға да таралады.

2. Өкілеттіктер мен жауапкершілік. Өкілеттік дегеніміз – бұйрықтарды, өкімдерді (распоряжения), нұсқауларды (указания) және т.с.с. беру құқығы, яғни бағынуды талап ететін күш. Жауапкершілік – бұл тапсырманың орындалуы үшін өзіне міндеттеме алу.

3. Тәртіп. Ұйымда орнатылған тәртіптерді құрметтеу, мойындау және бағыну.

4. Бір басшылық (единоначалие). Жұмыскер бұйрықтарды тек бір ғана бастықтан алуы тиіс.

5. Бағыттың бірлігі. Ұйымда әрбір топ бір ғана мақсатты көздеуі тиіс және бір ғана жоспармен бірігуі тиіс.

6. Жеке мұқтаждықтардың жалпы мұқтаждықтарға бағынуы. Әрбір жеке жұмыскердің мақсаттары бүкіл ұйымның мақсаттарынан басым болмауы тиіс.

7. Персоналды мадақтау. Жұмыскерлерден қайтарымды алу үшін олар өз еңбектері үшін әділетті сыйақыны алулары тиіс.

8. Орталықтандыру. Кезкелген ұйымда басқарушылық орталық болуы тиіс.

9. Скалярлық тізбек. Бұл басшылық лауазымдарда тұрған тұлғалардың бірқатары, ең жоғары орынды алатын тұлғадан бастап, тізбек бойынша төмен қарай ең төменгі буынға дейін (бағыну тізбегі).

10. Реттілік. Әрбір жұмыскер үшін жұмыс орны бөлінуі тиіс және әрбір жұмыскер мен әрбір зат өз орнында болуы тиіс.

11. Әділеттілік. Мейрімділік пен сот төрелігінің (правосудие) бірігуі.

12. Персоналдың тұрақтылығы. Кадрлардың жоғары ағымдылығы ұйым сәтсізділігінің объективті белгісі және салы болып табылады.

13. Ықылас (инициатива). Жоба немесе жоспардың жасап шығарылуын және оның қамтамасыз етілуін білдіреді.

14. Корпоративті рух. Ұйымның салт-дәстүрлері, келісімі, имиджі (бейнесі).

Басқару ғылымының кейінгі дамуы басқарудың негізін қалаушы принциптері тізімінің айтарлықтай кеңеюіне әкелді. Олардың ең маңыздылары (Кнорринг В.И., 1999):

1. Басқарушылық шешімнің құқықтық қорғану принципі.

Бұл принцип ұйымдардың басшыларынан қолданыстағы заңдылықты білуін және басқарушылық шешімдерді бұл шешімдердің қолданыстағы заңдарға сәйкестігін ескере отырып қабылдауын талап етеді. Құқықтық актілерді бұзу ірі айыппұлдарға, қылмыстық қудалауға және кәсіпорынның қызмет етуін жалғастыруға толық тыйым салынуына әкеп соқтырады. Егер кәсіпорын сыртқы экономикалық қызметпен айналысатын болса, онда оның басшылары мен мамандары бизнесі бойынша серік-елдердің заңдылықтарын білулері тиіс.

2. Басқаруды оңтайландыру принципі.

Басқаруды оңтайландыру әрдайым қалыптасқан жағдайлардағы ең жақсы стратегиялық және тактикалық шешімдердің қабылдануы, қолда бар ресурстарды рационалды пайдалану, еңбек пен өндірісті ұйымдастырылуын жақсарту, ақпаратты өңдеу үрдістерінің жеделдетуі және т.с.с. арқасында басқарылатын жүйе тиімділігінің өсуіне әкеледі.

3. Өкілеттіктерді табыстау (делегирование) принципі.

Өкілеттіктерді табыстау – бұл басшының өз қызметтік міндеттемелерінің, құқықтарының және жауапкершілігінің біраз бөлігін өзінің бағыныштыларына беру, бұл басшының уақытын күрделі басқарушылық мәселелерді шешу үшін босатуға мүмкіндік береді. Сонымен қатар, атқарушылардың біліктілігі жоғарылайды, олардың еңбекке ынталануы күшейеді, ықыластылығы мен дербестігі дамиды. Өкілеттіктерді табыстаған кезде ұстану керек басты ереже: «сенің бағыныштыларын істей алатынның ешнәрсесін өзін істеме, тек адамның өміріне қатер туып тұрған жағдайларынан басқа».

4. Сәйкестік принципі.

Орындалатын жұмыс атқарушылардың интеллектуалдық және физикалық мүмкіндіктеріне сәйкес келуі тиіс. Бұл принципті ұстану айтарлықтай қиын болғанымен, аса қажетті, себебі оны бұзу – ұйым үшін, сонымен қатар, оның персоналы үшін үлкен залал тигіздіреді. Көбінесе адамдар өз мүмкіндіктері мен қабілеттерін асыра бағалайды. Осының салдарынан адам өзінің қызмет бабындағы өсуінде «өзінің құзыретсізділік (некомпетентность) деңгейіне» дейін көтеріледі де, оның құзыретсізділігі ұйым үшін айтарлықтай шығындарға айналатынына қарамастан, сол деңгейде қалып қалады. Сәйкестік принципі бұзылуының басқа бір мысалы – адам жұмыспен асыра жүктеліп, объективті себептер бойынша өзінің міндеттерін орындай алмайды, ал бұл оның денсаулығының жағдайына ықпал етеді. Немесе, керісінше, жұмыскерде бос уақыты көп мөлшерде пайда болады да, ол өзін немен айналдыру керек екендігін білмейді. Сонымен бірге, білікті жұмыскерлерге біліктілігі төменірек атқарушы да орындай алатын қара, кертартпалық (рутинная) жұмысты табыстауға болмайды. Жапондық менеджменттің тәжірибесінде кадрлардың горизонталь бойынша, сонымен қатар, вертикаль бойынша да ротациясы, атқарушылардың квартла, ай бойынша істелген жұмыстары туралы жазбаша есеп берулері кең қолданыс тапқан. Бұл адамдық потенциалды толығырақ және дұрысырақ пайдалануға көмектеседі.

5. Жоқ жұмыскерлерді автоматтық түрде алмастыру принципі.

Ауруы, демалысқа немесе іс-сапарларға кетуі бойынша жоқ болған жұмыскерлерді алмастыру қолданыстағы қызметтік нұсқаулардың негізінде автоматтық түрде шешіліп, формалдық түрде реттелуі тиіс.

6. Бірінші басшы принципі.

Маңызды өндірістік тапсырманы ұйымдастырған кезде жұмыстардың істелу барысын қадағалау кәсіпорынның бірінші басшысына табысталуы тиіс.

7. Ақпаратты бір рет енгізу принципі.

Компьютердің жадысына бір рет енгізілген ақпарат ақпараттық байланысқан мәселелердің бүкіл кешенін шешу үшін бірнеше рет пайдаланылуы мүмкін. Бұл принцип басқаруда пайдаланылатын және басшылар мен атқарушыларға ондағы жинақталған ақпаратқа тікелей қол жеткізу мүмкіндігін қамтамасыз ететін деректердің базалары мен банктерінде іске асырылған.

8. Жаңа мәселелердің принципі.

Басқарудың тәжірибесінде қазіргі заманғы сарапшылық жүйелерді, ғылыми-зерттеушілік және консалтингтік қызметтерді, математикалық бағдарламалаудың жүйелерін және ақпаратты өңдеудің техникалық құралдарын пайдалану принципиалдық жаңа өндірістік және ғылыми мәселелерді шешуге және жинақтауға мүмкіндік береді. Дегенмен, менеджерлер жаңалықтарға қызығушылық көрсетпеген жұмыскерлер тарапынан айтарлықтай қарсыласуды жоюға талай күш салу керектігіне дайын болулары тиіс.

9. Біліктілікті көтеру принципі.

Бұл принцип алып отырған лауазымына тәуелсіз компанияның бүкіл жұмыскерлер біліктіліктерінің міндетті түрде жоғарылатуын талап етеді. Әлемнің барлық ірі фирмалары өз персоналын оқып-үйретуге көптеген қаражаттарды салады да, осыдан пайданың айтарлықтай қосымша сомаларын алады. Оқып-үйретуге үлкен мүмкіндіктер жылдам қарқындармен дамып келе жатқан дистанциондық (арақашықтықтағы) оқып-үйретуде бар. Фирмалардың ішінде оқып-үйретудің кадрлардың ротациясы деп аталатын әдісті кеңірек қолданған жөн. Дегенмен, берілген принципке сүйенетін болсақ, келесідей пікір әділетті екені айқын: «өз персоналында машықтану арқылы жасап шығарылмайтын қабілеттерді, әдетте, осындай қабілеттері бар жаңа жұмыскерлерді жалдау арқылы алуға болады». Сонымен қатар, жұмыскерлердің іскерлік белсеңділігінің әртүрлі сатыларының бар екендігін ескеру керек: жұмысқа келіп түсу, оқып-үйрену, құлдырау, құзыреттілік (компетентность), шеберлік, жаңа құлдырау. Тәжірибелі басшы құлдыраудың басталу сәтін алдынала сезіп, жұмыскердің жұмыстың жақсы нәтижелеріне қызығушылығын көтеруге көмектесуі тиіс.

10. Құжаттық және материалдық қамтамасыз етілу принципі.

Қабылданатын басқарушылық шешім сәйкес құжаттармен (бұйрық, өкім (распоряжение), кеңестің хаттамасы және т.с.с.) және қажетті ресурстармен қамтамасыз етілуі тиіс.

11. Мақсат принципі.

Әрбір басқарушылық шешімнің дәл және анықталған мақсаты болуы тиіс. Кезкелген ұйымның тиімді қызмет етуі үшін ұйымның барлық элементтері және құрылымдары ұстануы тиіс дәл өрнектелген мақсатты немесе мақсаттарды таңдап алу керек. Баламалық мақсаттар өте көп болуы мүмкін және олардың арасынан ұйымның және оның еңбек ұжымының мұқтаждықтарына максималдық дәрежеде сәйкес келетінін таңдап алудың маңызы аса зор. Бұл үшін менеджерлер басқарудың мақсаттық үлгісін (басқаша айтқанда, «мақсаттар ағашын») құрудың әдістерін меңгерулері тиіс. Бұл үлгіде төбесі – бұл бас мақсат, ал бұтақтары бас мақсатқа қол жеткізу үшін шешілуі қажет мәселелерді (мақсатшаларды) білдіреді. Бұл үлгінің негізінде алынатын нәтижелердің қадағалануы жүзеге асырылатын және қойылған мақсаттарға қол жеткізу дәрежесі бағаланатын «мақсаттар бойынша басқару» ұйымдастырылады. Басқарудың бұл әдісі атқарушылар еңбегінің жоғары ынталандырылуымен қатар басқару орталықтандырылуының жоғары дәрежесін талап етеді.

Басқаруды оңтайландыру принципі жұмыста келтірілген (Огвозин В.Ю., 2002) басқарудың тиімділік принциптерімен тығыз байланысқан. Олардың авторы кәсіпорын қызмет ету тиімділігінің негізі – оның материалдық базасы мен персоналы екендігіне, ал негізгі факторы – персоналды ынталандыру болатынына сүйенеді. Осыны ескере отырып, ол басқару тиімділігінің келесідей үш принципін қалыптастырады:

1. Басқару тиімділігінің бірінші принципі қазіргі заманғы материалдық базаны құруға және білікті және қызығушылық білдіретін персоналды қалыптастыруға бағытталуы тиіс, сонымен бірге, біріншіден ол персоналды ынталандыруға бағытталуы тиіс екендігіне негізделген.

2. Басқару тиімділігінің екінші принципі жұмыстардың басқаратын және басқарылатын құрылымдары сыртқы ортаға, технологияға, кәсіпорынның стратегиясына және мөлшеріне сәйкес келетін, ал басқару жүйесі қалыптасып жатқан ахуалға жедел және икемді жауап қайтаруға мүмкіндік беретін ұйымдастырылуына негізделген.

3. Басқару тиімділігінің үшінші принципі менеджментте танымал және берілген ахуалға жарамды басқару мектептерін және әдістерін пайдалана отырып, басқарушылық функциялардың орындалуын көздейді. Бұнда кәсіпорынның қызмет етуіне ішкі және сыртқы факторлардың ықпалын ескеру үшін жүйелік және ахуалдық қатынасқа ерекше көңіл бөлу қажет.

4. Бұл үш принцип тағы да бір принциппен – құрылымды құру принципімен толықтырылады. Бұл дегеніміз еңбектің горизонталдық бөлінісі арқылы өзара байланысқан функционалдық салардың және мамандандырылған бөлімшелердің құрылуы, сонымен қатар, вертикаль бойынша басқару деңгейлерінің қалыптасуы.

Негізгі әдебиет: 1 нег. [31-35], 2 нег. [167-216].

Қосымша әдебиет: 4 қос. [75-80], 13 қос.

Бақылау сұрақтары:

1. Басқару принциптері дегеніміз не? Басқару принциптерінің объективтілігі мен әмбебаптылығын қалай түсінесіз?

2. Өнеркәсіптік өндіріс дамуының әртүрлі сатыларында басқарудың негізіне қандай принциптер салынған еді?

3. Файоль бойынша басқарудың қандай принциптерін білесіз?

4. Қазіргі заманғы ұйымдарда басқарудың қандай принциптері қолданылады?

5. Басқарушылық шешімнің құқықтық қорғану принципін қалай түсінесіз? Бұл принциптің актуалдығы неде?

6. Басқаруды оңтайландыру принципінің мәні неде?

7. Өкілеттіктерді табыстау принципінің мәні неде?

8. Мақсат принципін және біліктілікті көтеру принципін түсіндіріңіз.

9. Басқару тиімділігінің қандай принциптерін білесіз және олардың мәні неде?

5-Дәріс. Басқару функциялары.

Ұйым алдында тұрған басқарушылық мақсаттарға қол жеткізу және оларға сәйкес мәселелердің шешілуі еңбек ұжымдарына және жеке жұмыскерлерге басқарушылық ықпалдарды жүзеге асыру арқылы басқару функцияларының арқасында жүзеге асады. Функция сөзі латынның functio – атқару, қызмет ету, орындау деген сөзінен шыққан. Сондықтан, басқару функциялары белгілі бір мақсаттарға қол жеткізуге бағыталған басқарушылық қызметінің мәнін анықтайды.

Ұйымды басқарудың келесідей негізгі функцияларын қарастырайық: 1. Жоспарлау, 2. Ұйымдастыру, 3. Үйлестіру (координация), 4. Ынталандыру, 5. Есепке алу (учет), 6. Бақылау, 7. Реттеу, 8. Нормалау, 9. Маркетинг.

Жоспарлау функциясы басқарудың қалған функцияларының арасында орталық болып табылады. Оның басты тағайындалуы басқарылатын жүйені оның алдында қойылған мақсаттар мен мәселелерді жүзеге асыру барысында мінез-құлығын қатаң регламенттауға негізделеді. Жоспарлау функциясы әртүрлі жоспарлық кезеңдерге бүкіл ұйым үшін және оның жеке бөлімшесі үшін нақты бір мәселелерді анықтау және қойылған мәселелерді шешуге бағытталған іс-әрекеттердің сәйкес бағдарламаларын жасап шығару арқылы іске асырылады.

Ұйымдастыру функциясында басқарылатын жүйенің ресурстардың минималдық шығындары кезінде қойылған мақсаттарға сәйкес қызмет етуін және дамуын қамтамасыз ететін тәселдері, әдістері және буындарының жиынтығы біріктіріледі. Басқарудың функциясы ретіндегі ұйымдастыру – басқаратын жүйенің басқарылатын жүйе ұйымдастырушылық құрылымдарына, ұйымдастырушылық үрдістеріне, ұйымдастырушылық заңдарына және ұйымдастырушылық мәдениетіне ықпалы арқылы айқындалады.

Үйлестіру функциясы орнатылған тарсырмаларды орындау барысында еңбек қызметінің барлық мүшелерінің келесімді және үйлесімді жұмысын қамтамасыз етеді де, басшылардың еңбек ұжымына және басқарудың әртүрлі құрылымдарында және әртүрлі деңгейлерінде жұмыспен айналысқан жұмыскерлеріне ықпал ету арқылы жүзеге асырылады.

Ынталандыру функциясы еңбек ұжымының әрбір мүшесін тиімді жоғары өнімді еңбекке ынталандыратын ұжымдық және жеке мадақтаушылық ықпал ету шараларын жасап шығару мен жүзеге асыруға негізделеді.

Есепке алу функциясы басқарудың бүкіл үрдісінің ақпараттық қолдауын қамтамасыз етеді де, басқарудың барлық қалған функцияларын жүзеге асыру үшін қажетті деректерді жинау, өңдеу, жинақтау және сақтау арқылы жүзеге асады.

Бақылау функциясы уақыттың әрбір сәтіндегі басқарылатын жүйенің жағдайын сипаттайтын жоспарланып қойылған және нақты көрсеткіштер арасындағы айырмашылықтың айқындалуын, жалпылануын және талдануын қамтамасыз етеді және маңызды айырмашылықтарды жою мақсатымен оған түзетушілік ықпал етуді жүзеге асыру үшін қажетті негізді құрайды. Бұл функцияны жүзеге асырған кезде арасында айырмашылықтар айқындалатын жоспарланып қойылған деректері мен нақты есепке алынған деректері пайдаланылады.

Реттеу функциясы басқарылатын жүйеге оның қызмет етуінің жоспарланып қойылған және нақты көрсеткіштері арасындағы айтарлықтай айырмашылықтарды жою мақсатымен басқарушылық ықпалдарды жасап шығару мен жүзеге асыруға негізделеді. берілген функция бақылау мен үйлестіру функцияларымен қоса жүзеге асады.

Нормалау функциясы ұйымның қызмет етуі барысында ресурстардың әр түрлерін – еңбек, материалдық, энергетикалық, қаржылық және т.б. шығындаудың саны мен сапасын орнататын ғылыми-негізделген шамаларды (нормаларды, нормативтерді) жасап шығарумен сипатталады. Бұл функцияны жүзеге асыру ресурстар мен уақытты үнемдеу есебінен тиімдірек басқаруға жәрдемдеседі.

Маркетинг функциясы басқарылатын жүйенің ішкі ортасы мен мінез-құлығының нарықтық ахуалдың әрдайымғы өзгерістеріне және тауарлар мен қызметтер тұтынушыларының өзгермелі талаптарына бейімделу мүмкіндігін қамтамасыз етеді.

Менеджмент бойынша классикалық зерттеуінде (Мескон М. және басқалар, 1999) басқарушылық функцияларының басқа құрамы қарастырылған: стратегиялық жоспарлау, стратегияның жүзеге асырылуын жоспарлау, әсерлесу мен өкілеттікті ұйымдастыру, ұйымдарды құрастыру, ынталандыру, бақылау. Басқарудың бұндай және басқа да функцияларының мәні кейінгі дәрістерде және тәжірибелік сабақтарда толығырақ оқытылады.

Басқару сапасы басқару функциялары қалай орындалатынына тікелей тәуелді екені айқын шығар. Ал басқару функцияларының орындалу сапасы ең алдымен ұйымның бірінші басшысы өз функцияларын қалай орындайтынына тәуелді. Сондықтан, кезкелген ұйымның кезкелген басшысына орындауға тура келетін басшы функцияларына көп көңіл бөліп, зерделеген жөн. Олардың мәнін ең қысқа ғылып Цицерон түсіндірген: «Бағыттау, заңдарға сәйкес әділеттіні бұйыру – міне, осылар лауазымдық тұлғалардың мәселелері».

Басшының мәселесі ол басқаратындардың жұмысынан қатты ерекшеленеді, себебі ол бағыныштыларына қарағанда, ахуалдардың және мәселелердің бірнеше есе көп түрлерімен кездеседі. Сонымен қатар, оған бұндай мәселелердің шешілуіне бірнеше есе көп жауапкершілік жүктелген.

Қазіргі заманғы басшының функциялары көп түрлі, бұл олардың бөлшектеп жіктелуіне әкеледі. Әртүрлі авторлармен ұсынылған осындай үш жіктелуді қарастырайық (Аникин Б.А., 2001).

Файоль бойынша басшының функциялары.

1. Алдынала ала көру және жоспарлау – «болашақты зерделеу және іс-әрекеттер жоспарының алдынала жобасы (набросок)». Файоль бұл функцияны кәсіпкерлік қызметте ғана емес, сонымен қатар, мемлекеттік қызметте де басты қылып санаған. XX ғасырдың басында ол Франция экономикасы дамуының ұлттық жоспарын жасап шығару қажеттілігін көздеген. Кейін Файольдің бұл ой-пікірі «ұлы тоқыраудан» шыққан кезде АҚШ-та және елді индустриализациялау, Ұлы Отан соғысы кезіндегі және одан кейінгі халық шаруашылығының жұмысын ұйымдастыру барысында КСРО-да сәтті жүзеге асырылды. Жапония мен Германия да соғыстан кейінгі жылдары өз елдері дамуының ұлттық жоспарларын жасап шығарып. Сәтті іске асырды.

2. Ұйымдастыру – бұл «кәсіпкерліктің материалдық, сонымен қатар, адамдық та құрылымын құру». Басшының мәселесі фирманың қызметін оңтайлы түрде жүзеге асыруға мүмкіндік беретін ұйымдастырушылық құрылымды жасауға негізделеді.

3. Өкімдерді беру «персонал ортасында белсеңділіктің ұстанылуын» білдіреді. Басшының бұл функциясы алғаш екі функциямен логикалық түрде байланысқан. Басшының жұмысы жоспарды құрастырудан және ұйымның мақсатттарын анықтаудан басталады. Кейін осындай мақсаттарға қол жеткізуді қамтамасыз ететін ұйымдастырушылық құрылым құрастырылуы тиіс. Және тек осыдан кейін ұйым персоналдың белсеңділігін ұстап тұратын өкімдерді беру арқылы қажетті бағытта қозғалысқа түседі.

4. Үйлестіру – бұл «күштерді біріктіріп және үйлесімді іс-әрекет етіп, тығыз байланыста бірге жұмыс істеу». Ұйымның қызметінде талай жұмыскерлер қатысатындықтан, олардың күштерін әрдайым үйлестіру қажеттілігі пайда болады. Бұл – басшылар мен атқарушылар арасындағы ақпараттың үзіліссіз айналуы, жүйелі түрде кездесулер мен кеңестерді өткізу есебінен жүзеге асады.

5. Бақылау – «бәрі де орнатылған ережелерге және жасалған өкімдерге сәйкес өткізілуін қадағалап, байқау». Тиімді бақылау тез арада іске асырылып, белгілі бір процедура бойынша орындалуы тиіс және атқарушыларға тәуелді болмауы тиіс.

Десслер бойынша басшының функциялары.

Десслер де, Файоль секілді, келесідей бес функцияны бөліп айырған:

1. Жоспарлау – мақсаттар мен стандарттарды қою, іс-әрекеттердің ережелерін және тізбектілігін жасап шығару, жоспарларды жасап шығару және болашақты болжау.

2. Ұйымдастыру – бағыныштылардың алдына мәселелерді қою, оларды бөлімдер бойынша бөлу, оларға өз өкілеттіктерінің бір бөлігін табыстау, ақпаратты басқару және беру каналдарын жасап шығару, бағыныштылардың жұмысын үйлестіру.

3. Персоналды басқару – кандидаттар үшін стандарттарды анықтау, жұмыскерлерді іріктеі, оларды сұрыптау, жұмыстың стандарттарын орнату, жұмыскерлерге өтемақылар (компенсации), жұмыстардың орындалуын бағалау, кеңес беру, жұмыскерлердің оқып-үйренуі мен дамуы.

4. Басшылық ету – жұмыскерлерді жұмысты орындауға қалай мәжбүр етуге болады деген мәселені шешу, моралдық қолдауды көрсету, бағыныштыларды ынталандыру.

5. Бақылау – сатылымдардың квотасы (үлесі), сапасы, өнімділіктің деңгейі, жұмыстардың орындалуын осындай стандарттарға сәйкестігін тексеру, қажетті болса оларды түзету секілді стандарттарды орнату.

Файоль мен Десслерда басшы функцияларының саны бірдей екеніне қарамастан, олардың әрқайсысының құрамы мен мазмұны бір-бірінен әлдеқайда ерекшеленетіні айқын.

Адаир бойынша басшының функциялары.

Адаир басшы сегіз функцияны орындайды деп санаған:

1. Тапсырманы анықтау. Адаирдің пікірінше қойылған мақсатқа қол жеткізу үшін оны бірқатар мақсатшаларға, яғни нақты тапсырмаларға бөліп тастау керек. Әрбір тапсырманы анықтау үрдісі үш сатыдан тұрады: соңғы мақсатты анықтау, шешу жолдарын анықтау және әрбір атқарушыға нақты мәселені қою. Берілген функцияны жүзеге асыру «қойылған мақсатқа қол жеткізу үшін не істеу керек» деген сұраққа жауап қайтаруы керек.

2. Жоспарлау. Бұл үрдістің арқасында басшы негативті (теріс) ахуалды позитивті (оң) ахуалға айналдыруы тиіс. Бұл үшін басшының өзі шығармашылық түрде ойлауы тиіс, басқаралардың ой-пікірлерін пайдалана біліп, іс-әрекеттердің мүмкін нұсқаларын бағалауы тиіс және талдау барысында әрқашанда оған дейінгіге қарағанда көбірек мүмкіндіктер табылатынын естен шығармауы тиіс. Бұл функцияның орындалуы басшыға қойылған мақсатқа қашан қол жеткізуге болатынын анықтауға мүмкіндік береді.

3. Нұсқама. Бұл функция «бұны қалай істеуге болады» деген сұраққа жауап береді. Оны жүзеге асыру үшін жиналыстарды өткізе білу және анық нұсқауларды жаза білу қажет. Адаир нұсқаманы өткізу бойынша басшының бес негізгі дағдысын айырады: а) «дайындық», ә) «түсіндіру», б) «қарапайымдандыру», в) «жандандыру», г) «өз-өзі болу».

4. Бақылау. Адаир басқаларды бақылау пайдасыз болады, егер сіз өзіңізді бақылай алмасаңыз деп санайды. Сондықтан, ең алдымен өзі үшін бақылау жүйесін жасап шығаруды ұсынады, содан кейін ғана жоспар орындалып жатқанына сенімді болу үшін қадағалау керек сәттерді ойластыру қажет.

5. Жұмысты бағалау. Басшыға жұмыстың нәтижелерін жүйелі түрде шығарып отырып, тапсырмалардың орындалуын талдау керек. Адамдарға олардың жұмысының объективті бағалануы аса қажетті болады. Егер олар бұндай бағалауды алмайтын болса, онда олар жақсы жұмыс істейді деп күтуге болмайды. Сондықтан, басшы атқарушылардың жұмысын уақытында бағалап, атап өтуі тиіс, мысалы, мақтау немесе ұялттыру арқылы. Бұнда басшы іс-әрекеттердің ұсынылған жоспарының салдарын бағалауының келесідей категорияларын пайдаланады: қаланылған, қаланылмаған, айқын, жасырын, тапсырманың көзқарасы бойынша, адамдардың көзқарасы бойынша. Ұжым жұмысының нәтижелерін бағалаған кезде бағалардың келесідей шкаласы қолданылады: толық сәттілік (барлық мақсаттарға қол жеткізілгенде), шектеулі сәттілік (мақсаттардың көбісіне немесе олардың біразына қол жеткізілді) және сәтсіздік (мақсаттардың ешқайсысына қол жеткізілмеді). Қызметкерлерді бағалаған кезде басты ереже – бұл бағалаудың әділеттілігі мен объективтілігі.

6. Ынталандыру. Басшының мәселелеріне іс жүзінде ынталандырудың қандай-да бір әдістемесін пайдалану жатады. Жұмыскердің еңбегін мойындау қосымша ақы, қызмет бабындағы көтерілу, неше түрлі моралдық ынталарды пайдалану (алғыс жариялау, құрмет грамотасы, атақтар және т.с.с.) арқылы жүзеге асуы мүмкін. Жұмыскерлердің қанағаттанарлықсыз ынталандырылуының белгілері – бұл: еңбектің төмен өнімділігі, себепсіз қалулар, жұмыс уақытын рационалды емес пайдалану, кадрлардың жоғары ағымдылығы, жұмыстың төмен сапасы, клиенттердің (тапсырыс берушілердің) шағымы (жалоба), төмен моралдық климат, тұлға аралық жанжалдар, басшылықпен жанжалдар, мінез-құлықтың икемсізділігі, ұйымның басқа бөлімдерімен қалыптаспай қалған қарым-қатынастар және т.б.

7. Ұйымдастыру. Басшы бағыныштыларының жұмысын орындамауы тиіс, бірақ ол жұмыс орындалып жатыр және орнатылған мерзімде аяқталатынына сенімді болуы тиіс.Бұл үшін ол бүкіл инфрақұрылымның жұмысын тиімді ұйымдастыруы керек. Ұйымдастырушылық басшының өзін-өзі ұйымдастыруынан және ұжымға жұмысты тиімді орындауға мүмкіндік беретін құрылымды құрудан басталады. Ол ұзақ мерзімді не белгілі бір жобаны орындауға арналған қысқа мерзімді болуы мүмкін. Үлкен ұжым және қиын тапсырма кезінде бүкіл ұжым автономдық топтарға бөлінеді. Олардың саны, Адаир ережесіне сәйкес, 5 адамнан 15 адамға дейін болуы мүмкін. Әйтсе де, бәрі де орындауға қажетті болатын тапсырмаға және басшының өз бағыныштыларына өкілеттіктерді табыстау қабілетіне тәуелді болады.

8. Жеке (личный) мысал. Гүлденген ұйымдар сәттілігінің себебі олардың басшыларының мінез-құлықтарымен, таңдалған мақсаттармен және қойылымдарымен түсіндіріледі. Басшы өз бағыныштыларын мысал болады, және бұл мысал тек қана оң болуы тиіс. Басқарудың төменгі және орташа буындарының басшылары өздерінің біліктерімен, тиімді жұмыстарымен, кәсіби білімдерімен және дағдыларымен беделге ие болса, жоғары басшылар – тұжырымдамалық (концептуальные) көру қабілетімен, жетекшілік (лидерские) қасиеттерімен, харизмасымен (бедел-ықпалымен) беделге ие болады.

Басшылар ие болуы тиіс тәжірибелік дағдылар: 1. техникалық дағдылар – арнайы немесе кәсіби білімдер; 2. адамдық қарым-қатынас жасаудың дағдылары, олар алдына бірыңғай мақсат қойылған топтың барлық мүшелерінің күштерін үйлестіруге мүмкіндік береді; 3. тұжырымдамалық дағдылар, алыс болашақта ахуалды көре білу қабілетін білдіреді.

Аталған функцияларды орындаған кезде басшыға әрдайым адамдармен жұмыс істеу керек болғандықтан, әлеуметтік-психологиялық факторлар оның қызметінде өте маңызды рөл атқарады да, оның нәтижелерін алдынала анықтайды. Әрбір адамда өзінің қайталанбас индивидуалдылығы бар, ол оның басқа адамдармен қарым-қатынастарында және қоршаған ортанының өзгерістеріне реакциясында айқындалады. Бұл индивидуалдылық адамның темпераментін анықтайды, себебі әртүрлі адамдар өздері болып қалған қандай-да бір ахуалға әртүрлі жауап қайтарады және осындай ахуалдарда өздерін әртүрлі ұстайды. Темперамент – бұл адамның тума қасиеті, ол оның нерв жүйесінің түрімен анықталады, дегенмен ол машықтануға және өзін-өзі тәрбиелеуге келеді.

Барлық адамдарды олардың психологиялық түрі бойынша төрт топқа бөледі: холериктер – сыртқы қоздыртқыштарға жылдам эмоционалдық реакциясы және бәсеңдетудің (торможение) әлсіз жүйесі, сангвиниктер – адамдармен қарым-қатынас жасаудағы жеңілдік, байланысқа бейімділік, бірақ та әлсіз ерік және басталған істі аяғына дейін жеткізуді қаламауы, флегматиктер – қоздыртқыштарға бәсеңдетілген реакциясы, өзін-өзі ұстай білу, қиын ауысады және өз әдеттерінің ауыстырылуын қаламайды, меланхоликтер – адамдармен аз қарым-қатынас жасайды, әсерлі (впечатлительны), өкпелегіш, өз күштеріне сенбейді.

Адамның күрделі ішкі дүниесіне қарамастан, көптеген ғалымдар оны тануға, не болмаса, оның әртүрлі ахуалдардағы мінез-құлықтарының себебін түсінуге және түсіндіруге ұмтылыстарды жасады да, және әлі де жасап жатыр.

Сөйтіп, австралиялық дәрігер-психиатр З.Фрейд (1856-1939) жеке тұлғаны және адам мінез-құлықтарының ынталарын терең зерделеген ғалымдардың біріншісі болды. З.Фрейд психоталдау теориясын жасап шығарды. Ол әрбір психикалық құбылыс белгілі бір себепке ие болады және адамның мінез-құлығы көбінесе оның миында өтіп жатқан санасыз үрдістерге тәуелді болады деп санады.

И.П.Павловтың және басқа да ғалымдардың жасаған зерттеулерінің нәтижесінде шартты рефлекстер теориясы (басқаша айтқанда, үйреніп қалу теориясы) қалыптастырылды. Оның негізіне ағзаның сыртқы қоздыртқышқа жауап реакциясы ретіндегі рефлекс түсінігі салынған еді. Рефлекстер тума (шартсыз) және тәжірибе арқылы пайда болатын кейін қалыптасқан (шартты) болуы мүмкін. Біріншілері адамның инстинкттік, санасыз мінез-құлығын анықтаса, екіншілері адамның тұру ортасымен қалыптасады және олар да адамның мінезіне және мінез-құлығына ықпал етеді. И.П.Павлов адамның мінез-құлығының негізінде мақсат рефлексі жатады деп санаған. Бұндай рефлекс шығармашылық тұлғаларда, сүйген адамдарда және билікке тума ұмтылысы бар адамдарда аса қатты көрінеді. Үйреніп қалу теориясының негізгі жағдайлары адамның жаңа ұжымға бейімделуі кезінде кең қолданыс тапқан.

Швейцариялық психолог К.Юнг (1875-1961) адам психикасының негізгі функциялары – бұл оның ойлау қабілеті, эмоциялары, сезінуі және түйсігі деп санаған да, адамдарды сәйкесінше төрт түрге бөлген: ойлаушыл, эмоционалдық, сезінетін және түйсіктік. Юнг адам психикасының тума ерекшелігі ретіндегі «архетүр» түсінігін, сонымен қатар, оның экстраверттілігі (сыртқы, шыңайы дүниеге бағдарлануы) және интроверттілігі (ішкі, рухнаи дүниеге бағдарлану) түсініктерін енгізді.

Соңғы онжылдақтарда психология мен әлеуметтанудың қиылысында жаңа ғылым – соционика қалыптасты. Соционика «адамдардың психикалық реакцияларын ғана ескермейді, сонымен бірге, олармен байланысты адам қызметінің көптүрлілігін де ескереді». Басқаша оны «қарым-қатынас, түсінушілік және келісім ғылымы» деп атайды, сондықтан, оны зерделеу және іс жүзінде қолдану ұйымда ұжымның барлық мүшелері арасында толық өзара түсінушілік жағдайын жасауға қызығушылық танытқан менеджерлер үшін пайдалы болуы мүмкін.

Негізгі әдебиет: 2 нег. [45-66, 248-260], 8 нег. [25-36], 10 нег., 12 нег. [358-384].

Қосымша әдебиет: 1 қос. [164-250].

Бақылау сұрақтары:

1. Басқарудың негізгі функцияларының мәнін атап беріңіз және түсіндіріңіз.

2. Ұйымды басқару функциялары мен оның басшысының функциялары қалай өзара байланысқан?

3. Файоль бойынша басшының функциялары жөнінде айтып беріңіз.

4. Десслер бойынша басшының функциялары жөнінде айтып беріңіз.

5. Адаир бойынша басшының функциялары жөнінде айтып беріңіз.

6. Басшы қандай жеке қасиеттерге және тәжірибелік дағдыларға ие болуы тиіс?

7. Әлеуметтік-психологиялық факторлар басқаруда қандай рөл атқарады?

8. Адамдардың қандай психологиялық түрлерін білесіз?

9. Психоталдау теориясының мәні неде?

10. Шартты рефлекстер теориясының (үйреніп қалу теориясының) мәні неде?

11. К.Юнг бойынша адам психикасының қандай функцияларын және адамдардың қандай түрлерін білесіз?

12. Ғылым ретіндегі социониканың мәні неде?

6-Дәріс. Басқаруға жүйелік қатынас.

Жүйелік қатынас – бұл күрделі объекттерді зерделеніп жатқан объекттердің қызмет ету және пайдалану нәтижелеріне ықпал ететін, өзара байланысқан және өзара әсерлесетін бөліктер мен элементтердің жиынтығынан құралатын көпкомпоненттік жүйелер ретінде қарастыру мен қабылдаудан тұратын зерттеу мен танудың ерекше әдістемесі (Райзберг, 2003).

Жүйелік қатынас негізделетін басты принцип – бұл эмердженттілік принципі. Бұл принципке сәйкес жүйе оны құрайтын бөліктер мен элементтердің қасиеттерінен ерекшеленетін қасиеттерге ие болады. Олардың бірлескен келесілген өзара әсерлесуі синергетикалық эффектінің пайда болуына әкеледі. Синергетикалық эффект – бұл жүйені құрайтын бөліктер мен элементтердің әсер ету нәтижелерін жай ғана қосу арқылы алына алмайтын эффект. Синергетикалық эффект жүйе бөліктері мен элементтерінің әсер етулерінің келісімділігі жоқ болған жағдайда айқындалмайды. Берілген жағдаят – адамдық қызметтің әртүрлі салаларында жүйелік қатынастың қолданылу қажеттілігін түсіндіретін басты фактор болып табылады.

Көп жағдайларда «жүйелік қатынас» және «кешендік қатынас» түсініктері синонимдер ретінде қолданылады. Әйтсе де олардың арасында айтарлықтай айырмашылық бар, өйткені бірінші түсінік мақсаттық бағытталуды, реттеушілікті және ұйымдастырушылықты сипаттаса, екіншісі – өзара байланыстылықты, өзара түсіндірушілікті және жанжақтылықты сипаттайды.

«Жүйе» түсінігі жүйелік қатынаста негізгі болып табылады. Бұл түсініктің бірін-бірі толықтыратын көптеген анықтамалары бар. Олардың біреуі жүйені – қойылған мақсатқа қол жеткізу үшін бірлесіп әсерлесетін, бір-бірімен байланысқан бөліктер мен элементтердің жиынтығынан тұратын қандай-да бір бүтін түрінде келтіреді.

Жүйелердің негізгі түрлері: табиғи-физикалық, техникалық, технологиялық, ұйымдастырушылық, логикалық, биологиялық, әлеуметтік-экономикалық.

«Жүйе», «үлкен жүйе» және «күрделі жүйе» сияқты түсініктерді айыра білу қажет. Бірінші жағдайда жүйелік қасиеттері бар объект туралы сөз болса, екінші жағдайда жүйенің ауқымы және оған кіретін элементтердің саны жүйенің маңызды белгісі болып табылады, ал үшінші жағдайда – жүйеде әртүрлі функцияларды орындайтын әртекті және өзара байланысқан элементтердің бар болуы маңызды белгі болып келеді.

Сыртқы ортамен байланысының дәрежесі бойынша жүйелер ашық және жабық болуы мүмкін. Ашық жүйелер сыртқы ортамен заттардың, энергияның және ақпараттың қарқынды айырбасымен сипатталады, ал жабық жүйелерде бұл айырбас айтарлықтай шектелуі мүмкін немесе мүлдем мүмкін емес.

Жүйенің шектері табиғи немесе оның зерттеушілерімен орнатылатын жасанды болуы мүмкін.

Ірі ауқымды әлеуметтік-экономикалық жүйелер келесідей белгілермен сипатталады: бүтіндік, бөліктер қызмет етуінің өзара түсіндірушілігі, ауқымдылық пен күрделілік, бейімдеушілік, автоматтылық, стохастикалылық, динамикалылық, дамуға қабілеті.

Жүйелік әдістеменің тұрғысынан өнеркәсіптік кәсіпорын, сауда фирмасы, аймақ, мемлекет, әлемдік экономика және т.с.с. арасында қандай-да бір ортақ белгі бар. Бұл ортақ белгі – осы объекттердің әрқайсысы жүйе болып табылатыны. Сондықтан, бұндай жүйелерді сипаттау мен басқару үшін жүйелердің жалпы теориясына біріктірілген жалпы принциптер мен қатынастар пайдаланылуы мүмкін. Бұл теория кезкелген басқарушылық жүйені дербес емес, материалдық, еңбек, қаржылық, ақпараттық ресурстармен үзіліссіз айырбас болып жатқан қоршаған ортамен өзара байланысында қарастырады. Басқарылатын жүйе қоршаған ортаның өзгерістеріне бейімделеді, әрдайым осындай өзгерістерге жауап беріп және бейімделіп, өзінің мінез-құлығын және құрылымын өзгертіп отырады.

Кезкелген жүйе өзінің жалпы түрінде 3 суретте көрсетілген блок-сұлба түрінде келтірілуі мүмкін.

Қоршаған орта

кіріс шығыс

Қоршаған орта

Сурет 3 – Жүйенің құрамдас бөліктері және оның қоршаған ортамен өзара әсерлесуі

Жүйенің негізгі бөліктері: кіріс, шығыс, ішкі құрылым, қызмет ету мен даму үрдістері және ішкі басқару.

Жүйенің кірісі мен шығысы арқылы оның әр түрлермен айырбас жасау арқасында сыртқы ортамен байланысы жүзеге асырылады. Ішкі басқарудың жүйенің ішкі құрылымына әсерінен оның қызмет ету мен даму үрдістері орындалады. Нәтижесінде жүйеге сыртқы ортадан келіп түсетін ресурстар жүйе қызметінің соңғы өнімін білдіретін және сыртқы ортаға келіп түсетін ресурстардың басқа түрлеріне түрленеді.

Ішкі басқару басқарушылық операциялардың, яғни техникалық, ұйымдастырушылық немесе әлеуметтік сипаттағы нақты бір мәселені шешуге бағытталған аяқталған және мақсатқа сай іс-әрекеттердің жүзеге асырылуы арқылы орындалады. Әрбір сондай операция орнатылған ережелерге, қолданыстағы нұсқаларға сәйкес орындалады да, басқарушылық циклдің алдыңғы және кейінгі операцияларымен айқасады. Уақыт және кеңістік ішінде басқарушылық операцияларды орындау басқару үрдісі болып табылады.

Басқарушылық операцияларды орындаудың тізбекті тәсілінде әрбір келесі операция алдағы операция аяқталғаннан кейін ғана басталады. Параллельді тәсілінде операциялар бір уақытта орындалады, ал параллельді-тізбекті тәсілінде бір операциялар тізбекті, басқалары параллельді орындалады.

Кезкелген күрделі мәселе жүйе ретінде қарастырылуы мүмкін. Сондықтан, оны шешу үшін жүйелік талдаудың әдістемесі пайдаланылуы мүмкін. Бұл дегеніміз – жүйелік қатынасты пайдалана отырып, күрделі техникалық, ғылыми, экономикалық, әлеуметтік және саяси мәселелерді шешудің ғылыми принциптерінің, әдістерінің және тәжірибелік тәсілдерінің жиынтығы.

Жүйелік талдаудың негізгі принциптері – бұл: жүйелілік, кешенділік, мақсаттылық, көпнұсқаулық, оңтайлылық, динамикалылық, стохастикалылық және қабылданған шешімдер үшін жауапкершілікті бөлу.

Жүйелік талдау – бұл қаланылған нәтижелерге тізбекті жақындаудың итеративті үрдісі. Оның негізгі сатылары 4 суретте көрсетілген.

Талдау процедуралары

Уақыт

Сурет 4 – Экономикалық объектті немесе құбылысты жүйелік талдау үрдісінің

принципиалдық сұлбасы

Жүйелік талдаудың әдістері арқылы күрделі мәселелердің және үлкен жүйелердің құрылымдандырылуын, сонымен қатар, ғаламдық мақсаттардың олардың қарапайымдырақ құрамдастарына декомпозициясын өткізуге болады. Бұндай әдістердің біреуі «мақсаттар ағашының» әдісі деп аталады. Ол – қойылған мақсатқа қол жеткізу бойынша күрделі мәселені шешудің құрылымдық иерархиялық ұйымдастырылған үлгінің құрылуын көздейді. Бұндай үлгінің жоғарырақ деңгейлерінде жалпы сипаттағы мақсаттар орналасады, олар үлгінің төмен деңгейлеріне өтуіне қарай нақтыланады және дәлірек анықталады. Бұнда шешілетін мәселенің тізбекті құрылымдандырылуы келесідей сұлба бойынша орындалады: мақсаттар – мақсатшалар (подцели) – мәселелер – кіші мәселелер (подзадачи) – шешімдер.

Мақсаттарды қалыптастыру үрдісі мақсатты жобалау (целеполагание) деп аталады. Әдетте бұл үрдістің алдында сценарийді құрастыру сатысы жүргізіледі. Бұнда жүйенің болашақ мінез-құлығы мен жағдайы сипатталады, олар сыртқы орта жағдайларының ең ықтимал болатын өзгерістерімен айқастырылады.

Мақсат дегеніміз – жүйе қызмет етуінің қаланылған жағдайы немесе қаланылған нәтижесі. Жүйелерді басқару мақсаттарының үш негізгі категориясы бар: тұрақтандырту, дамыту және жаңарту.

Тұрақтандырту мақсаттары жүйені сақтауға, оның тұрақтылығын қамтамасыз етуге, оның қол жеткізілген жағдайын ұстап тұруға бағытталған.

Дамыту мақсаттары жүйенің өзгеруіне, оның жаңа бөліктері мен элементтерін құруға, оның жаңа қаланылған жағдайларына қол жеткізуге негізделеді.

Жаңарту мақсаттары бар жүйенің негізінде немесе ескі жүйені жою арқылы оның орнына тура сондай немесе басқа, одан да маңыздырақ және қажетті функцияларды тиімдірек және сапалы орындайтын принципиалдық жаңа, одан да прогрессивті жүйенің құрылуын көздейді.

Мақсаттар түрлерінің бөлшектеп жіктелуі олардың келесідей градациясын білдіреді (Вачугов, 2003):

1. Пайда болу көздері бойынша: сыртқы және ішкі;

2. Күрделілік дәрежесі бойынша: қарапайым және күрделі;

3. Маңыздылық дәрежесі бойынша: стратегиялық және тактикалық (жедел және операциялық);

4. Әрекет ету мерзімі бойынша: ұзақ мерзімді (5 жылдан астам), орташа мерзімді (бір жылдан 5 жылға дейін); қысқа мерзімді (бір жылға дейін);

5. Мазмұны бойынша: технологиялық, экономикалық, өндірістік, әкімшілдік, маркетингтік, ғылыми-техникалық, әлеуметтік;

6. Басымдылық бойынша: қажетті, қаланылған, мүмкін;

7. Бағытталуы бойынша: соңғы нәтижеге, қандай-да бір қызметтің іске асырылуына, объектің белгілі бір жағдайына қол жеткізуге;

8. Өрнектеу нысаны бойынша: сандық және сапалық;

9. Өзара әсерлесу ерекшеліктері бойынша: бір-біріне қарағанда неқұрайды (индифференттік), бәсекелесетін, толықтыратын (комплиментарлық), жоятын (антагонистік), сәйкес келетін (ұқсас);

10. Деңгейі бойынша: миссия (тағайындалуы), жалпы ұйымдастырушылық және ерекше (тек өзіне ғана тән) мақсаттар.

Мақсаттардың маңыздылық дәрежесі олардың басымдылығымен сипатталады, ал мақсаттарды оладың басымдылығы бойынша реттеу – ранжыландырумен сипатталады. Ранжыландыру нәтижесінде мақсаттардың белгілі бір иерархиясы пайда болады, бұнда жоғарырақ деңгейдегі мақсаттар төменгі деңгейдегі мақсаттарға қарағанда басым болып табылады. Бұл иерархияға кіретін мақсаттардың көбісі басқа мақсаттарға қол жеткізудің құралы да болып келеді.

Қойылған мақсаттар нақты, өлшенетін, шың, икемді, персоналмен мойындалған, тексерілетін және қарама-қайшы емес болуы тиіс.

Қойылған мақсаттарға қол жеткізудің жолдары әртүрлі мерзімдерді және қажетті ресурстардың әртүрлі көлемдерін талап ететін бірнеше түрлі болуы мүмкін. Сондықтан, жүйелік талдауды өткізу барысында уақыттық (мерзімдік), сонымен қатар, ресурстық шектеулерді ескерген жөн.

Мәселенің қойылымы сатысында жүйе болашақта болатын және болуы тиіс жағдайлар талданады, талдауды өткізу барысында бағдар ұстауы керек соңғы мақсаттар (тұрақтандырту, дамыту және жаңарту) анықталады, мәселені шешудің рұқсат етілетін облысына әсер ететін ресурстық және уақыттық (мерзімдік) шектеулер орнатылады. Сонымен бірге, бар жүйені талдау және жаңа жүйені құру (синтездеу) мәселелері арасындағы принципиалдық айырмашылықты ескерген жөн.

Екінші сатыда жүйенің ішкі ортасының құрылымдық талдануы орындалады, яғни оның жүйешелерінің, бөліктерінің және элементтерінің құрамы анықталады, олардың арасындағы өзара байланыстар мен өзара әсерлесулер айқындалады, орындалатын функциялар анықталады, жүйенің өзінің, сонымен қатар, ондағы бар өзара байланыстардың және өзара әсерлесулердің рационалдылығы мен тиімділігі бағаланады.

Үшінші сатыда жүйенің қоршаған ортамен, яғни жүйеге әсер ететін немесе әсер ете алатын табиғи, экономикалық, әлеуметтік, нарықтық және билік құрылымдарымен өзара байланыстарының және өзара әсерлесулерінің талдауы өткізіледі. Бұнда олар жүйенің қызмет етуіне қаншалықты жәрдемдесетіні немесе, керісінше, қарсыласатыны, олар жүйе үшін маңызды және қажетті болатыны бағаланады.

Бұдан кейін жүйенің қызмет етуінің, дамуының және жаңартылуының сценарийлері жасап шығарылады, болашақтағы қоршаған ортаның мүмкін жағдайлары болжанады, қойылған мақсатқа қол жеткізуге бағытталған іс-әрекеттердің бағдарламасы жасалады, жасалған сценарийлерді жүзеге асырудың күтілген салдары бағаланады.

Жүйелік талдаудың соңғы нәтижесі – бұл біржола шешімді қабылдайтын тұлғалардың қарауына және бекітуіне берілетін, қалыптасқан қорытындылар мен ұсыныстар.

Әдеттегідей, бұндай шешім – мәселенің үлкен күрделілігінің және жүйелік талдуды орындау барысында алынған нәтиежелерге әртүрлі түзетулерді енгізу қажеттілігінің есебінен дер уақытта қабылдана алмайды. Сондықтан, жүйелік талдаудың сұлбасына келестіру процедуралары кіргізілген, олардың арқасында кері байланыстар каналдарын пайдалана отырып, қарастырылып жатқан мәселені шешудің жолдары туралы біржола қорытыныдыларына келуге болады.

Жүйелік талдаудың барысында зерттеу құралы ретінде зерделенетін объекттердің, үрдістердің және құбылыстардың үлгілері кең қолданыс тапқан. Үлгі – бұл шыңдылықтың шың өмірде орындала алмайтын әртүрлі зерттеулерді өткізу мақсатымен құрылатын аналогы. Үлгі түрлерінің сөз үлгілерінен бастап, имитациялық компьютерлік үлгілерімен аяқтасақ, кең спектрі бар. Үлгіге оның түріне тәуелсіз қойылатын басты талап – олардың шың өмірге адекваттылығы.

Жасап шығарылған үлгінің тәжірибелік жүзеге асырылуының сәттілігі көбінесе қойылған мақсатқа қол жеткізудің баламалық нұсқаларының басымдылық критерийлерін және қарастырылып отырған мәселені шешудің мүмкін нұсқаларының облысына шектеулерін таңдаудың дұрыстығына тәуелді болады. Экономикалық жүйелерді талдауда критерийлердің келесідей түрлері пайдаланылады:

1. «құн-тиімділік» (басқаша айтқанда, «шығындар-нәтижелер») критерийлері, олар шығындардың құндық бағасының күтілген нәтижелермен салыстыруға негізделеді;

2. «элиминацияланатын критерийлер», олардың арқасында жүйенің маңызды сипаттамалары мәндерінің қаланылған өрісі (диапазоны) орнатылады және бұл өріске түспейтін шешімдердің барлық нұсқалары жоққа шығарылады;

3. «өлшейтін (взвешивающие) критерийлер», олар жүйенің негізгі сипаттамаларының салыстырмалы маңыздылығын (рейтингісін) бағалауға мүмкіндік береді.

Талдау үшін қолданылатын критерийлер олардың келбеттілік (представительность), сезімталдық және қарапайымдық талаптарына сәйкес болулары тиіс. Әдетте оңтайлы шешім – бұл қойылған мақсатқа қол жеткізуді бұл үшін қажетті ресурстардың минималдық шығындарымен қамтамасыз ететін шешім. Бірнеше мақсаттар болған жағдайда, оңтайландырудың көп критерийлі мәселелері қалыптасады, оларды шешу үшін арнайы әдістер мен тәсілдер пайдаланылады.

Егер тәжірибелік қызмет қойылған мақсаттарға қол жеткізсе, онда бұндай қызмет тиімді болып саналады да, нәтижесінде бұл мақсаттар қол жеткізілген басқару да тиімді болып саналады.

Дегенмен, жүйелік талдауды қолдану барысында күрделі және әлі де аяғына дейін шешіліп қойылмаған мәселелер пайда болады, соның ішінде: 1. Талдау мәселелерінің үлкен өлшемділігі, 2. Зерделенетін үрдістер мен құбылыстардың анықталмағандылығы, 3. Талдауда қолданылатын көрсеткіштер мен шамалардың бір-біріне сәйкес болмауы, 4. Басымдылықтың әмбебап критерийінің жоқ болуы, 5. Уақыт факторының ықпалы, 6. Талдауға қатысқандар бағалауының субъективизмі. Бұндай мәселелердің күрделілігі соншалықты үлкен, кейде оларды жүйелік талдаудың «қарғаулары» деп атайды.

Техникалық, сонымен қатар, әлеуметтік-экономикалық жүйелерді де адамдар басқарады. Бірақ та, басқарудың жалпы принциптері мен әдістерімен қатар, қандай-да бір жүйелерге басқарушылық ықпалдарды қалыптастырудың және жүзеге асырудың өзіне ғана тән ерекшеліктері бар. Күрделілігі өте жоғары бола алатын техникалық жүйелерде атқарушылық механизмдерге келіп түсетін басқару әмірлері (команды) сенімділіктің жоғары дәрежесімен орындалады. Сондықтан, олардың мінез-құлығы алдынала болжаныла алады. Әлеуметтік-экономикалық жүйелерге келетін болсақ, оларда адамдардың бар болуы бұндай жүйелердің басқарылуын әлдеқайда қиындата түседі. Барлық адамдар да тәртіпті және жауапкершіліктік бола бермейді. Немесе олардың біліктілік деңгейі олардың алдында тұрған мәселелерді шешу үшін жеткіліксіз. Сондықтан, адамдар оларға келіп түсетін басқару әмірлерін әрдайым сапалы орындай бермейді. Бұл ерекшеліктер басқарушылық ықпалдардың қандай-да бір әлеуметтік-экономикалық жүйелерге нәтижелердің алдынала болжанылуын қиындата түседі. Әлеуметтік-экономикалық жүйелерді тиімсіз басқарудың экономикалық салдарына келетін болсақ, олар аса маңызды болуы мүмкін. Сондықтан, менеджерлерге бұндай жүйелерді басқарудың сапасы мен тиімділігі үшін ерекше жауапкершілік жүктеледі.

Негізгі әдебиет: 1 нег. [302-316], 2 нег. [151-156], 3 нег. [119-145], 7 нег. [16-17].

Қосымша әдебиет: 18 қос. [117-125].

Бақылау сұрақтары:

1. «Жүйе», «үлкен жүйе», «күрделі жүйе» түсініктеріне анықтама беріңіз. Жүйенің негізгі бөліктерін атап өтіңіз.

2. Басқаруға жүйелік қатынастың және күрделі объекттер мен құбылыстарды жүйелік талдаудың мәні мен артықшылықтары неде?

3. Эмердженттілік принципін және синергетикалық эффектті қалай түсінесіз?

4. Жүйелік талдаудың негізгі принциптерін атап өтіңіз және түсіндіріп беріңіз.

5. Жүйелік талдау қандай негізгі сатылардан тұрады? Олардың мәні неде?

6. Мақсаттардың қандай категориялары жүйелік талдауда пайдаланылады? Мақсаттардың басымдылығы мен ранжылануын қалай түсінесіз? «Мақсаттардың иерархиясы» дегеніміз не?

7. Мақсаттардың бөлшектеп жіктелуінің негізіне қандай белгілер салынған?

8. Жүйенің үлгісі дегеніміз не және зерделенетін жүйелердің үлгілері қандай мақсатпен құрастырылады?

9. «Басымдық критерийі» дегеніміз не және экономикалық жүйелерді талдау үшін критерийлердің қандай түрлері пайдаланылады?

10. Іс жүзінде жүйелік талдауды өткізген кезде қандай мәселелермен кездесуге болады?

11. Техникалық және әлеуметтік-экономикалық жүйелерді басқарудағы принципиалдық айырмашылық неде?

7-Дәріс. Бизнес жүйесі және бизнесті басқару жүйесі.

Бизнес түсінігі ағылшын сөзі business дегеннен шыққан және пайда табудың көзі болып табылатын кәсіпкерлік қызметті, істі немесе кәсіпті білдіреді. Бизнес – оның ауқымдарына және ондағы жұмыспен қамтамасыз етілген персоналдың санына байланысты шағын, орташа және ірі болуы мүмкін. Әдетте, шағын бизнеске жұмыс істейтіндердің саны 100 адамнан аспайтын, орташаға – 100-ден 500 адамға дейінгі және іріге – 500 адамнан астам құрылымдар жатады Дегенмен, қызмет етудің әртүрлі салалары үшін бұл нормалар айтарлықтай құбылуы мүмкін.

Шағын бизнесте кәсіпкерлер (бизнесмендер), яғни өнімдерді жасау, жұмыстарды орындау немесе қызметтерді көрсету барысында басқарушылық функцияларды өз бетінше орындайтын меншік иелері әрекет етеді. Бұнда кәсіпкер мен менеджер бір тұлға болып табылады. Дегенмен, орташа, әсіресе ірі кәсіпорындар, әдеттегідей, жалдамалы қызметкерлермен – кәсіби менеджерлермен басқарылады. Олар – меншік иелері әрқашанда меңгере бермейтін немесе жеткіліксіз мөлшерде меңгеретін арнайы білімдерді меңгере біледі.

«Бизнесмен» және «кәсіпкер» түсініктері синоним болып келеді және бірін-бірі алмастыра алады деп саналады. Дегенмен, бұл жағдайда белгілі бір терминологиялық ерекшелік бар: өзінің мағынасы бойынша «кәсіпкер» сөзі белгілі бір істі, бизнесті ұйымдастыруға бағытталған қандай-да бір іс-әрекеттерді жасайтын адамды сипаттайды. Ал бизнесмен болса – бұл нақты бір іспен, бизнеспен айналысатын адам.

Бизнесті басқару – бұл бизнесті оның меншік иесіне максималды мүмкін болатын пайданы тұрақты түрде әкелетіндей қылып ұйымдастыру, қолдау және дамыту.

Кәсіпкердің, бизнесменнің және менеджердің жұмысында ортақ белгілерді табуға болады. Олардың бәрі де қойылған мақсаттарға қол жеткізуге тырысады, басқарудың белгілі бір тәсілдерін қолданады, кәсіпорын қызметін ұйымдастырады, жоспарлайды, үйлестіреді (координирует) және бақылайды. Дегенмен, егер менеджер өзінің беделі мен лауазымын тәуекелдік етсе, кәсіпкер мен бизнесмен – өздерінің меншігін тәуекелдік етеді. Бұндай тәуекелдіктерді төмендету үшін және сәттілікке қол жеткізу үшін менеджерлер мен кәсіпкерлер бизнесті басқару саласында қажетті білімдерді меңгеріп алулары керек.

Бизнесмендер мен менеджерлерді дайындау жүйесі АҚШ-та ең дамыған. Ол үш баспалдақты болып келеді: бакалавр – магистр – философия докторы. Жалпы мөлшерде елде менеджерлерді дайындайтын және осы салада ғылыми жұмыстарды орындайтын 1300-ден астам оқу орны бар. Солардың ішінде ең танымал оқу орындары – Гарвард бизнес мектебі, Стенфорд бизнес мектебі, Массачусетстік технологиялық университетіндегі Слоун мектебі, Мичигандық университеттің бизнес Мектебі және т.б.

Еуропада EFMD (Менеджмент Дамуының Еуропалық Қоры) ассоциациясы құрылған. Оның құрамында менеджерлерді оқытатын 300 орталық бар. Сонымен қатар, Білім берудің Еуропалық Қоры жұмыс істейді. Ол Еуропалық Одақтың мекемесі болып табылады да, Италиядағы Турин қаласында орналасқан. Бұл қорды құру Еуропалық Одақтың ТМД елдеріндегі және Монғолиядағы адамдық ресурстардың дамуына бағдарланған Фаре мен Тасис секілді ірі ауқымды бағдарламаларының жүзеге асу элементтері болып табылады. Қордың қызмет етуі – бастапқы кейінгі кәсіби дайындықты, сонымен бірге, жастар мен ересектердің қайта дайындығын, соның ішінде менеджмент саласындағы да дайындығын құрай отырып, оқыту саласын қамтиды. Бұл салада бизнес мектептерін және менеджментті оқыту орталықтарын құру мен дамытуға көмек көрсету, бизнес мектептерінің ұлттық және халықаралық ассоциацияларын құруға жәрдемдесу, олардың арасындағы тығыз байланысты орнату, бизнес мектептерінің кәсіби сапасын жоғарылату, кәсіпкерлік дығдыларды дамытуға жәрдемдесу және т.с.с. көзделеді.

Менеджерлерді дайындауға мүлдем басқа қатынас Жапонияда қолданады. Бұнда компаниялардың ішінде оларды оқыту тәжірибесі кең қолданыс тапқан.

Ресейде басқарушылық кадрларды көптеген жоғары оқу орындарында дайындайды. Олардың ең танымал дегендері: М.В.Ломоносов атындағы ММУ, Мемлекеттік басқару академисы, Г.В.Плеханов атындағы халық шарушылығының Академиясы және т.б.

Қазақстан Республикасында да қазіргі заманғы теоретикалық базасын және бизнесті басқарудың тәжірибелік дағдыларын меңгеретін менеджерлердің қарқынды дайындығы іске асырылып жатыр. Елдің кейінгі дамуы үшін аса маңызды бұл салада Қ.И.Сәтбаев атындағы ҚазҰТУ-ды қоса барлық ірі университеттер қатысады. Сонымен қатар, (МЭБҚИ) КИМЭП, Халықаралық бизнес академиясы, халықаралық бизнес университеті, Алматы бизнес мектебі және басқа да MBA (ІӘШ) – Іскерлік Әкімшілік ету Шебері – халықаралық мойындалған дипломын алуға мүмкіндік жасайтын арнайы оқу орындары құрылған және сәтті қызмет етіп жатыр.

Бизнестің дамуы үшін шағын бизнес пен кәсіпкерлікті мемлекеттік қолдаудың мәні зор. Ол шағын кәсіпорындарды тіркеу мен лицензиялау процедурасын қарапайымдандыру, кәсіпкерлік қызметпен айналысатындарға әртүрлі жеңілдіктерді заңды түрде беру, кәсіпкерлік орташ үшін білікті кадрларды дайындауға жәрдемдесу, кәсіпкерлердің одақтары мен ассоциациялары қызметтерін ұйымдастыру мен үйлестіру және т.б. түрінде айқындалады. Бұл «Қазақстан-2030» Стратегиясында, сонымен қатар, Қазақстан Республикасы Президентінің жарлықтарында және әртүрлі үкіметтік құжаттарда көрініс тапты.

Бұл жерде Қазақстан Республикасы Президентінің 1997 жылдың 6 наурызынан №3398 «Шағын кәсіпкерлік дамуын мемлекеттік қолдау мен белсеңдетуін күшейту шаралары туралы» Жарлығына, Қазақстан Республикасы Президентінің 1998 жылдың 27 сәуірінен №3928 «Азаматтар мен заңдық тұлғалардың кәсіпкерлік қызмет ету бостандығына құқықтарын қорғау туралы» Жарлығына, Қазақстан Республикасындағы шағын кәсіпкерлікті дамыту мен қолдаудың Мемлекеттік бағдарламаларына сүйенуге болады.

Қазақстандағы жағымды бизнес-климатын құру үшін Қазақстан Республикасының кәсіпкерлер Форумы белсеңді түрде жұмыс істеп жатыр. Оған 70-тен астам кәсіпкерлер ассоциациялары кіреді. Кәсіпкерліктің экономикалық мәселелерін жанжақты зерттеу және Қазақстан Республикасындағы бизнесті тұрақты дамыту механизмін жасап шығару үшін Жабық акционерлік қоғам «Бизнес Мәселелерінің Ұлттық Ғылыми-зерттеушілік Орталығы» (БМҰҒЗО) құрылған. Сонымен қатар, кәсіпкерлер мен жұмыс берушілердің Жалпы ұлттық Одағы «Атамекен» ұйымдастырылған.

Қазақстандағы шағын және орташа бизнестің мәселелеріне осындай аз емес көңіл бөлініп жатқанына қарамастан, экономиканың бұндай аса маңызды секторының кейінгі даму мәселелері күн тәртібінен әлі алынып тасталынған жоқ.

Нарықтық экономика – өзара әсерлесетін және қарсыласатын элементтерлің жиынтығы және бостандықтың көптеген дәрежелері бар аса күрделі динамикалық стохастикалық жүйе болып табылады. Сондықтан, кәсіпкерлер мен бизнесмендер нарықтық ортаның тұрақты өзгерістеріне тез арада бейімделе алулары, болашақ нарықтық ахуалды болжай алулары және оны өз мұқтаждықтары үшін пайдалана білулері тиіс. Олардың қызмет етуінің ең жақсы нәтижесіне тек мүмкін болатын басқарушылық шешімдер жиынтығының ішінен оңтайлы басқарушылық шешімдерді таңдаған жағдайда ғана қол жеткізіледі. Дегенмен, тәжірибе көрсеткендей, барлық кәсіпкерлер де өзінің бизнесін оңтайлы түрде басқаруға қабілетті бола бермейді.

Қандай өнімді, қандай мөлшерде және қандай сапада шығарып, нарыққа ұсыну керек, бұл үшін қанша және қандай ресурстарды пайдалану керек, дайын өнімді қайда және қандай бағамен сату керек, жақын арада және алшақ болашақта нарқтық ахуал қалайша өзгереді, өзінің бизнесін сақтау керек пе, әлде сату керек пе, егер сату керек болса, онда қандай бағамен сатқан дұрыс, валюта курстары мен құнсыздану қарқындары қандай болады, қабылданатын шешімнің тәуекелдігін қалай бағалауға болады және жаңа бизнесте қандай нәтижелерді болжауға болады? Барлық осындай және басқа да көптеген мәселелерді кәсіпкерлер мен бизнесмендерде өздерінің қызметтерінде шешуге тура келеді. Бизнесті оңтайлы басқару мәселелерін сәтті шешу үшін осы жолда пайда болатын объективті кедергілерді жоя білу қажет. Ең үлкен кедергі – бұл кәсіпкерлер мен бизнесмендердің көбісінде бұл үшін білімдерінің жоқтығы.

Бизнестің әртүрлі салалары бар – өндірістік бизнес (тауарларды өндіру, жұмыстарды орындау, қызметтерді көрсету), коммерциялық бизнес (сауда-саттық саласы) және қаржылық бизнес (тауарлардың ерекше түрлерін – ақшаларды, шетел валютасын және құнды қағаздарды сату және сатып алу). Елдің экономикасы және бүкіл қоғам үшін өндірістік бизнестің мәні ерекше зор.

Бизнестің қалыпты қызмет етуі үшін құрамына бизнеске қызмет көрсететін кәсіпорындар, ұйымдар және мекемелер кіретін тармақталған инфрақұрылым қажет. Олар бизнеске әртүрлі қызметтерді көрсетеді – өндірістің қажетті құрылдарымен, көлікпен, байланыспен, ақпаратпен, несиелік ресурстармен, жұмыс күшімен, жарнамамен, кеңестермен және т.с.с. қамтамасыз етеді.

Бизнес өзін-өзі – кәсіпорындар, яғни өзінің қызмет етуінен пайда табу мақсатымен құрылатын және қызмет ететін коммерциялық ұйымдар түрінде іске асырады. Бизнеске қатысушыларды және кәсіпорынның нақты ұйымдастырушылық-құқықтық нысанын таңдау оның құрылтайшыларымен, яғни кәсіпкерлермен және бизнесмендермен анықталады. Қазақстан Республикасының Азаматтық Кодексіне сәйкес, бұлар – жеке немесе ұжымдық меншік иесінде болатын, шаруашылық серіктестіктер немесе жабық не ашық түрдегі акционерлік қоғамдар, кооперативтер ретінде заңдық рәсімденген кәсіпорындар болуы мүмкін.

Нарықтық қарым-қатынастардың субъектісі ретіндегі кәсіпорын – бұл сыртқы ортамен табиғи ресурстарды, дайын өнімді, энергияны, ақпаратты, өндіріс қалдықтарын және ақша қаражаттарын айырбастау арқылы белсеңді түрде өзара әсерлесетін ашық экономикалық жүйе. Сыртқы орта өзінің екі нысаны түрінде келтірілген – қоршаған табиғи орта және қоғамдық орта. Кәсіпорынның табиғи ортамен өзара әсерлесуі үйлесімді (гармониялық) болып, оған минималдық зиян келтіруі тиіс. Сондықтан, кәсіпкерлер мен бизнесмендер қызмет етуінің экологиялық аспектілері қоршаған табиғи ортаны қорғау саласындағы қолданыстағы заңдылықпен реттеледі және құзыретті (компетентный) мемлекеттік органдармен қадағаланылады. Сонымен бірге, кәсіпорынның қоғамдық ортамен де – биліктің мемлекеттік және жергілікті органдарымен, инфрақұрылыммен және халықпен, нарықтың субъекттерімен, қоғамдық ұйымдармен, бұқара ақпарат құралдарымен және т.с.с. қарым-қатынастары үйлесімді болуы тиіс.

Өндірістік-шаруашылық ететін жүйе ретіндегі әрбір кәсіпорынның ортақ мақсатқа, ортақ өндірістік-техникалық, кадрлық және энергетикалық потенциалына және банктегі ортақ есеп айырысу шотына ие болатын өндірістік және басқарушылық бөлімшелерінің құрамын бейнелейтін нақты бір ұйымдастырушылық-өндірістік құрылымы болады. Кәсіпорынның кірісіне (вход) материалдық және қаржылық ресурстар келіп түседі, ал олардың түрлендірілуі нәтижесінде шығысында (выход) тұтынушысына жіберілетін дайын өнім пайда болады. Өндіріс барысында тұтынылған ресурстардың құны кәсіпорынның шығындарын анықтайды, ал сатып өткізілген өнімнің құны – оның қызмет ету нәтижелерін анықтайды. Қоса алғанда, шығындар мен нәтижелер кәсіпорынның экономикасын сипаттайды.

Кезкелген бизнестің негізінде бизнесмендер мен кәсіпкерлердің экономикалық мұқтаждықтары жатқандықтан, кезкелген кәсіпорын қызмет етуінің маңызды ынтасы (мотив) мен мақсаты – максималдық таза пайданы табу. Неғұрлым кәсіпорын шағырылатын өнімді сатып алушыларының талаптарын қанағаттандыру үшін жақсырақ жұмыс істесе, неғұрлым өзінің ресурстарын үнемдірек пайдаланса, соғұрлым басқа жағдайлар тең болған кезде көбірек пайда табады, соғұрлым оның қаржылық жағдайы тұрақты болады, соғұрлым экономика мен берілген бизнес берік, сенімді болады. Өнімді тек қана шығарып қоймай, оны сату да аса маңызды мәселе болып табылады. Сондықтан, оның сапасын жақсарту, тұтынушы санасында кәсіпорынның, сонымен қатар, онда шығарылатын өнімнің де оң имджін (бейнесін) жасау үшін барлық мүмкін тәсілдерін іздестірген дұрыс.

Сонымен қатар, кәсіпорынның қызмет ету нәтижелеріне банк несиесі үшін төлемдер, салықтар және айыппұл жазалау шаралары қатты ықпал етеді. Әрбір кәсіпорында белгілі бір сәттерде айналым қаражаттарды толтыру үшін, техниканы сатып алу үшін, жаңа бұйымдардың өндірісін игеру үшін, жаңа істі ұйымдастыру үшін және т.с.с. ақша қаражаттарын тартуға қажеттілік пайда болады. Бұл мақсаттар үшін банкке пайыздарды төлеу керек банк несиесін тартады. Жоғары банк пайыздары бизнестің дамуы ұстап тұрады және белгілі бір ахуалдарда бизнесменді күйзеліске ұшыратуы мүмкін немесе кәсіпкердің бизнес-ойын жүзеге асырылу үшін тиімсіз қылтуы мүмкін. Сондықтан, бизнестің гүлденуіне банк несиесі үшін төмен пайыздар қажет.

Елде қолданылып жатқан салық тәртібі (режим) бизнеске тым қатаң талаптарды қоятын болса, бизнес пен кәсіпкерліктің дамуына кері ықпалын тигізуі мүмкін.

Кәсіпорынның бар заңдылықты бұзғаны үшін айыппұл жазалау шараларына тоқталатын болсақ, олар толығымен кәсіпорынның сыртқы ортамен қарым-қатынастарды қаншалықты дұрыс жасайтынына тәуелді болады. Сөйтіп, табиғи ортаны маңызды ластау, салық заңдарын немесе жеткізушілер мен тұтынушыларға қатысты келісім міндеттемелерін бұзу – бизнесті толығымен күйзеліске ұшыртатын немесе банкроттық шегіне қоятын едәуір айыппұлдарға әкеліп соқтыруы мүмкін.

Пайданы максимизациялау мақсатымен өндірістің шығындарына және нәтижелеріне саналы түрде ықпал етуі бойыншща кәсіпорын бостандықтың келесідей дәрежелеріне ие болады (банк пайызынан, салықтардан және айыппұлдық жазалау шараларынан басқа): шығарылатын өнімге баға қоюдағы бостандық, шығындарды қалыптастыру бостандығы, өнімнің белгілі бір көлемдерін шығару бостандығы және шығарылатын өнімнің номенклатурасын және ассортиментін таңдаудағы бостандық. Барлық осындай бостандықтар абсолютті болып табылмайды және бір-біріне тәуелді болады. Тікелей шығындардың үнемдеу арқасындағы төмендеуі немесе өндірістің көлемдерін ұлғайту шығарылатын өнімге бағаны төмендетуге және оған сұранысты көбейтуге мүмкіндік береді. Шығарылатын өнім номенклатурасының және ассортиментінің өзгерістері де кәсіпорын жұмысының шығындарында және нәтижелерінде, сонымен қатар, нарықтық сұраныста көрініс табады. Басқа тұрғыдан алсақ, нарықтық сұраныстың өзгерістері де осындай сұранысқа сәйкес келетін өндірістік бағдарламаны қалыптастырған кезде ескерілуі тиіс.

Әртүрлі ахуалдарда негізделген басқарушылық шешімдерді қабылдау үшін бизнесменде эталондық стратегиялардың жиыны болуы тиіс. Олардың әрқайсысы кәсіпорын тұрған ахуалға сәйкес келетін іс-әрекеттердің белгілі бір стратегиялық курсын сипаттайды. Бизнес үшін осы стратегиялардың арасынан оған сәттілік пен гүлденуге кепілдік беретін ең жақсысы таңдалғанының маңызы зор.

Қолданатын технология кезкелген өндірістің негізгі буыны болып табылады. Ол ресурстардың шығынын, дайын өнімнің шығысы (выход) мен сапасын анықтайды, яғни технологияға өндірістің шығындары да, нәтижелері де тәуелді болады деген сөз. Технологияны алмастыру, әдеттегідей, бүкіл өндірістің радикалды қайта құрылуына, қолданатын шикізаттың, материалдардың, жартылай фабрикаттардың, жиынтықтаушы бұйымдардың, жабдықтың, кәсіпорынның кадрлық құрамының және т.с.с. өзгерісіне әкеледі.

Кәсіпорын үшін шикізатты, материалдарды, жиынтықтаушы бұйымдарды, отын мен энергияны сатып алу үшін, жұмыскерлерге еңбек ақы төлеу үшін, айналыс саласына қызмет көрсету үшін қажетті ақшалай қаражаттардың да маңызы зор. Бұндай ақша қаражаттарын айналым қаражаттары деп атайды, себебі олар даярланған тауарды сатып, оның құнын тұтынушылар өтегеннен кейін әрдайым жаңартылып тұрады. Бұл төлемнің кідірісі (задержка) айналым қаражаттар жетіспеушілігіне және банк несиесін тарту қажеттілігіне әкеледі. Өзара өтелмеген төлемдердің (неплатежи) көшкін тәріздес өсуі кезінде кәсіпорындардың көбісінде өндірістің құлдырауы пайда болады, елдегі құнсыздану күрт өседі және экономикалық дағдарыс туады. Сондықтан, кәсіпорынның ақша ресурстары және оның қаржылық жағдайы бизнестің сенімді және тұрақты қызмет етуін қамтамасыз ету үшін әрдайым қадағалануы, болжануы, мақсатқа сай реттеліп отыруы тиіс.

Кәсіпорынның құрылымында элементтерінің үш бір-бірімен өзара байланысқан және өзара әсерлесетін блок (немесе жүйеше) бар: өндіріс блогы, үрдістердің блогы және басқару блогы. Біріншісіне негізгі, қосалқы, қызмет көрсетуші және жанама (побочный) бөлімшелері, екіншісіне – кәсіпорында болып жатқан үрдістер (ғылыми зерттеулер, жобалау, өнімді даярлау, сапаны бақылау, жабдықты жөндеу және қызмет көрсету, қоймалау, тасымалдау және т.с.с.), ал үшіншісіне – басқару функциялары: есепке алу, жоспарлау, болжау, талдау, бақылау, реттеу, ынталандыру және т.с.с. кіреді. Бұл функциялардың барлығы әрбір бөлімше мен үрдіс бойынша, сонымен қатар, бүкіл кәсіпорын бойынша тұрақты, үзіліссіз және циклдық түрде орындалады.

Кәсіпорынның аталған үш жүйешесін де бірыңғай ағзаға біріктіру үшін өндіріс пен басқаруды ұйымдастыру сияқты жүйе құрастырушы функциясы орындалады. Ол өнімді даярлау және сатып өткізу барысында уақыт пен кеңістік ішінде тірі еңбектің, өндіріс құралдарының және басқарудың өзара айқасуын және бірігіп қызмет етуін қамтамасыз етеді. Бұл функция аса күрделі болып табылады, себебі оған нормалау, үйлестіру, жедел жоспарлау, өндірісті диспетчерлеу, еңбекті бөлу және кооперациялау, оған ақы төлеу және ынталандыру, өндірісті ресурстармен жабдықтау және дайын өнімді сатып өткізу сияқты функциялар кіреді.

Ұйымдастыру кәсіпорынның барлық бөлімшелерін, ондағы орындалатын барлық үрдістерді және басқарушылық функцияларды қамтуы тиіс. Өндірістік үрдісті рационалды ұйымдастыру нәтижесінде еңбектің жоғары өнімділігіне, өндірістік ресурстардың үнемделуіне қол жеткізіледі де, кәсіпорын қажетті көлемде талап етілетін мерзімдер ішінде және өндірістік циклдің минималдық ұзақтылығымен сапалы өнімді шығарады.

Дегенмен, әлемдік тәжірибе көрсеткендей, кезкелген кәсіпорында әрқашанда ішкі резервтерді табуға болады, олардың жүзеге асырылуы өндірістің соңғы нәтижелерін айтарлықтай жақсартуға мүмкіндік береді. Көп жағдайда бизнесті басқарған кезде жүйелік, кешендік қатынас пайдаланбайды, өндіріс пен басқаруды жетілдіру бойынша шаралар жасап шығарылмайды және жүзеге асырылмайды, маркетингтік қызметтер әрқашанда және барлық жерлерде де, тиісті кәсіби деңгейде жұмыс істей бермейді, кейде олар мүлдем болмайды да.

Осының бәрі басқарудағы маңызды жіберілулер (упущения) болып табылады және бизнестің экономикасына айтарлықтай экономикалық зиян келтіреді, оның тиімділігін төмендетеді, ал кей кезде оның толық банкроттығына әкеледі. Сондықтан, шыңымен өздерінің сәттілігі мен гүлденуіне қызығушылық білдіретін барлық бизнесмендер мен кәсіпкерлер – қолда бар резервтерді ашып, кешенді пайдалану есебінен өндіріс пен басқаруды жетілдіру бойынша әрдайым еңбекті көп керек ететін жұмыстың қажет екендігін түсінулері керек.

Ішкі резервтерді пайдалануға бағытталған әрбір жасап шығарылған және жүзеге асырылған шара бойынша осындай жұмыстың нәтижелерін экономикалық бағалау үшін кәсіпорын қарауында қалатын пайданың өсімі анықталады. Капиталдық шығындардың (инвестициялардың) салынуын талап ететін шаралар бойынша бағалаудың сәйкес әдістерін пайдалана отырып, олардың тиімділігін бағалау қажет.

Негізгі әдебиет: 13 нег. [3-47], 27 нег. [69-86].

Қосымша әдебиет: 19 қос. [69-76], 20 қос. [116-119].

Бақылау сұрақтары:

1. Бизнес пен кәсіпкерлікке өз түсініктемеңізді беріңіз.

2. Қандай критерийлер бойынша бизнес шағын, орташа және ірі категорияларына жатады?

3. Сіздің ойынызша кәсіпкер, бизнесмен және менеджердің жұмысындағы ұқсастық пен айырмашылық неде? Сіздің түсінігіңіз бойынша «бизнесті басқару» сөздері нені білдіреді?

4. АҚШ-та, Еуропада, Жапонияда, Ресейде және Қазақстанда менеджерлерді дайындау жүйесі қалай ұйымдастырылған?

5. Қазақстандағы шағын бизнес пен кәсіпкерлікті мемлекеттік қолдауының қолда бар деңгейін қалайша бағалайсыз?

6. Бизнестің қандай негізгі салаларын білесіз? Олардың ерекшелігі неде?

7. Нарықтық қарым-қатынастырының субъекті ретіндегі кәсіпорын туралы айтып беріңіз. Ол сыртқы ортамен қалай әсерлесуі тиіс?

8. Нарықтық жағдайларда жұмыс істейтін кәсіпорын қызметінің маңызды ынтасы және мақсаты не?

9. Бизнеске банк пайызы, салықтар және айыппұл жазалау шаралары қандай әсер тигізеді?

10. Кәсіпорынның эталондық стратегиялары дегеніміз не және олар қандай мақсаттар үшін пайдаланылады?

11. Өндірістік бизнесте технология қандай рөл атқарады?

12. Кәсіпорындардың өзара өтелмеген төлемдерінің көшкін тәріздес өсуі қандай макроэкономикалық салдарға әкелуі мүмкін?

13. Кәсіпорынның құрылымында қандай жүйешелер бар және олар бір-бірімен қалайша әсерлеседі?

14. Басқарудың ұйыидастыру сияқты функциясы қалай жүзеге асырылады және басқаруда қандай рөл атқарады?

15. Кәсіпорындардың ішкі резервтерін қандай мақсаттар үшін ашып, жүзеге асыру керек? Бұндай резервтерді пайдалануға бағытталған шаралардың тиімділігі қалай бағаланады?

8-Дәріс. Басқарудың экономикалық механизмі.

Әлеуметтік-экономикалық механизмдерді басқарудың әртүрлі механизмдері бар – құқықтық, ұйымдастырушылық, экономикалық, ұйымдастырушылық-экономикалық, қаржылық және т.с.с. Бүкіл осындай алуан түрлі ассортименттен бұнда басқарудың экономикалық механизмі қарастырылады.

Жалпы мағынада «басқарудың экономикалық механизмі» түсінігі – іс жүзінде пайдаланылатын, негізі ретінде басқарудың объектісі мен субъектісі арасындағы экономикалық өзара қарым-қатынастар салынған басқару механизмінің өзіне ғана тән ерекшеліктерін бейнелейді. Бұндай өзара қарым-қатынастардың көрнекі мысалдары ретінде мемлекет пен салық төлеушілері, жұмыс беруші мен жалдамалы жұмыскер, халықаралық экономикалық қызметке тартылған мемлекеттер және т.б. арасындағы экономикалық өзара қарым-қатынастарды келтіруге болады.

Сондықтан, басқарудың механизмі туралы айтпас бұрын, басқару механизмінің берілген түрімен реттелетін басқару объектісі мен субъектісі дегеніміз не екендігін ұйғарып алу керек. Алдымен, жеке алынған елдің экономикасы секлді басқарудың күрделі және ауқымды объектісін қарастырайық.

Экономиканың басқарылуы жүзеге асырылып жатқан деңгейге байланысты оны макроэкономикалық және микроэкономикалық етіп бөлуге болады. Бірінші жағдайда басқару объектілері: бүкіл елдің, оның ірі аймақтарының, шаруашылық ету салаларының экономикасы, екінші жағдайда – ұйымдар, кәсіпорындар, компаниялар, фирмалар, кішігірім кәсіпкерлік құрылымдар мен аймақтар. Макроэкономикалық басқарудың құрамында бүкіл ел экономикасының салалық, аймақтық басқарылуын, сонымен қатар, функционалдық басқарылуын айыруға болады. Басқарудың соңғы түріне мемлекет қаржыларының, ақша айналысының, мемлекеттік меншіктің және сыртқы экономикалық байланыстардың басқарылуы жатады.

Макроэкономикалық деңгейдегі басқару субъектілері – бұл басқарушылық шешімдерді қабылдауға құқығы бар, іс-әрекеті бүкіл елдің экономикасына, салалық және аймақтық экономикаға, сонымен қатар, шаруашылық қызметтің ірі салаларына және түрлеріне таратылатын заңдылық, атқарушылық, құқықтық органдар.

Микроэкономикалық деңгейдегі басқару субъектілері – бұл оларға бағынышты ұйымдарды, кәсіпорындарды, фирмаларды және т.с.с. басқаруға құқығы бар басшылық ететін органдар мен жеке тұлғалар.

Макроэкономикалық және мемлекеттік басқару түсініктері бір-біріне теңбе-тең емес, себебі мемлекеттің экономикаға ықпалы макроэкономикалық, сонымен бірге, микроэкономикалық деңгейге де таратылады.

Жалпы түрінде экономиканың қызмет ету сұлбасы экономикалық үрдістердің үш басты қатысушысын құрайды: мемлекет, өнімді, тауарларды, жұмыстарды және қызметтерді өндірушілер және олардың соңғы тұтынушылары. Олардың арасында көптеген коммуникациялық каналдар бойынша тауарлардың, қызметтердің, ақшалай қаражаттардың және т.с.с. қарқынды қозғалысы болып жатады. Өндірілетін экономикалық өнімнің белгілі бір бөлігі мемлекеттік бюджет қаражаттарынан қаржыландырылатын мемлекеттік тапсырысқа сәйкес мемлекетке сатылады. Мемлекет өндірушілерге заңдар, әлеуметтік жәрдемақы (пособие), өндірушілерге өнімнің әртүрлі түрлеріне мемлекеттік тапсырыстарды беру, бөлінген субсидиялар немесе жеңілдік несиелер арқылы тікелей қаржылық жәрдемдесу түріндегі қызметтерді көрсетеді. Өндірушілер қолданыстағы заңдарды ұстаулары тиіс, мемлекетке жүйелі түрде және толық мөлшерде салықтарды, міндетті төлемдерді және аударымдарды төлеулері тиіс, уақытында және толық мөлшерде мемлекеттік тапсырыстарды орындаулары тиіс және т.с.с.

Мемлекет пен халықтың арасындағы өзара қарым-қатынастар адамдарға олардың құқықтарын қорғау, қауапсіздікті қамтамасыз ету, мәдениетті, білім беруді және денсаулық сақтауды мемлекет тарапынан қолдау, заңдылықтың сақталуын қадағалау және т.с.с. арқылы мемлекеттік қызметтерді көрсетуге тіреледі. Халық тарапынан мемлекетке экономиканың мемлекеттік секторында жұмыс істеу үшін еңбек ресурстары беріледі, оған көрсетілген қызметтері үшін салықтар мен төлемдер өтеледі.

Ел экономикасының тиімді қызмет етуінің негізгі белгілері – бұл: жалпы ішкі өнімнің тұрақты өсуі, халықтың жұмыспен қамтамасыз етілуінің жоғары деңгейі, бағалардың тұрақтылығы, құнсызданудың төмен деңгейі, сыртқы экономикалық қызметтің баланстылығы және т.б.

Дегенмен, экономиканың тұрақты дамуы шексіз ұзақ созыла беруі мүмкін емес. Өйткені, экономикалық үрдістер, әдетегідей, циклдық болып келеді, бұл олардың өрлеу және құлдырау кезеңдерінің алмасып тұруында көрінеді. Бұл циклдылықтың негізінде табиғи-биологиялық циклдар жатыр, мысалы, жыл мерзімдерінің ауысуы, күн мен түннің ауысуы, Күннің белсеңділігі және т.с.с. Жеке алынған адамның және жанұяның экономикасына олардың тіршілік ету циклдары – тууы, балалық шағы, жастық шағы, жетілуі, қартаюы, өлуі қатты әсер етеді. Экономикалық өнімдердің де өз тіршілік ету циклдары болады, барысында олардың пайда болуы, қалыптасуы, дамуы, құлдырауы, моралдық және физикалық «өлімі» іске асады және, нәтижесінде, экономикалық өнімнің ұқсас, жаңартылған немесе жаңа, тұтынушылар үшін одан да жетілген және тартымды өнімге алмасуы жүзеге асады. Экономикалық үрдістер циклдылығының экономикалық табиғаты іскерлік белсеңділіктің, өндіріс көлемдерінің, нарықтық конъюнктураның және т.с.с. өрлеу және құлдырауы кезеңдерінің алмасып тұруында көрінеді. Тербелулер кезеңі онжылдықтармен өлшенетін ұзақ мерзімді экономикалық циклдар және тербелулер кезеңі бір жылға дейін немесе бірнеше жылға дейін болатын қысқа мерзімді циклдар болады.

Ұдайы өндірістік (воспроизводственные) циклдар өнімнің жасалуынан бастап оның толық тұтынылуына дейінгі кезеңді қамтиды. Бұл кезеңнің барысында ұдайы өндірістік цикл сатыларының тізбекті алмасуы жүзеге асады: өндіріс, үлестірім (распределение), айырбас, тұтыну. Берілген тізбектілік экономика үшін принципиалдық сипаты бар, ең маңызды экономикалық заңдылықтардың бірі болып табылады. Сол себептен, экономиканы басқару өнімнің, тауарлардың және қызметтердің өндірісін, үлестірімін, айырбасын және тұтынылуын басқару сияқты түсіндіріледі.

Өндіріс сатысындағы басқару келесідей сұрақтарға жауап беруге негізделеді: нені өндіру керек? қалай өндіру керек? қанша өндіру керек? Үлестірім сатысында мынадай сұрақтарға жауап іздестіріледі: өндірілген өнімді қалай және қайда пайдалану керек? Бұнда үлестірім табиғи (натуралдық) түрде, сонымен қатар, өндіріс қатысушыларымен ақшалай есеп айырысу арқылы ақшалай түрде де жүзеге асуы мүмкін. Үлестірім нәтижесінде өндірілген өнім тұтынушыларға қарай қозғалады. Оның бір бөлігі қоймаларда жинақталып қалады, бұдан кейін өндірілген өнімнің екінші реттегі, үшінші реттегі және кейінгі реттегі үлестірімдері іске асырылады. Кейін келесі саты келеді, бұнда өнім тауарға айналады да, тауардың ақшаға айырбасы («тауар-ақша» операциясы) немесе басқа тауарға айырбасы («тауар-тауар» операциясы) жүзеге асады. Осылайша нарықтағы тауарларды сатып алу-сату бойынша операциялары жасалады. Бұнда тауарлардың ағындары сатушылардан сатып алушыларға қарай қозғалса, оларға қарама-қарсы бағытта, сатып алушылардын сатушыларға қарай ақша қаражаттарының ағындары қозғалып келе жатады.

Өнімдер өндірісінің және үлестірімінің басқарылуын олардың өндірушілері жүзеге асырады, ал сатып өткізу нарықтарындағы тауарлар айырбасының басқарылуында басты рөлді сатушылар атқарады.

Бұдан кейін ұдайы өндірістік циклдың көрсетілген сатыларының соңғысы – тауардың тұтынылуы келеді. Ол толық (яғни қалдықсыз) немесе жартылай (бұнда тауардың бір бөлігі тұтынушының қоймаларында жинақталады) болуы мүмкін. Әдетте, тауар тұтынылуының басқарылуын оның тұтынушысы жүзеге асырады. Макроэкономикалық деңгейде тауарлардың тұтынылу көлемінің мемлекеттік реттелуі қолданылуы мүмкін.

Ұдайы өндіріс бір циклдан басқа циклға дейін өндірілетін немесе тұтынылатын тауардың мөлшері қалай өзгеретініне байланысты тарытылған (суженный), қарапайым және кеңейтілген болуы мүмкін. Тарытылған ұдайы өндіріс кезінде бұл мөлшер азаяды, қарапайым ұдайы өндіріс кезінде тұрақты болып қалады, ал кеңейтілген ұдайы өндіріс кезінде – ұлғая түседі.

Ұдайы өндірістің үрдістерінде үлкен рөлді сыртқы орта атқарады. Сыртқы ортадан экономикалық ресурстар алынады да, тауарларды өндіру мен тұтынудың қалдықтары шығарылады.

Экономиканы басқару жүйесі қоғамдағы тауарлардың өндіріс, үлестірім, айырбас және тұтыну үрдістерінің өзара келісуін қамтамасыз етеді.

Экономиканы басқару механизмдеріне екі шектес көзқарас бар – нарықтық өзін-өзі басқару және орталықтандырылған басқару. Біріншісі А.Смит пен Д.Рикардоның экономикалық тепе-теңдік теориясына негізделген, оған сүйенсек, нарық ондағы болып жатқан үрдістерді өзі реттеп алуға қабілеті бар. Бұған еркін бағалар, сатушылардың еркін бәсекелесуі және сатып алушылардың еркін бәсекелесуі жәрдемдеседі. Нәтижесінде мемлекеттің қандай-да бір қатысуысыз-ақ нарықтың сұраныс пен ұсыныс бірін-бірі теңестіріп тұратын тепе-тең жағдайына қол жеткізіледі. Көзқарастың екіншісі К.Маркстың экономикалық теориясына негізделеді, оған сүйенетін болсақ, экономиканы басқару өндіріс құралдарына жаппай (тоталдық) мемлекеттік меншік жағдайларында және өнімді өндіру мен үлестірудің мемлекеттік жоспары негізінде бірыңғай орталықтан жүргізілуі тиіс. Дәл осындай басқару бұрынғы Кеңес Одағында қолданылған еді.

Шың өмірде кезкелген елдің экономикасы таза нарықтық немесе толығымен орталықтандырылған болып келмейді, сондықтан оны «аралас» экономика деп атайды. Кеңес экономикасының өзінде нарықтық қарым-қатынастардың элементтері кездесті – колхоздық нарықтар, тұтынушылық кооперативтер, құрылысшылардың бригадалары жұмыс істеді, «қара нарық» («черный рынок») қызмет етті.

Кезкелген түрдегі экономиканың негізгі буыны – бұл берілген өнімге бар қажеттіліктерді қанағаттандыру мақсатымен өнімді шығаратын өнеркәсіптік кәсіпорын. Сондықтан, нарықтық ортада қызмет ететін, қазіргі заманғы кәсіпорынды басқарудың экономикалық механизмінің негізгі құрамдастарын тәпіштеп қарастырайық.

Кезкелген бұндай кәсіпорын үшін оның қойылған мақсаттарға қол жеткізуге бағдарланған стратегиясы аса маңызды болып табылады. Дұрыс таңдалған стратегия кәсіпорынға тез өзгеретін нарықтық ахуал кезіндегі қатаң бәсекелік күресте тірі қалуға мүмкіндік береді. Бизнес әлемінде қолданылатын стратегиялардың барлық түрлерін үш топқа бөлуге болады: шабуыл стратегиясы (алға түсу стратегиясы), қорғаныс стратегиясы (тірі қалу стратегиясы) және бизнесті қысқарту және түрін ауыстыру стратегиясы. Олардың әрқайсысында кәсіпорын қызметінің нақты бір жағдайларымен анықталатын бірқатар түрлендірулері бар.

Нақты стратегияның таңдалуын кәсіпорынның басшылығы осындай таңдауға ықпал еткен басты факторларды талдау негізінде іске асырады. Бұл мақсатпен SWOT-талдау (келесідей ағылшын сөздердің басты әріптері бойынша: Strength – күш, Weakness – әлсіздік, Opportunities – мүмкіндіктер, Treatment – қатерлер) пайдаланылады. Бұнда кәсіпорын қызметінің ішкі факторлары (оның күшті және әлсіз жақтары), сонымен қатар, сыртқы факторлары (мүмкіндіктер мен қатерлер) да талданылады.

Стратегияның таңдалуына кәсіпорынның қаржылық мүмкіндіктері, оның жұмыскерлерінің біліктілігі, сыртқы ортадан тәуелділік дәрежесі, басшылықтың мұқтаждықтары, өнімнің портфелі, тәуекелдікке қатынасы және т.б. айтарлықтай ықпалын тигіздіреді. Таңдалған стратегияның тиімділігін бағалау үшін экономикалық, әлеуметтік, экологиялық, техникалық және жүйелік (синергетикалық) тиімділікті (эффектіні) бейнелейтін критерийлер мен көрсеткіштер пайдаланылады.

Әрбір кәсіпорын күрделі көп функционалдық жүйе болғандықтан, таңдалған бас (генералдық) стратегияны оның жүзеге асырылуын қамтамасыз ететін функционалдық стратегиялары арқылы бөлшектеу керек. Функционалдық стратегиялардың негізгі түрлері: маркетинг стратегиясы, қаржылық стратегия, инновациялық стратегия, өндіріс стратегиясы, ұйымдастырушылық даму стратегиясы және т.б.

Бас және функционалдық стратегияларды жүзеге асыру үшін кәсіпорын менеджменті оның қызметінің жоспарлануын іске асырады. Оның барысында қойылған мақсаттарға қол жеткізудің жолдары анықталады, ал ресурстардың алуан түрлері осындай мақсаттармен уақыт бойынша, сонымен қатар, қол жеткізу тәсілдері бойынша да ұйқастырылады. Жоспарлау сыртқы ортаның жоғары анықсыздығының және тұрақсыздығының кәсіпорын қызметіне кері әсерін жоюға, осы қызметке қажетті тұрақтылық пен сенімділікті беруге көмектеседі. Жоспарлаудың тиімділігі оның келесідей талаптарға сәйкестігімен анықталады:

1. Жоспарлау мынадай сұрақтарға жауап беруі тиіс: не? қашан? және қалай? болуы мүмкін.

2. Бүгін қабылданатын шешімдер – кәсіпорынның болашақтағы дамуының таңдалған баламасының жүзеге асырылу нәтиежелерін анықтайды.

3. Жоспарлау – бұл сыртқы және ішкі ортадағы тұрақты өзгерістері жағдайларында дамудың мақсаттары мен мәселелерін орнату мен нақтылу бойынша шешімдерді қабылдаудың және оған қол жеткізу үшін ресурстарды анықтаудың үзіліссіз үрдісі.

4. Жоспарлау меншік иелерінің және мемлекеттің мұқтаждықтарын қанағаттандыру үшін қажетті деңгейде кәсіпорын жұмысының пайдалылығын (рентабельділігін), ақша түсімдерін және пайданы қамтамасыз етуі тиіс.

5. Жоспарлау мынадай түрлерге бөлінуі тиіс: стратегиялық, ұзақ мерзімді, қысқа мерзімді және ағымдық және кәсіпорын жасап шығаратын жоспарлардың барлығы бір-бірімен ұйқасуы тиіс.

Кәсіпорын қызметінің жоспарлануы сүйенетін негізгі принциптер: икемділік, үзіліссіздік, коммуникативтілік, қатысушылық (участие), тенбе-теңдік (адекватность), кешенділік, көп нұсқаулық, итеративтілік.

Жоспарлау барысында өнім тұтынушыларымен өнімді орнатылған мерзім ішінде, минималдық шығындармен және максималдық мүмкін болатын тиімділікпен жеткізу бойынша жасалған келісім-шарттар мен міндеттемелердің орындалуын қамтамасыз ететін өнім өндірісінің оңтайлы көлемі анықталуы тиіс.

Жоспарлаудың екінші сатысы – бұл өндірістің табиғи және құндық түрдегі жоспарланған көлемдері көрсетілетін жылдық өндірістік бағдарламаны қалыптастыру. Ол нарықтық сұраныс пен нарықтың конъюнктурасын зерттеу арқылы жасап шығарылған өнім шығарылымының болашақ (перспективалық) жоспарының негізінде жасалады. Өндірістік бағдарлама кәсіпорын бойынша және негізгі цехтар бойынша айларға және тоқсандарға (кварталдарға) бөліп жасалынады. Өндірістік бағдарлама орындалуына кепілдік өндірістік қуаттардың, материалдық ресурстардың, барлық деңгейлердегі білікті мамандардың және сырттағы ұйымдармен қажетті жұмыстар мен қызметтерді орындауға келісім-шарттардың қолда бар болуын есепке алу арқылы негізделуімен беріледі.

Өндірістік бағдарлама кәсіпорынның өндірістік қуатын ескеру арқылы қалыптасады. Кәсіпорынның өндірістік қуаты уақыт бірлігіндегі табиғи (немесе шартты-табиғи) түрдегі өндірістік бағдарламамен орнатылған номенклатура мен ассортиментте өндірістік жабдықты толық пайдалану, озат технологияны пайдалану, еңбек пен өндірістің қазіргі заманғы ұйымдастырылуы және өнімнің жоғары сапасын қамтамасыз ету кезінде өнім шығарылымының максималдық мүмкін көлемін анықтайды.

Кәсіпорынның өндірістік қуаты оның жетекші өндірістік цехтарының, учаскілерінің және агрегаттарының қуатымен шектеледі. Жобалық, кірістік (жылдың басына), шығыстық (жылдың аяғына) және орташа жылдық өндірістік қуатты айырады. Өндірістік қуатты пайдалану деңгейі сәйкес көрсеткіштермен – өндірістік қуатты пайдалану коэффициентімен және жабдықтың жүктелу коэффициентімен сипатталады.

Басшылықпен жасап шығарылған және бекітілген жоспарлар сапалы және орнатылған мерзімдерде орындалуы үшін өндірістің жедел жоспарлануы жүзеге асырылады. Ол цехтарда және учаскілерде орындалатын жұмыстардың декадалар, апталар, тәуліктер, ауысымдар бойынша қатаң түрде үйлестірілуіне, өндірістің жүру барысы және ондағы бұзушылықтар жөнінде ақпаратты жинау мен өңдеудің анық ұйымдастырылуына, кәсіпорынның әрбір буынындағы өндірістік ахуалдың әрдайымғы талдануы мен меңгерілуіне негізделген.

Қазіргі заманғы нарықтық экономика шығарылатын өнімнің сапасына жоғары талаптарды қояды. Сондықтан, шығарылатын өнімнің сапасын басқару жүйесі қазіргі заманғы кәсіпорынды басқарудың экономикалық механизмінің ең маңызды буыны болып табылады.

Өнімнің сапасы – бұл оның тағайындалуына сәйкес осындай өнімге белгілі бір қажеттіліктерді қанағаттандыру мүмкіндігін анықтайтын қасиеттерінің жиынтығы. Сапаның эталоны ретінде өнімнің ең жақсы отандық және шетелдік үлгілері алынуы мүмкін. Дегенмен, қажеттіліктер тез өзгеретінін, ал эталондардың ескіретінін естен шығармаған жөн. Сондықтан, кәсіпорындар өзгеретін нарықтық қажеттіліктерді әрдайым зерделеулері және шығарылатын өнімнің сапасын жоғарылатулары тиіс.

Өнімнің сапасын анықтайтын қасиеттерді бағалау үшін сапаның келесідей көрсеткіштері қолданылады: тағайындалу, сенімділік, технологиялылық, стандартизация және унификация, эргономикалық, эстетикалық, тасымалдауға жарамдылық, патенттік-құқықтық, экологиялық және қауіпсіздік.

Іс жүзінде мемлекеттік, салалық және халықаралық сапа стандарттары, яғни стандартизациялау объектісіне нормалардың, ережелердің, талаптардың кешенін құрайтын, құзыретті (компетентный) және жалпыға танытылған органмен бекітілген нормативті-техникалық құжаттар қолданылады. Сонымен қатар, кәсіпорындар мен бірлестіктер өздерінің стандарттарын немесе техникалық жағдайларын шығарады.

Стандартизациялау объектісінің ерекшілігіне және тағайындалуына байланысты стнадарттар былай бөлінеді: а) негіз қалаушы стандарттар, ә) өнімге және қызметтерге стандарттар, б) үрдістерге стандарттар, в) бақылау, сынау, өлшеу және талдау әдістеріне стандарттар.

Халықаралық байланыстардың күшті дамуы мен кеңеюі «сапалы өнімді өндіру» анықтамасына бірыңғай қатынасты жасап шығару, сапа мен сертификациялаудың жаңа жүйелерін жасап шығару және қолданыстағы жүйелерді жетілдіру үшін бірыңғай әдістемелік базасын жасау қажеттілігіне әкелді. Бұл мақсатпен Стандартизациялаудың халықаралық ұйымы (ИСО) (СХҰ) ИСО 9000 сериясының халықаралық сапа стандарттарын жасап шығарды. Бұл стандарттар сапа жүйелерін бағалауға көптеген елдермен мойындалған бірыңғай қатынасты орнатты және өнімнің тұтынушылары мен өндірушілері арасындағы қарым-қатынастарды регламенттады. Соңғы жылдары ИСО 1400 халықаралық сапа стандарттары кең қолданыс тапты. Бұл стандарттар қоршаған ортаны қорғау және өнімнің қауіпсіздігі тұрғысынан сапа жүйелеріне бірыңғай талаптарды орнатады. Осындай стандарттардың пайда болуы сапаның гуманистік құрамдасының күшеюін білдіреді.

Өнімнің сапасын басқару – бұл оңтайлы сапалы өнімнің жасалуын және оның дұрыс пайдаланылуын қамтамасыз ететін факторларға және жағдайларға тұрақты, жоспарлы түрде, мақсатқа сай ықпал ету үрдісі. Бұл жерде сапаның оңтайлылығы дегеніміз сапа көрсеткіштері мен бұйымды сатып алуға және пайдалануға кеткен шығындардың ең жақсы ара қатысы.

Өнімнің сапасын басқару жүйесі дегеніміз басқарушылық органдардың және басқару объектілерінің, өнім сапасының оңтайлы деңгейін орнатуға, қамтамасыз етуге және ұстап тұруға бағытталған шаралардың, әдістердің және қаражаттардың жиынтығы.

Сапа саласындағы кәсіпорынның саясаты шығарылатын өнім сапасының белгілі бір деңгейіне қол жеткізу бойынша ұзақ мерзімді мақсат түрінде қалыптасады да, осындай мақсатқа қол жеткізуді қамтамасыз ететін шаралар кешенінің жүзеге асырылуын көздейді. ИСО стандарттарына сәйкес бұл саясат өнімнің тіршілік ету циклінің нарықтың маркетингтік зерттеулерінен бастап, өнімнің пайдаланылуы аяқталғаннан кейін оның утилизациясымен аяқтағандағы барлық сатыларын (жалпы алғанда, бұндай сатылар 11) қамтиды.

Тұтынушылардың тауарлар мен қызметтердің сапасын жақсартуға өсіп келе жатқан талабы Батыс Еуропа елдерінде, АҚШ-та және Жапонияда кең қолданыс тапқан, сапаны жаппай (тоталдық) басқару жүйелерінің (TQS) құрылуына әкелді. Ал қазіргі заманғы менеджментте бір бағыт пайда болды – сапаның жаппай менеджменті (TQM).

Өнім сапасының стандарттар мен техникалық жағдайлардың талаптарына сәйкестігін растау үшін ол сертификациялау процедурасынан өтуі тиіс. Бұл процедурамен қамтылатын қатысушылардың санына байланысты ол ұлттық, халықаралық, аймақтық, көпжақтық, екіжақтық және біржақтық (өзін-өзі сертификациялау, «сәйкестік туралы мәлімдеме») болуы мүмкін. Құқықтық белгі бойынша міндетті және ерікті сертификацияны айырады.

Тауарлар мен қызметтердің сапасы – кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігіне ықпал ететін басты факторларының бірі болып табылады. Ол осы кәсіпорынның ел ішіндегі немесе шетелдегі сәйкес саладағы басқа кәсіпорындарға қарағандағы артықшылығын сипаттайды. Бұл – кәсіпорынның салыстырмалы сипаттамасы, себебі ол ұқсас тауарлар немесе қызметтерді шығаратын кәсіпорындар тобының шеңберінде ғана бағаланады.

Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілік дәрежесін анықтау үшін және бәсекелік артықшылығын бағалау үшін жетекші-кәсіпорынды таңдап алу қажет. Бұндай бағалаудың сыпайылығы (корректность) осындай жетекші-кәсіпорынды таңдаған кезде: а) шығарылатын өнім сипаттамаларының, ә) шығарылатын өнім арналған нарық сегменттерінің, б) кәсіпорынның екеуі де қызмет ететін тіршілік ету циклы фазаларының өзара өлшемділігі (соизмеримость) ескеретінімен қамтамасыз етіледі.

Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігіне үш топқа бөлінетін факторлардың жиынтығы ықпал етеді: техникалық-экономикалық, коммерциялық және нормативтік-құқықтық.

Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін бағалау үшін қолданыла алатын маңызды синтездейтін көрсеткіштердің бірі – бұл өндірістің пайдалылық (рентабельділік) көрсеткіші.

Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін басқару – шығарылатын бұйымдарды жүйелі түрде жетілдіруге, сатып өткізудің жаңа каналдарын, сатып алушылардың жаңа топтарын әрдайым іздестіруге, қызмет көрсетуді (сервисное обслуживание), жарнаманы жақсартуға және т.с.с. бағытталған шаралардың жиынтығын жасап шығару мен жүзеге асыруға негізделеді.

Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі шағырылатан өнімнің бәсекеге қабілеттілігіне толығымен тәуелді болады.

Өнімнің бәсекеге қабілеттілігі – бұл тауардың (қызметтің) бәсеке-тауардан нақты қажеттілікке сәйкес келу дәрежесі бойынша, сонымен қатар, оны қанағаттандыруға кететін шығындары бойынша ерекшелігін бейнелейтін сипаттамасы. Бұл анықтама тауардың (қызметтің) бәсекеге қабілеттілігінің басты құрамдастары – бұл оның тұтынушылық қасиеттері мен бағасы екендігін дәлелдейді. Дегенмен, тауардың (қызметтің) бәсекеге қабілеттілігі туралы айтқанда фирманың имиджі (бейнесі), қызмет көрсету деңгейі, жарнамалық қызметі және т.б. (тауарлық емес) факторларды ескермеуге болмайды.

Тауардың (қызметтің) бәсекеге қабілеттілігін басқару шығарылатын өнімнің сапасын жоғарылатуға, өндіріс пен айналыстың шығындарын төмендетуге, сатып алушыларға қызмет көрсетуді жақсартуға бағытталған шаралар кешенін жасап шығару мен жүзеге асыруға негізделеді.

Бәсеке заңының әсері нарықтық жағдайларда жұмыс істейтін барлық кәсіпорындарды өздерінің мұқтаждықтарын сатып алушылардың мұқтаждықтарына бағындыруға, шығарылатын бұйымдардың бәсекеге қабілеттілігін жоғарылату жөнінде әрдайым жұмыс істеуге мәжбүр етеді.

Шығарылатын өнімнің және бүкіл кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігіне оның баға саясаты үлкен ықпалын тигіздіреді. Ол – алдынала жоспарланып қойылған пайда сомаларының алынуын және кәсіпорынның алдында тұрған басқа да мәселелердің шешілуін қамтамасыз ету үшін қажетті бағаларды орнату және нарықтық ахуалдың өзгерісіне байланысты орнатылған бағалардың соншалықты реттелуіне негізделеді. Кәсіпорынның баға саясаты сәйкес баға стратегиясында көрініс табады. Бұндай стратегиялардың саны көп – жоғары бағалар стратегиясы («қаймақты алу»), төмен бағалар стратегиясы («ену» стратегиясы), дифференциалдық бағалар стратегиясы, жеңілдік бағалар стратегиясы, икемді бағалар стратегиясы, тұрақты бағалар стратегиясы, дөңгелектенбелген бағалар стратегиясы, көпшілік сатып алу бағаларының стратегиясы, бағаларды тауардың сапасымен ұйқастыру стратегиясы және т.б. Нақты баға стратегиясын таңдау кәсіпорын жұмыс істейтін нарықтың түріне, ондағы ахуалға және кәсіпорын өз қызметінде қоятын мақсаттарына тәуелді болады.

Таңдалған баға стратегиясына сәйкес бағалардың нақты мәндерін негіздеген кезде кәсіпорынға баға жасау мәселелерін шешуге тура келеді. Бұндай мәселелерді шешудегі қолданылатын іс-әрекеттердің үлгілі тізбектілігі келесідей сатыларды құрайды: кәсіпорын шығаратын тауарларға сұранысты анықтау, өндіріс шығындарын бағалау, бәсекелестердің бағаларын талдау, баға жасаудың әдісін таңдау, тауарға соңғы бағаны орнату.

Бағаны негіздеген кезде баға жасаудың келесідей әдістері қолданылуы мүмкін: «орташа шығындар + пайда» әдісі бойынша бағаны есептеу, залалсыздықты (безубыточность) талдау және мақсаттық пайданы қамтамасыз ету негізінде бағаны есептеу, шығарылатын тауардың ерекшелігі (уникалдылығы) негізінде бағаны орнаты, бәсекелестер бағаларының деңгейінде бағаны орнаты және т.б.

Әрбір кәсіпорында қызмет ететін экономикалық механизмнің жоғарыда қарастырылған құрамдастарынан басқа жұмыс берушісі мен жалдамалы жұмыскер арасындағы еңбек қарым-қатынастарын реттеу құралдарына ерекше көңіл бөлуге болады. Бұндай құралдардың негізгі мәселесі кәсіпорын жұмыскерлерін тиімді еңбек қызметіне ынталандыруға негізделеді. Бұндай құралдардың жақсы істеуіне кәсіпорын қызметінің сәттілігі тәуелді болады. Еңбек ұжымы мүшелерінің ынталандырылу мәселелері берілген пәннің сәйкес тақырыбын зерделеген кезде қарастырылады.

Негізгі әдебиет: 3 нег. [60-86, 276-311].

Қосымша әдебиет: 21 қос. [117-125].

Бақылау сұрақтары:

1. Әлеуметтік-экономикалық жүйелерді басқару механизмдерінің қандай түрлерін білесіз?

2. Макроэкономикалық деңгейде басқарудың қандай түрлері болады?

3. Мемлекет, тауарлардың, жұмыстардың және қызметтердің өндірушілері мен тұтынушылары арасындағы экономикалық өзара қарым-қатынастар қалай құрылады? Мемлекет пен халық арасында ше?

4. Экономиканың нарықтық өзін-өзі басқаруы мен орталықтандырылған басқаруы арасындағы принципиалдық айырмашылық неде? «Аралас экономика» дегеніміз не?

5. Қазіргі заманғы кәсіпорынды басқарудың экономикалық механизміне қандай құрамдастар кіреді?

6. Қазіргі заманғы кәсіпорынды басқаруда стратегия қандай рөлді атқарады және кәсіпорынның нақты стратегиясын таңдай үрдісі қалай жүзеге асырылады?

7. Кәсіпорынның қызметін жоспарлау үрдісі қалай жүзеге асырылады және жоспарлауға қандай талаптар қойылады?

8. Кәсіпорын шығаратын өнімнің сапасын басқару үрдісі қалай жүзеге асырылады және өнімнің сапасына қандай талаптар қойылады?

9. «Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі» және «өнімнің бәсекеге қабілеттілігі» түсініктерінің мәнін түсіндіріп беріңіз.

10. Кәсіпорынның баға саясаты және баға стратегиясы дегеніміз не?

11. Кәсіпорындағы баға жасау мәселесін шешу үрдісі қандай сатылардан тұрады? Баға жасаудың қандай әдістерін білесіз?

9-Дәріс. Ұйымдастыру (ұйым) – басқарудың функциясы және объектісі ретінде.

«Ұйымдастыру» термині латынның сөзі organizo – сымбатты түр беремін, орналыстырамын дегеннен шыққан. Орыс тілінде бұл сөз екі мағынаға ие болады. Басқару функциясы ретінде ұйымдастыру басқарылатын жүйе қызметінің барлық иерархиялық деңгейлеріндегі техникалық, экономикалық, әлеуметтік-психологиялық және құқықтық жақтарының реттелуін қамтамасыз етеді (Кнорринг, 1999). Ол ұйымдастырушылық құрылымға, ұйымдастырушылық үрдістерге, ұйымдастырушылық заңдарға және ұйымдастырушылық мәдениетке әсер ету арқылы айқындалады.

Басқару объектісі ретіндегі ұйым дегеніміз – қандай-да бір мақсаттарға қол жеткізу үшін құрылған белгілі бір құрылым. Ұйымдардың құрылу мақсаттарына және қызмет етуіне қарай олар өндірістік, көліктік, коммерциялық, қаржылық, жобалық, ғылыми, консалтингтік және т.с.с. болып бөлінеді. Меншіктің ұйымдастырушылық-құқықтық нысандары бойынша ұйымдар мемлекеттік, жеке, бірлескен, қоғамдық және аралас болуы мүмкін. Өзінің ауқымы бойынша ұйымдар шағын, орташа және ірі болуы мүмкін.

Ұйымдар формалды және формалды емес болуы мүмкін. Формалды ұйымдар – құрылуы мен қызмет етуі қатаң заңдылық нормаларымен және ережелерімен регламентталмайтын, бұндай ұйымдарға кіретін тұлғалар мұқтаждықтарының орталықтығына негізделетін формалдық емес ұйымдарға қарағанда, белгілі бір ережелер бойынша құрылады Формалдық емес ұйымдар құрылуы үшін міндетті түрде заңдық тұлғалар ретіндегі тіркелуін жасау керек формалдық ұйымдарға қарағанда еркін құрылады және еркін таратылады. Әрбір ұйымның ішінде оның формалдық құрылымынан басқа, тұлға аралық байланыстарға және адамдардың формалдық емес қарым-қатынастар қажеттілігіне негізделетін формалдық емес құрылымы құрылады. Әдетте бұндай байланыстар бір-біріне сенетін, қызмет баспалдағының бір деңгейінде тұрған және осындай байланыстарды қадірлейтін жұмыскерлер арасында пайда болады. Горизонталдық деп аталатын бұндай байланыстардың оң қасиеті – бұл олардың формалдық байланыстарға қарағанда жеделірек және икемдірек болуы. Әйтсе де, байланыстың бұндай каналдары бойынша өсектер мен жорамалдардың таралатыны сирек емес екендігін ұмытпау керек. Ал бұл ұжымдағы психологиялық климатқа кері (негативті) әсерін тигізуі мүмкін.

Ұйымдар орталықтандырылған және орталықсыздандырылған болуы мүмкін. Ұйымның орталықтандырылу дәрежесі оның басқару деңгейлері арасында өкілеттік пен жауапкершіліктің үлестірілуіне тәуелді болады. Басқарудың иерархиялық деңгейі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым онда шешілетін мәселелер күрделі және жауапты болады, және керісінше де. Шағын және орташа бизнестің көптеген кәсіпорындары пайдаланатын басқарудың үш деңгейлі құрылымы ең көп қолданыс тапты. Бұнда жоғары деңгейдегі басшылар – стратегиялық мәселелерді, екінші деңгейдегі басшылар – тактикалық мәселелерді, ал үшінші деңгейдегі басшылар – жедел мәселелерді шешеді.

Жалпы алғанда, ұйымды басқару мәселесін – оның бастапқы жағдайдан қаланылған жағдайға уақыт пен қаражаттардың минималдық шығындарымен ауысуын қамтамасыз ету түрінде келтіруге болады. Егер n-өлшемді кеңістікте қаланылған экономикалық, техникалық немесе басқа да көрсеткіштерді (а₁, а₂, ..., а_n) векторы арқылы, ал қолда бар көрсеткіштерді – (в₁, в₂, ..., в_n) векторы арқылы белгілесе, онда басқарудың ұйымдастырылуы – ұйымды ескі жағдайдан жаңа жағдайға ең аз шығындармен және ең қысқа мерзімдерде ауыстыруға болатын тәсілдерін анықтауға негізделеді.

Ұйымның негізгі құрамдастары менеджмент саласындағы американдық мамандары Т.Питерс пен Р.Уотерман ұсынған 7-С сұлбасында аса көрнекі бейнеленген (5 сурет). Олар ұйымды жеті негізгі айнымалының: стратегия (strategy), құрылым (srructure), басқарудың жүйелері мен процедуралары (systems), бірлескен құндық қойылымдар (shared values), кейін қалыптасқан дағдылар мен іскерліктер (skills), басқару стилі (style) және жұмыскерлердің құрамы (staff) бірлігі ретінде қарастырды.

Сурет 5 – Питерс пен Уотерманның 7-С сұлбасы

Кейде оның қарапайымдылығы мен көрнектілігі үшін «бақытты атом» деп аталатын осындай сұлбаның әр құрамдасын жеке-жеке қарастырып өтейік.

Стратегия. Бұл түсінік әскери ғылымнан алынған, онда бұл түсінік жоғары әскери өнерді (генералдардың өнерін) білдіреді. Қазіргі заманғы түсініктемеде стратегия – бұл қызмет етудің кезкелген саласында мақсатқа қол жеткізуге бағытталған генералдық желі (линия) және оған сәйкес келетін бағдарлама. Стратегияны жүзеге асыру үшін оның негізінде тактика жасап шығарылады. Оны кейде ұйымның қабылданған стратегиясын жүзеге асыруға бағытталған іс-әрекеттердің ең жақсы нұсқасын қамтамасыз ететін қысқа мерзімді стратегия деп атайды.

Басқарудың құрылымдары. Ұйымдарды басқару үшін басқарудың ұйымдастырушылық құрылымдары деп аталатын арнайы құрылымдар құрылады.

Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымдарына қойылатын негізгі талаптар:

• басқару құрылымы ұйым алдында тұрған негізгі мақсаттарға тиімді қол жеткізуду қамтамасыз етуі тиіс;

• басқару құрылымы ұйымды құрайтын барлық элементтердің өзара әсерлесуін қамтамасыз етуі тиіс;

• басқару құрылымы сыртқы ортаның өзгерістеріне теңбе-тең (адекватты) жауап беруі тиіс.

Басқарудың екі негізгі тәсіліне сәйкес келетін басқарудың ұйымдастырушылық құрылымдарының да екі негізгі түрі бар: сызықтық және функционалдық. Сызықтық тәсіл кезінде атқарушы – басқарудың барлық функцияларын жеке өзі орындайтын және басқарылатын ұжымның жұмыс нәтижелеріне жеке жауапкершілікті өз басына алатын басшысынан нұсқау алады. Басқарудың сызықтық құрылымдары қарапайым және түсінікті. Дегенмен, олар тек кішігірім ұйымдарда ғана немесе басқарудың күрделірек ұйымдастырушылық құрылымдарында құрамдас элемент ретінде қолданыла алады.

Жұмыстардың әр түрлерін орындайтын атқарушылардың саны көп болған жағдайда, басқарудың сызықтық құрылымы тиімсіз болып қалуы мүмкін, себебі бір басшы үлкен ұжымдарды физикалық тұрғыдан басқара алмайды. Сондықтан, басқарудың екінші тәсілі (функционалдық) және басқарудың ұйымдастырушылық құрылымының екінші тәсілі (функционалдық) басшылардың өкілеттіктері мен жауапкершіліктерінің функциялар бойынша үлестірілуін көздейді. Ұйымның бірінші басшысында өзі тікелей жұмыс істейтін орынбасарлары болады. Олардың әрқайсысында белгілі бір функционалдық бағытқа: жоспарлауға, сатып өткізуге, жабдықтауға, маркетингке, бухгалтерлік есепке және т.б. сәйкес келетін басқарудың өз құрылымы болады. Функционалдық құрылымдардың кемшіліктеріне әртүрлі функционалдық буындарда қабылданатын шешімдерді үйлестіру мен келістіру қиындықтары жатады.

Іс жүзінде ең үлкен қолданысты гибридтік құрылымдар алды, олар өздеріне жоғарыда сөз болған құрылымдардың екі негізгі түрін біріктіреді. Оларға жататындар: сызықтық-функционалдық, штабтық, сызықтық-штабтық, матрицалық, дивизиондық, өнімдік басқару құрылымдары.

Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымдарының дамуындағы ең соңғы жетістіктердің бірі – бұл жаңаны іздестіруге бағдарланған құрылымдардың пайда болуы. Бұндай құрылымдарда ағымдық өндірісті және болашақ өндірісті басқару бір-бірінен жаңа өнім өз дамуының ой-пікірдің пайда болуынан бастап, оның нарықтық жағдайлардағы тәжірибелік тексерісімен аяқтағандағы барлық сатыларынан өтуінше айырылып тұрады. Тек қана жаңа өнімнің жеткілікті пайдалылығы (рентабельділігі) аса айқын болғанынан кейін, ол ағымдық өндіріске беріледі.

Қазіргі заманғы ірі кәсіпорындар мен ұйымдар өзінің құрамына көптеген әртүрлі бөлімшелерді кіргізеді, бұл өндірістің диверсификациясымен, капиталдың ірілендірілуге ұмтылысымен және бәсекенің күшеюімен түсіндіріледі. Сондықтан, бұндай объекттерді басқарудың ең тиімді ұйымдастырушылық құрылымдары болып жиынтық (множественные) құрылымдар есептеледі.

Қарастырылған басқару құрылымдарының ешқайсысы әмбебап болмағандығынан, әрбір ұйым үшін оның ерекшеліктеріне және алдына қойылатын мақсаттарына ең жақсы сәйкес келетінін таңдау қажет.

Басқарудың жүйелері мен процедуралары. Кезкелген ұйым өзара байланысқан элементтердің белгілі бір жиынынан тұратын күрделі жүйе ретінде қарастырыла алады. Бұндай элементтердің әрқайсысы элементтердің өз жиынынан тұратын ішкі жүйеше болып табылады және т.с.с. Сондықтан, ұйымды басқару – жүйелік қатынасқа, жүйелік талдаудың принциптеріне және әдістеріне негізделуі тиіс.

Ұйымды басқару көбінесе иерархиялық, көп деңгейлік принцип бойынша құрылады. Басқару деңгейі жоғары деңгейден біркелкі алшықтанған және құқықтары ұқсас болатын жүйенің элементтерімен анықталады. Басқару иерархиясының пирамидасы атқарушылардың өз басшыларына типикалық бағыныштылығын бейнелейді, мысалы: ұйымның басшысы – ұйым басшысының орынбасары – бөлімнің бастығы – топтың бастығы – атқарушылар. Әйтсе де, соңғы уақытта басқарудың тораптық (жазық) құрылымдары кең қолданыс тапты, оларда жүйе элементтері арасындағы вертикалдық емес, горизонталдық байланыстар басым болады.

Күрделі көп деңгейлі басқару жүйелерінде жүздеген, мыңдаған элементтер болуы мүмкін, олардың тиімді жұмысын ұйымдастыру аса қиын мәселе болып табылады. Сондықтан, басқарудың тиімділігін айтарлықтай көтеретін ақпараттық және басқарушылық жүйелер құрастырылып, пайдаланылады.

Дағдылардың және іскерліктердің сомасы. Ұйым қызмет етуінің сәттіліг көбінесе оның персоналының біліктілік деңгейіне, тәжірибелік дағдыларына және іскерліктеріне тәуелді болады. Егер де олар жеткілікті түрде жоғары болса, онда басшы өз өкілеттіктерінің біраз бөлігін бағыныштыларына табыстау туралы шешімді қабылдай алады. Бұл оған күрделірек мәселелерді шешу үшін уақытты босатуға және, сонымен қатар, қызметкерлердің біліктілігін көтеруге мүмкіндік береді, еңбектің ынталандырылуына, бастама мен дербестілікті танытуға жәрдемдеседі. Басшының басты мәселесі – бүкіл жұмыстарды өзі орындамай, олардың орындалуын бүкіл ұжымның қатысуымен дұрыс ұйымдастырылуын қамтамасыз ету.

6 суретте өкілеттіктерді табыстау принципінің жүзеге асырылу сұлбасы көрсетілген.

Сурет 6 – Өкілеттіктерді табыстау принципінің жүзеге асырылу сұлбасы

Жұмыскерлердің құрамы. Кезкелген ұйымда басқарудың ұйымдастырушылық құрылымынан басқа құрылымдардың басқаша да түрлері болады – рөлдік, әлеуметтік және штаттық. Рөлдік құрылым жұмыскерлердің шығармашылық, коммуникативтік және мінез-құлықтық рөлдерінің құрамы мен үлестірілуін бейнелейді. Рөлдік құрылымның білімі, іскерлікпен пайдаланылуы және қажетті болғанда мақсатты түзетілуі ұйымды басқару тиімділігінің жоғарылауына әкеледі. Тура осыны әлеуметтік құрылым туралы да айтуға болады. Ол еңбек ұжымын жасына, жынысына, ұлттық белгісіне, білімінің деңгейіне, жанұялық жағдайына және т.с.с. қарай жіктеле алатын әлеуметтік топтардың жиынтығы ретінде сипаттайды. Штаттық құрылым ұйым персоналының сандық-кәсіби құрамын, еңбекке ақы төлеу өлешмін және жұмыскерлер жалақысының қорын бейнелейді.

Басқару стилі. Басшының өз бағыныштыларына қатысты мінез-құлық үлгісін (манерасын) сипаттайды. Қазіргі уақытта нақты жағдайлар мен жағдаяттардың ықпалынан пайда болатын басқарушылық стилдерді қалыптастырудың негіздері жөніндегі теориялардың саны өте көп. Алғашында ғалымдар басқарудың үш негізгі «бір өлшемді» стилін айырып көрсеткен – авторитарлық, демократиялық және либералдық, әйтсе де, уақыт өткен сайын, олар басшының мінез-құлқысына әсер ететін факторлардың үлкенірек санын ескеру қажеттілігін мойындады. Нәтижесінде басқару стилдерінің әртүрлі «көп өлшемді» үлгілері пайда болды да, аяғында ахуалдық қатынас ой-пікірі басымдылыққа ие болды. Бұндай қатынас бойынша басқарудың әмбебап стилі жоқ, ал басшының басқарушылық мінез-құлқысы оның тұрған ахуалымен анықталуы тиіс.

Бірлескен құндылықтар. Кезкелген ұйымның қызмет етуі барысында оның жұмыскерлері арасында белгілі бір басқарушылық қарым-қатынастар пайда болады. Бұнда компанияның әрбір жұмыскері белгілі бір қызметтік міндеттерді орындайтын басшы және/немесе бағынышты болып келеді. Басшының міндеттеріне мақсаттарды анықтау, бағыныштыларға тапсырмаларды беру, олардың орындалуын бақылау, алынатын нәтижелерді талдау, өзі басқаратын ұжымның тиімді жұмысын ұйымдастыру жатады. Ал атқарушылар өздеріне берілген тапсырмаларды уақытында және сапалы орындаулары, өз бетінше және командада жұмыс істей алулары, ұжымдағы қалыпты психологиялық климатты ұстаулары тиіс. Кезкелен ұйымның қызметінде сыртқы ортамен жасалатын басқарушылық қарым-қатынастар маңызды рөл атқарады Сондықтан, ұйымның ішкі және сыртқы қарым-қатынастарын қалыпқа келтіруде, сонымен қатар, оның қызмет етуінің сәттілігінде еңбек ұжымының бірлескен құндылықтары үлкен мәнге ие болады. Олар ұйымның бүкіл жұмыскерлері үшін маңызды және тұратын заттардың тізімі болып табылады. Мысалы, басшының жеке құндылықтарының мүмкін тізімі келесідей құндылықтарды құрайды (Шкатулла, 1998):

1. билік – оған құрметпен қарау керек пе?

2. жыныстардың тепе-теңдігі – ер кісілер мен әйел адамдарға біркелкі қарау керек пе?

3. нәсілдердің тепе-теңдігі – нәсілдік айырмашылықтар адамдардың қарым-қатынастарына әсер ете ала ма?

4. халықтардың тепе-теңдігі – ұлттық айырмашылықтар адамдардың қарым-қатынастарына әсер ете ала ма?

5. жас – басшының адамға қарым-қатынасы оның жасына тәуелді бола ма?

6. кәсіби жағдайы – сарапшының, өз ісі шеберінің және т.с.с. пікірі қаншалықты құрметтеледі?

7. тәуекелдікке қарым-қатынас – басшы тәуекелдіктен қорқа ма?

8. идеология – адамға қарым-қатынас идеологияға тәуелді бола ма?

9. дін – адамға қарым-қатынас оның діни көзқарастарына тәуелді бола ма?

10. жұмыстың нәтижелері – нәтижеге қол жеткізу үшін нені құрбандыққа салуға болады?

11. басқаларға көмектесу – қандай дәрежеге дейін адамдарға көмектесуге болады?

12. мадақтау/жазалау – адамдар жазалауларға қалыпты әсер ете ме?

13. құқық тәртібі, заңдылық – әрқашанда заңға бағыну керек пе?

14. ұтыс, ұтылыс – басшы ұтқысы келе ме, оған жеңу нені білдіреді?

15. басқаруға қатысу – билікті бөлісу керек пе?

16. өмір, жұмыс – жұмысқа күштің қай бөлігін шығындау қажет?

17. қанағат – жұмыс қауныш әкелу керек пе?

18. өмір-қанағат – жұмысқа шығармашылық қатынас қажет пе?

19. ашықтылық – қандай дәрежеге дейін ашықтылық керек, өз әлсіздігін қоршағандарға көрсету пайдалы ма?

Басшының атап өтілген құндылықтарының кейбіреулері ұжымның басқа мүшелерімен көзделмеулері немесе басқаша тұжырымдалулары мүмкін. Олардың әрқайсысында жеке құндылықтардың өз жинағы болуы мүмкін. Сондықтан, ұйым қызмет етуінде сәттілікке қол жеткізу үшін бірлескен құндылықтардың ұжымның бүкіл мүшелері көздейтін және қолдайтын ортақ тізімін жасап шығарып, соны басшылыққа алу қажет.

Негізгі әдебиет: 1 нег. [107-125, 202-219, 316-334], 2 нег. [47-50, 182-189], 11 нег. [180-222], 12 нег. [378-379].

Қосымша әдебиет: 1 қос. [164-250], 3 қос. [16-20].

Бақылау сұрақтары:

1. Басқару объектісі ретіндегі ұйымды және басқару функциясы ретіндегі ұйымдастыруды қалай түсінетініңізді айтып беріңіз.

2. Формалды және формалды емес ұйымдар дегеніміз не?

3. Орталықтандырылған және орталықсыздандырылған ұйымдардың өздеріне тән ерекшеліктері неде?

4. Питерс пен Уотерманның 7-С сұлбасына сәйкес ұйымның негізгі элементтері мен мәселелері жөнінде айтып беріңіз.

5. «Стратегия» мен «басқару құрылымы» түсініктерінің мәнін ашып беріңіз.

6. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымдарының қандай түрлері іс жүзінде пайдаланылады?

7. Жаңаны іздестіруге бағдарланған басқару құрылымдары туралы және басқарудың жиынтық (множественные) құрылымдары туралы айтып беріңіз.

8. Ұйымды басқару барысында жүйелік қатынас пен жүйелік талдауды не үшін пайдаланған жөн?

9. Басшы мен бағыныштылардың бірлескен құндылықтары қандай категориялардың негізінде құрылуы мүмкін?

10. Басшының мінез-құлық стилін таңдауға ахуалдық қатынастың ерекшелігі неде?

11. Персоналдың рөлдік, әлеуметтік және штаттық құрылымдары туралы және олардың ұйымды тиімді басқару үшін мәні жайлы айтып беріңіз.

10-Дәріс. Стратегиялық жоспарлау.

«Стратегия» сөзі гректің strategos – «генералдың өнері» дегеннен шыққан. Ежелгі заманда ол тек әскери салада ғана пайдаланған, ал бүгін болса – ол адамдық қызметтің алуан түрлі салаларында, соның ішінде, менеджментте де, кең қолданыс тапты.

Ұйымның стратегиясы – бұл ұйым миссиясының жүзеге асырылуын және оның мақсаттарына қол жеткізілуін қамтамасыз ететін бөлшекті жанжақты негізделген кешендік жоспар. Стратегия ұйымның жоғарғы басшылығымен жасап шығарылады, ал оның жүзеге асырылуына басқарудың барлық деңгейлері және буындары қатысады.

Стратегиялық жоспарлау ұйымның жоғарғы басшылығымен жасалған және ұйымның мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған ұйым стратегиясын жасап шығаруға мен жүзеге асыру үшін қажетті негізді құрастыратын іс-әрекеттер мен шешімдердің жиынтығы. Жоспарлаудың бұл түрі ұйымда қабылданатын барлық басқарушылық шешімдерге мақсаттық бағытты беру үшін аса маңызды болып табылады. Ұйымдастыру, ынталандыру және бақылау сияқты басқару функциялары, ең алдымен, стратегиялық жоспарларды жасап шығаруға және жүзеге асыруға бағдарланған.

Стратегиялық жоспалау үрдісі – бұл ұйымның анық мақсаттарын жасап шығаруға жәрдемдесетін, дұрыс басқарушылық шешімдерді қабылдауға және жүзеге асыруға көмектеседі, ұйымның барлық еңбек ұжымын басқару үшін негіз жасайтын құрал. Басқарудың бұндай аса маңызды құралысыз қазіргі заманғы жағдайларда ұйымдардың сәтті қызмет етуі мүмкін емес.

Стратегиялық жоспарлаудың шеңберінде басқарушылық қызметтің келесідей түрлері орындалады: ресурстарды үлестіру, сыртқы ортаға бейімделу, ішкі үйлестіру (координация) және стратегиялық ұйымдастырушылық алдын ала көру (предвидение).

Ресурстарды үлестіру ұйымның шектелген стратегиялық ресурстарының (кадрлардың, қаржылардың және т.б.) оның қызметінің таңдалған бағыттары және құрылымдық бөлімшелері бойынша үлестірілуін көздейді.

Сыртқы ортаға бейімделу ұйымның мұқтаждығында жағымды мүмкіндіктерді анықтап алып, тиімді пайдалану үшін, уақытында дайындалу және сыртқы ортада айқындалатын қатерлерді жеңу үшін қажет.

Стратегиялық қызметті ішкі үйлестіру – ұйымның күшті және әлсіз жақтарын айқындауға және күшті жақтарды тиімдірек пайдалануға және одан да қаттырақ нығайтуға, және ұйым жұмысындағы «ауқымсыз орындарды» жеңуге бағытталған шараларды қабылдауға негізделген.

Стратегиялық ұйымдастырушылық алдын ала көру менеджерлерде олардың стратегиялық шешімдерді қалыптастыру мен жүзеге асырудың өткен тәжірибелеріне негізделген болжамдық ойлау қабілетін жүйелі түрде дамытуға негізделеді. Осындай тәжірибенің арқасында оларда өткен қателері мен жетістіктеріне қарап үйрену, өз кәсіптілігінің деңгейін жоғарылату және дұрыс стратегиялық шешімдерді қабылдау мүмкіндігі пайда болады.

7 суретте стратегиялық жоспарлау үрдісінің негізгі құрамдастары көрсетілген.

Сурет 7 – Стратегиялық жоспарлау үрдісі

Стратегиялық жоспарды негіздеу үшін сала, нарық, бәсеке және басқа да факторлар жөніндегі барлық деректер жиналып, талдануы тиіс және осының негізінде ауқымды зерттеулер орындалуы тиіс. Ұйымның жасап шығарылған стратегиялық жоспары оның болашағын бейнелейді, оның қызметіне мақсаттық бағдарлануын және анықтылығын береді.

Ұйымның сыртқы және ішкі ортасында болып жатқан өзгерістер бұған дейін қабылданып қойылған стратегиялық жоспарларға түзетулерді енгізу қажеттілігіне әкеліп соқтырады. Сондықтан, бұндай жоспарлардың икемділігі олардың маңызды қасиеті және ұйым мінез-құлығының әрдайым өзгеріп тұратын ортаға бейімделу мүмкіндігін қамтамасыз ететін және қате басқарушылық шешімдерді қабылдау тәуекелдігін төмендететін шарт болып табылады.

АҚШ-тың ірі компанияларында өткізілген ауқымды зерттеулер бұл компаниялардың сәттілігі мен оларда қолданылатын стратегиялық жоспарлау арасында күшті оң корреляция бар екендігін анықтауға мүмкіндік берді.

8 суретте ұйымның миссиясы мен мақсаттарын қалыптастыру үрдісінің маңызды құрамдастары көрсетілген. Олардың әрқайсысының мәнін қарастырайық.

Сурет 8 – Ұйымның миссиясы мен мақсаттарын қалыптастыру үрдісі (сандар бұл үрдіс

сатыларының орындалу ретін көрсетеді)

Ұйымның мақсаттары. Әрбір ұйым өз қызметінің жалпы мақсаттарын, сонымен қатар, солармен байланысты дербес мақсаттарды да нақтылауы қажет. Сондықтан, стратегиялық жоспарлаудың бірінші сатысы – бұл мақсатты жобалау (целеполагание), яғни ұйымның мақсаттарын негіздеу және қалыптастыру үрдісі.

Ұйымның миссиясы – бұл ұйымның тағайындалуы мен тіршілік етуінің себебін бейнелейтін ең жалпы мақсаты. Оның негізінде ұйым миссиясының жүзеге асырылуын қамтамасыз ететін барлық басқа мақсаттары қалыптасады. Өз миссиясын ұйғармаған ұйым өз қызметіндегі басты бағдарды жоғалтады, өзінің күштері мен ресурстарын санасыз жұмсайды және өзінің тіршілігін тоқтатуы да ықтимал. Кәсіпкерлік саласында жұмыс істейтін ұйымдардың миссиясы олардың басты мақсатын – «клиенттің жасалуын» жүзеге асыруға негізделеді (П.Друкер). Ұйым миссиясын қалыптастыру – қызмет етудің негізгі түрі, негізгі нарықтары және қолданылатын негізгі технологиялары тұрғысынан оның мәселелерін, сонымен қатар, сыртқы ортамен өзара қарым-қатынастарын және қабылданған ұйымдастырушылық мәдениетті бейнелеуі тиіс.

Пайда табу кәсіпкерлік саласында жұмыс істейтін ұйымның миссиясы ретінде таныла алмайды, себебі бұл мәселе «толығымен ішкі мәселе» болып табылады (Мескон М және басқалар). Ұйым нарықтық жағдайларда тіршілігін сақтайды, егер ол сыртқы ортада, яғни ұйымнан тыс тұрған клиенттерінің қандай-да бір қажеттілігін қанағаттаныра алатын болса. Сөйтіп, коммерциялық емес ұйымдардың миссиясы олардың клиенттеріне белгілі бір қызметтерді көрсету мен қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағдарын бейнелеуі тиіс.

Жоғарғы басшылықтың құндылықтары мен мақсаттары – бұл осындай желіні (линияны) ұстану алынатын нәтижелер тұрғысынан зияндарға соқтырса да, мінез-құлықтың белгілі бір желісіне (линиясына) әкелетін басымдықтар. Бұл құндылықтар ұйымның жоғарғы басшыларының өмір тәжірибесіне, білім деңгейіне және жеке бастарының қасиеттеріне негізделеді.

Мақсаттардың сипаттамалары. Ұйым өз қызметінде өзінің миссиясына сүйенгеніп жетекшілік ететін мақсаттары белгілі бір сипаттамаларға ие болулары тиіс:нақты және өлшене алатын, жоспарлаудың белгілі бір горизонтымен ұйқасатын (ұзақ мерзімді, орташа мерзімді және қысқа мерзімді), қол жеткізе алатын (шыңайы), қарама-қайшы емес (өзара қолдау көрсететін) болулары тиіс.

Сыртқы ортаны бағалау және талдау. сыртқы ортаны зерделеу стратегиялық жоспарлардың құрастырушыларына ұйымның ағымдық стратегиясына және қызметіне ықпал ететін және сыртқы ортаның қатерлері мен мүмкіндіктерін анықтайтын факторларды қадағалауға мүмкіндік береді. Бұндай факторларға жататындар: экономика, саясат, нарық, технология, бәсеке, халықаралық жағдай және әлеуметтік мінез-құлық. Бұндай факторларды зерделеу нәтижесінде сыртқы ортаның қатерлері мен мүмкіндіктерінің тізімі құрастырылады. Бұнда әрбір фактордаың ықпал ету дәрежесі мен ұйым үшін маңыздылығы бағаланады, ал ұйымда келесідей іс-әрекеттер үшін уақыты болады: а) мүмкіндіктерді болжау үшін, ә) алдынала көзделмеген жағдаяттар жағдайына іс-әрекеттер жоспарын құрастыру үшін, б) мүмкін қатерлер жағдайына ерте ескерту жүйесін жасап шығару үшін, в) бұрынғы қатерлерді кезкелген тиімді мүмкіндіктерге айналдыра алатын стратегияларды жасап шығару үшін. Өткізілген талдау келесідей сұрақтарға жауап беруге мүмкіндік жасайды: 1. Ұйым қазір қайда тұр? 2. Ол болашақта қайда тұруы тиіс? 3. Ұйым қазір тұрған жағдайынан жоғарғы басшылық көргісі келетін жағдайға ауысуы үшін не істеу қажет?

Ұйымның күшті және әлсіз жақтарын талдау. Бұл сатыда ұйымның сыртқы орта беретін мүмкіндіктерді пайдалану үшін ішкі потенциалы бар ма, жоқ па екендігі анықталады, сонымен қатар, ұйымның сыртқы қатерлермен байланысты мәселелерін қиындата алатын ішкі әлсіз жақтары айқындалады. Бұл мақсатпен ұйымның маркетинг, қаржы (бухгалтерлік есеп), операциялар (өндіріс), адамдық ресурстар, ұйымдастырушылық мәдениет және ұйымның имиджі (бейнесі) сияқты стратегиялық маңызды аймақтарының басқарушылық зерттелуі өткізіледі.

Стратегиялық баламаларды зерделеу. Әдетте, ұйым алдында келесідей төрт стратегиялық балама тұрады: шектелген өсу, өсу, қысқарту, сонымен бірге, осындай үш стратегияның үйлестірілуі (сочетание).

Ұйымдардың көбісі шектелген өсу баламасын қолданады, бұл – құнсыздану қарқынына түзетілген қол жеткізілген деңгейден мақсаттарды орнатумен ерекшеленеді. Бұл – ең оңай, ең ыңғайлы және тәуекелдігі ең аз әрекет ету тәсілі. Ол – ұйым өзінің жағдайымен қанағаттандырылған кезде және осы жағдайды өзгертуге бағытталған қандай-да бір іс-әрекеттерді жасау қажеттілігі жоқ болған кезде пайдаланылады.

Өсу стратегиясы қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттар деңгейінің олардың өткен жылдағы деңгейінен жыл сайынғы айтарлықтай жоғарылауын көздейді. Ол көбінесе технологиялары тез өзгеріп отыратын, динамикалық, дамып келе жатқан салаларда қолданылады. Тұрақсыз салада өсудің жоқтығы ұйымды банкроттыққа әкелуі мүмкін. Ұзақ мерзімді жоспардағы тез қысқа мерімді өсу де күйзеліске (разорение) әкелуі мүмкін. Ішкі және сыртқы өсу болуы мүмкін. Ішкі өсу – шығарылатын тауарлардың ассортиментін кеңейту есебінен болады, ал сыртқы өсу – көршілес (смежные) салаларда ұйымның вертикалдық немесе горизонталдық өсуі түрінде болады. Өсудің ауқымды дамыған нысаны – бұл корпорациялардың қосылымы (слияние).

Қысқарту. Жоспарланатын мақсаттардың деңгейі өткен кезеңдерде қол жеткізілген деңгейден төмен деңгейде орнатылатын бұндай стратегияны басқаша соңғы қаражат стратегиясы деп атайды. Бұндай стратегиялық баламаны жүзеге асыру ұйымды жою (ең радикалдық нұсқа), артықты алып тастау (ұйымнан бөлімшелерді немесе қызмет түрлерін бөлу), қысқарту және қайта бағдарлану (переориентация) түрінде іске асырылады.

Стратегиялық баламалардың үйлесуі. Жоғарыда қарастырылған үш стратегияның кезкелгенін біріктіру болып табылатын стратегияның бұл нұсқасын бірнеше салаларда белсеңді түрде әрекет ететін ірі ұйымдар қолданады.

Стратегияны таңдау. Нақты стратегияны таңдаған кезде ұйымның максималдық ұзақ мерзімді тиімділігіне ұмтылады. Бұл таңдау – бүкіл ұйымға терең ықпал етеді және ұйым болашағының анық, түсінуге оңай болатын және бүкіл еңбек ұжымы қолдайтын тұжырымдасына негізделуі тиіс. Стратегиялық таңдауға тәуекелдіктің рұқсат етілетін дәрежесі, өткен стратегияларды білу, ұйым меншік иелерінің реакциясы, уақыт факторы және т.б. секілді факторлар үлкен ықпалын тигіздіреді.

Бостондық кеңес тобы (БКТ) (Бостонская консультативная группа) саланың мүмкіндіктеріне қатысты ұйым мен оның бұйымдарының жағдайына сәйкес стратегияны таңдаудың қарапайымдандырылған әдістемесін жасап шығарды. Ол 9 суретте көрсетілген матрицаны пайдалануға негізделген.

Егер, мысалға, ұйымның бұйымы нарықтың үлкен үлесін алып жатса және өсуінің қарқындары жоағыр болса («жұлдыз»), онда ұйымның басшылығы өсу стратегиясын ұстанады. Және керісінше де, егер бұйым нарықтың азғантай үлесін алып жатса және өсуінің қарқындары төмен болса («ит»), онда ең тиімдісі – қысқарту стратегиясын қолдану болып табылады.

Инвестициялар портфелін талдау арқылы фирманың немесе оның бұйымдарының нарықтағы үлесінің бүкіл саланың шаруашылық қызметінің өсу қарқындарымен салыстырылуы өткізіледі, ал өнімнің портфелін талдау нәтижесінде тәуекелдік, ақшалардың келіп түсу көлемдері, қызмет етудің белгілі бір түрлерінің жаңартылуы мен өлуі сияқты маңызды факторлар баланстандырылуы мүмкін.

Стратегияның тиімділігін бағалау үшін алынатын тиімділіктерге таңдалған стратегияның ықпалын сипаттайтын бағалау көрсеткіштері пайдаланылады:

а) экономикалық – пайданың салмағы мен нормасы, инвестициялардың өтелімділік мерзімі, ішкі және сыртқы нарықтағы сатылымдар көлемі;

ә) әлеуметтік – еңбектің жағдайлары мен оның тартымдылығы, мәдениет пен білім берудің дамуы, өмір сапасының жоғарылауы;

б) экологиялық – қоршаған ортаның ластану дәрежесі, табиғи ресурстардың пайдаланылу кешенділігі;

в) техникалық – жаңашылдық, сапа деңгейі, өнімнің бәсекеге қабілеттілігі;

г) жүйелік (синергетикалық) – өзара толықтырушы және айқасып жатқан (сопряженные) бұйымдар мен машиналар жүйелерін сату мен пайдаланудан түсетін қосымша табыс және т.с.с.

Стратегиялық баламалардың өткізілген талдау және бағалау нәтижелері бойынша ең мақсатқа сай стратегиясын таңдау жөніндегі ақырғы шешім қабылданады.

Өнімді ендіру

Өнімді өндірістен

алып тастау

Нарықтың үлесі немесе сатылымдардың көлемі

Жоғары Төмен

Сурет 9 – Бостондық кеңес тобының (БКТ) матрицасы

Стратегиялық жоспарды жүзеге асыру оны нақты іс-әрекеттерге түрлендіреді. Осы мақсатпен ұзақ мерзімді, орташа мерзімді және қысқа мерзімді бағдарламалар, тактика, саясат, процедуралар мен ережелер жасап шығарылады. Сонымен қатар, стратегия ұйымның құрылымына бюджет пен мақсаттар бойынша басқару арқылы біріктіріледі. Стратегиялық жоспардың дұрыстығын анықтау және осымен байланысты мәселелерді айқындау үшін жүзеге асырылу барысының бағалануына көп көңіл бөлінеді.

Тактика – бұл ұйымның ұзақ мерзімді стратегияларының жүзеге асырылуын қамтамасыз ететін қысқа мерзімді стратегиялары. Ол – басқарудың орташа деңгейдегі басшыларымен жасап шығарылады да, жоғарғы басшылықпен келістіріледі. Тактикалық нәтижелер стратегиялық нәтижелерге қарағанда едәуір жылдам айқындалады, сол себептен, нақты іс-әрекеттермен оңай салғастырылады.

Саясат – бұл жоғарғы басқарушылармен қалыптастырылатын және ұйым мақсаттарының тұрақтылығын сақтау үшін тағайындалатын жалпы басшылық (руководство). Бұл ұйымның мақсаттарына қол жеткізуді қамтамасыз ететін іс-әрекеттерді орындау және шешімдерді қабылдаудың бағытын белгілеу үшін қажетті «Заңдар Кодексі».

Процедуралар – бұл белгілі бір ахуалдарда жасау керек іс-әрекеттерді сипаттайтын стандарттандырылған нұсқаулар. Өткен тәжірибеге негізділген олар саясатты толықтырады және шешімдерді қабылдаған кезде мүмкін қателерді алдын ала ескертуге көмектеседі. Орнатылған процедураға сәйкес әрекет ететін жұмыскердің іс-әрекеттерің бостандығы аса шектеулі және баламаларының саны аз болады.

Ережелер – бұл ұйым жұмыскерлерінің іс-әрекеттерінің бостандығын толығымен жоққа шығаратын және оларға нақты ахуалдарда нақты тәсілдермен нақты іс-әрекеттерді орындауға мәжбүр ететін құралдар.

Іс жүзінде ұйым жұмыскерлерінің орнатылған процедураларға және ережелерге теріс (негативтік) қарым-қатынасымен жиі кездесуге болады, бұл қойылған мақсаттарға қол жеткізуде белгілі бір мәселелерді тудыртады. Сондықтан, осындай ахуалдар пайда болған кезде персоналға – жұмысты ережелер мен процедураларда жазылғандай етіп орындаған неге керек екендігін түсіндіріп, сендіру қажет.

Стратегиялық жоспардың жүзеге асырылуын басқару және оның орындалуын бақылау. Менеджментте ұйым мақсаттарының оларға қол жеткізуге қажетті ресурстармен келістірілуін қамтамасыз ететін екі басқарушылық құрал кең қолданыс тапқан – бұл бюджеттер мен мақсаттар бойынша басқару.

Бюджет дегеніміз нақты ресурстардың нақты мақсаттар бойынша үлестіру әдісі. Бұндағы мақсаттар, ресурстар секілді, сандық (әдетте – ақшалай) нысанда келтіріледі. Оларды көрсетудің бұндай нысаны ұйымның жұмысында пайдаланылатын әртүрлі ресурстар мен мақсаттарды өзара өлшеуге, біріктіруге және бөлуге мүмкіндік береді. Бюджетті құрастыру жоспарлау және бақылау функцияларын ұйқастырудың (увязка) тиімді сандық әдісі болып табылады. Оны қолдану, жалпы алғанда, басқарудың жоғары тиімділігін қамтамасыз етуге мүмкіндік береді.

Мақсаттар бойынша басқару (қысқартқанда MBO – management by objectives дегеннің бас әріптері бойынша) – бұл басқарудың нәтижеге бағдарланған философиясы, ұйым қызметінің жоспарлануы мен бақылануын бірыңғай біріктіруге мүмкіндік беретін үрдіс. MBO – бақылаудың ұйым жұмыскерлерінің мінез-құлықтарына кейбір теріс ықпалдарын жеңуге жәрдемдесетін ынталандыру тәсілі сияқты да қарастырылуы мүмкін.

Жоғарғы басшыдан бастап ең төменгі деңгейге дейінгі ұйымның әрбір басшысының жоғарырақ деңгейде тұратын басшылар мақсаттарының қолдауын қамтамасыз ететін анық мақсаттары болуы тиіс. Сондықтан, мақсаттар бойынша басқару – әртүрлі деңгейдегі басшылар жұмыстарының нәтижелерін бағалау үшін қолданылуы мүмкін.

Мақсаттар бойынша басқару үрдісінің негізгі сатылары – бұл:

1. Мақсаттардың анық та, қысқа тұжырымдамаларын жасап шығару.

2. Оларға қол жеткізу бойынша шыңайы жоспарларды жасап шығару.

3. Жұмысты және алынатын нәтижелерді жүйелі түрде бақылау, өлшеу және бағалау.

4. Жоспарланып қойылған нәтижелерге қол жеткізу үшін түзетуші шараларды жасап шығару және жүзеге асыру.

Стратегиялық жоспарды үзіліссіз бағалау оның сәтті жүзеге асырылуын қамтамасыз ету үшін мәні зор. Стратегиялық жоспарлау – бұл ұйымды басқару деңгейлері бойынша жоғарыдан төмен қарай жүретін және әрдайым жоғарғы басшылықтың қолдауын көріп, ынталандырылуы және бағалануы тиіс үрдіс. Егер бұл жасалынбаса, онда бұндай жоспарлаудың барлық мағынасы жоғалады.

7 кестеде, әдетте, ұйымдардың стратегиялық жоспарларын жүзеге асыру барысында оларды бағалаған кезде пайдаланылатын сандық және сапалық критерийлер келтірілген.

Стратегияны кері байланыс механизмі арқылы бағалау нәтижелері оны түзету үшін пайдаланылады, егер бұндай түзету қажетті деп танылса.

Стратегияға уақыт факторы үлкен ықпалын тигіздіреді. Меншік иелерінің дер кезінде нәтижелерді алу ұмтылысы көп жағдайда қате стратегиялық шешімдерге әкеледі.

Сонымен қатар, стратегия ұйымның құрылымын анықтайтындығын, керісінше емес екендігін ескерген жөн. Көп кездесетін қате – ұйымның өзгертілмеген құрылымы кезінде жаңа стратегияны іске асыруға қабылдау. Сондықтан, стратегия мен ұйым құрылымының сәйкестігін міндетті түрде тексерген дұрыс.

Кесте 7 – Стратегиялық жоспарларды бағалаудың сандық және сапалық критерийлері

Сандық критерийлер
Нарықтың үлесі	Жұмыскерлердің қанағаттандырылуы
Сатылымдар көлемінің өсуі	Таза пайда
Ереуілдердің кесірінен жоғалған күндер	Акциялардың курсы
Шығындардың деңгейі мен өндірістің тиімділігі	Дивидендтердің нормасы
Шығындардың деңгейі мен сатып өткізудің тиімділігі	Бір акцияға шаққандағы табыс
Кадрлардың ағымдылығы	Капиталға шаққандағы пайда
Жұмысқа шықпай қалулар	Құнды қағаздар бойынша төлемдер
Сапалық критерийлер
Жоғары білікті менеджерлерді тарту қабілеті
Қызметтердің көлемін кеңейту
Нарықты білуді тереңдету
Қатерлер санын төмендету
Мүмкіндіктерді пайдалану

Тағы да бір мәселе – бұл стратегияны жүзеге асыру нәтижелерін өлшеу дәлдігі. Менеджерлердің алынатын нәтижелерді сәндеуге және осыдан жеке басына пайда көруге ұмтылысы іс жүзінде аса жиі кездеседі және бұндай өтіріктердің шығып қалғаны жағдайында сот арқылы жазаланады.

Негізгі әдебиет: 1 нег. [302-348], 2 нег. [92-96], 4 нег. [110-124], 5 нег. [114-125], 10 нег. [262-306].

Қосымша әдебиет: 1 қос. [6-109], 15 қос. [111-121].

Бақылау сұрақтары:

1. «Стратегия», «ұйымның стратегиясы», «стратегиялық жоспар» түсініктеріне анықтама беріңіз.

2. Стратегиялық жоспарлау үрдісінің мәні неде және оған қандай құрамдастар кіреді?

3. Стратегиялық жоспарлаудың барысында басқарушылық қызметтің қандай түрлері орындалады?

4. Ұйымның «мақсаты» және «миссиясы» түсініктеріне анықтама беріңіз.

5. Ұйымның сыртқы ортасының бағалануы мен талдануы қандай мақсатпен орындалады?

6. Ұйымның күшті мен әлсіз жақтарының талдануы қандай мақсатпен өткізіледі?

7. Ұйымның қандай негізгі стратегиялық баламаларын білесіз? Олардың мәні неде?

8. Бостондық кеңес тобымен (БКТ) ұсынылған стратегияны таңдау әдістемесі туралы айтып беріңіз.

9. Стратегияның тиімділігін бағалаған кезде қандай көрсеткіштер пайдаланылады?

10. Стратегияның жүзеге асырылуы қалайша өтеді және басқарудың қандай құралдары бұл кезде қолданылады?

11. Бюджеттің және мақсаттар бойынша басқарудың мәні неде?

12. Әдетте стратегияны жүзеге асыру барысында қандай мәселелер туады?

11-Дәріс. Менеджменттегі бақылау.

Басқару үрдісі әрдайым өзгеріп тұратын сыртқы және ішкі орта жағдайында жүзеге асырылады, бұл ұйымның қойылған мақсаттарына қол жеткізудегі анықталмағандықты түсіндіреді. Бұл анықталмағандықты азайтып, басқарудың белгіленген нәтижелеріне қол жеткізу м.мкіндігін қамтамасыз ету үшін менеджерлерге басқарушы ықпалдарға әрдайым қажетті түзетулерді енгізіп отыруға тұра келеді. Бұндай ықпалдардың негізделуі бақылау функциясының орындалуы есебінен қамтамасыз етіледі. Бақылау функциясының мәні – бақыланатын объектісінің немесе үрдістің қаланылатын және нақты жағдайы арасындағы пайда болатын айтарлықтай айырмашылықтарды айқындау және осындай айырмашылықтарды жоюға бағытталған шараларды жасап шығару.

Сөйтіп, бақылау – бұл ұйымның өз мақсаттарына қол жеткізуін қамтамасыз ету үрдісі, оның қызмет ету сәттілігінің бөлінбес элементі мен маңызды факторы. Бақылау жетіліп келе жатқан мәселелерді уақытында айқындауға және осындай мәселелер дағдарыстық құбылыстарға өсіп кетпейтіндей етіп ұйымның қызметін түзетуге мүмкіндік береді.

Бақылау барысында айқындалған және айтарлықтай етіп мойындалған, басқарудың қойылған мақсаттары мен қол жеткізілген нәтижелері арасындағы айырмашылықтар атқарушылардың жұмысын реттейтін және осындай айырмашылықтарды жоюға бағытталған әмірлер (командалар) арқылы жоққа шығарылады.

«Бақылау» түсінігін екі мағынада қарастыруға болады: тар мағынада (бақылау – басқару үрдісінің бір функциясы немесе бір сатысы ретінде) және кең мағынада (бақылау – ұйымды басқару жүйесіне кіретін жүйе ретінде).

Бірінші түсініктемеде бақылау келесідей іс-әрекеттердің орындалуына тіреледі: а) бақыланатын объекттің немесе үрдістің нақты жағдайын анықтау, ә) олардың нақты жағдайын бейнелейтін нәтижелерді қаланылған, жоспарланып қойылған нәтижелермен салыстыру, б) олардың арасындағы рұқсат етілетін деңгейден асатын, айтарлықтай айырмашылықтарды айқындау, в) бұндай айырмашылықтардың себептерін айқындау және оларды жою бойынша нұсқауларды жасап шығару. Бұндай бақылаудың мақсаты – бұл бақыланатын объектісінің (үрдістің) ақпараттық мөлдірлігін қамтамасыз ету және тиімді басқарушылық шешімдерді қабылдау мен жүзеге асыру үшін шыңайы мүмкіндіктерді жасау. Неғұрлым бақыланатын объектісінің (үрдістің) ақпараттық мөлдірлігі үлкен болса, соғұрлым оны қабылдануы теңбе-тең болады (адекватты), оның басқарылу дәрежесі жоғары болады, және керісінше де.

Кезкелген басқарушылық функция (жоспарлау, есепке алу, талдау, реттеу және т.б.) басқалардан тыс орындалмауы қажет, сонымен бірге, олардың әрқайсысы бақылау функциясымен міндетті түрде интегралданады (бірлеседі). Сондықтан, бақылау кең мағынада қарастырылып, басқарудың тек бір функциясы ретінде ғана емес, сонымен қатар, ұйымды басқарудың бүкіл жүйесінің бөлінбес бөлігі болып табылатын жүйе ретінде де қарастырылуы мүмкін.

Басқарушылық бақылау жүйесінің негізгі элементтері – бұл: бақыланатын объект (үрдіс) жөніндегі ақпарат келіп түсетін кірісі (вход), шығысы (бақылау нәтижелері жөніндегі ақпарат), жауапкершілік орталықтары, бақылау техникасы мен процедуралары, басқарушылық бақылаудың мақсаттары мен мәселелері.

Бақылау жүйесінің мақсаттары ұйымның жалпы мақсаттарымен сәйкес келеді. Бұл – ұйымның ресурстарын және потенциалын сақтау және рационалды пайдалану, оның сыртқы және ішкі ортаның өзгерістеріне уақытында бейімделуі, ұйымның тиімді қызмет етуін және тұрақты дамуын қамтамасыз ету және т.б. Бұндай мақсаттарға қол жеткізу үшін басқарушылық бақылау мәселелерінің ауқымды кешені шешілуі қажет, олар: ұйым қызметінің барлық түрлерінің қабылданған стратегияларға және мақсаттарға сәйкес келуін бағалау, жұмыстың өзгеріп тұратын жағдайларына ұйымның тұрақтылық дәрежесін тексеру, орындалған қаржылық-шаруашылық операциялардың ревизиясы (тексерісі), қолданыстағы заңдардың, заң актілерінің, орнатылған талаптардың, нормалардың және процедуралардың ұсталынуын тексеру және т.с.с.

Басқарушылық бақылаудың қазіргі заманғы нысандарының бірі – бұл ішкі аудит, оны осындай мақсаттар үшін арнайы құрылған бөлім орындайды және ол – ұйымның ішкі құжаттарымен регламентталады. Бұл бөлімнің мәселелеріне мыналар жатады: басқару органдарының тексерісін өткізу, оларды қызықтыратын мәселелер бойынша кеңестік және ақпараттық көмек көрсету, олардың қызметтерінің әртүрлі жақтарын сарапшылық бағалау, айқындалған кемшіліктерді жою және олардың жұмыстарын жетілдіру бойынша ұсыныстарды дайындау және т.б.

Акционерлік қоғамдарда, жауапкершілігі шектелген қоғамдарда және кооперативтерде ішкі аудит мәселелерінің бірқатарын шешу – ревизиялық комиссияларға жүктеледі, олардың қызметі қолданыстағы заңдылықпен регламентталады.

Ішкі басқарушылық бақылаудан басқа ұйымдар бақылаушы мемлекеттік органдардың, аудиторлық фирмалардың, тәуелсіз сарапшылардың, қоғамдық ұйымдардың және т.б. тарапынан жүйелі түрдегі сыртқы бақылауға ұрынады.

Сонымен қатар, бақылау – бақыланатын объектісін немесе үрдісті қамту дәрежесіне қарай бөлшектік және жалпы болуы мүмкін.

Кезкелген қазіргі заманғы ұйым үшін еңбек ұжымдарындағы «психологиялық климатты» бақылау, қызметкерлердің іскерлік қатынас жасау және өзара әсерлесу барысындағы тұлға аралық қарым-қатынастарды бақылау, сонымен бірге, жеке мұқтаждықтары әрқашанда да бір-бірімен сәйкес келе бермейтін меншік иелерінің менеджерлердің қызмет етуін бақылауы аса зор маңыздылыққа ие болуда.

Коммерциялық ұйымдағы басқарушылық бақылау негізінен оның нарықтағы тұрақты жағдайын қамтамасыз етуге, нарықтың басқа субъектілері, билік пен қауымдастық органдары тарапынан мойындалуына, ұйым қызметінің әрдайым өзгеріп тұратын сыртқы ортаға уақытындағы бейімделуіне және т.б. бағдарланған.

Өндірістік ұйымдарда басқарушылық бақылау жүйелерін пайдалану қажеттілігі мыналарға негізделген (Вачугов, 2003):

1. өндіріс үрдісін қолда бар резервтер мен ресурстармен сәйкестікке келтіру қажеттілігі;

2. шығарылатын өнімнің сапасына, стандартизациясына және сертификациясына қойылатын талаптар;

3. өндірістің өзгеріп тұратын сыртқы және ішкі жағдайларына, оған өнімнің сұранысы мен ұсынысы өзгерістерінің ықпалы;

4. материалдық, еңбек және қаржылық ресурстарының шығынын негізделген түрде жоспарлау үшін, қолданылатын стандарттарды, нормаларды және нормативтерді жетілдіру үшін нақты деректерді жинақтау;

5. орнатылған стандарттардан, нормалардан және нормативтерден айтарлықтай ауытқулар пайда болған кезде өндірістік үрдіске уақытындағы араласу талабы және т.б..

Бақылаусыздық бірқатар мәселелерді тудыратындықтан және теріс салдарға әкелетіндіктен, ұйымның қызметіне тікелей немесе жанама әсер ететіннің бәрін де, сонымен қатар, оның бірінші басшысынан бастап, қатардағы атқарушыларға дейінгі барлық жұмыскерлерін бақылаған жөн.

Бақылау саласына барлық ғимараттар, құрылыстар, коммуникациялар, машиналар, жабдықтар, аспаптар мен құралдар, техникалық және технологиялық құжаттама, шикізат, материалдар, жиынтықтаушы буындар мен бөлшектер және т.с.с. кіруі тиіс. Кәсіпорын, бүкіл оның бөлімшелер мен қызметтер әрекетінің барлық түрлерін бақылау міндетті және жүйелі болуы тиіс.

Кәсіпорындағы басқарушылық бақылаумен өздерінің құзыреттілігі (компетенция) төңірегінде оның барлық жұмыскерлері де айналысуы тиіс. Дегенмен, онда әртүрлі деңгейлердегі менеджерлер мен техникалық бақылау бөлімі (ТББ) жетекші рөлді атқарады.

Бақылау мынадай болуы тиіс:

• бәрін қамтитындай, бірақ мазасыз (назойливый); ұсақтық (мелочный) емес, бағыныштыларда бақылаушыларға ұнатпаушылық сезімін тудыртпау үшін;

• басымдықтары мен стратегиялық бағытталуын бөле отырып, ұқыпты (тщательно) жоспарланған;

• жұмыстың көрсеткіштерін жақсарту, өндіріс шығындарын төмендету және өнімнің сапасын жоғарылату үшін маңызы зор болатын нәтижелерді алуға бағытталған;

• қазіргі заманға сай және тиімді, және басшылыққа нақты ұсыныстарды берумен аяқталуы тиіс;

• экономикалық тұрғыдан өзін-өзі ақтайтын.

Бақылауды жүзеге асыратын менеджер адамдық факторды міндетті түрде ескеруі тиіс, объективті, ашық және мейірімді болуы тиіс, ұжымдағы моралдық-психологиялық климаттың жақсаруы жөнінде қамқорлық көрсетуі тиіс. Атқарушылардан басқа ешкім олардың нақты жұмысын жақсы білмейтінін ескерген дұрыс. Сондықтан, олар осындай үрдістің пайдалы қатысушылары болуы үшін оларды басқарушылық бақылауға тартудың маңызы зор. Бақылау – ұйым қызметінің барлық қызметтері үшін қандай-да бір кедергілерді жасамауы керек, керісінше, олардың тиімділігін көтеруге жанжақты жәрдемдесуі керек.

Менеджердің сәтті жұмысының маңызды шарты – бұл өзін-өзі бақылау. Ол, бір жағынан, басшылық тарапынан сенімділік сезіміне сүйенсе, басқа жағынан, – жұмыскерлердің өз міндеттемелерін орындауға саналы қатынасына және табысталған іс үшін жоғары жауапкершіліктеріне сүйенеді. Бақылау мен өзін-өзі бақылаудың дұрыс ұйымдастырылуы нәтижесінде кәсіпорында жақсы моралдық-психологиялық жағдай қалыптасады да, жоғары ұйымдастырушылық мәдениет пайда болады және жұмыстың нәтижелері жақсара түседі.

Бақылаудың үш түрі бар: алдын ала, ағымдық және қорытынды.

Алдын ала бақылау. Ол кәсіпорынның кезкелген қызметі басталуының алдында болады және оның адамдық, материалдық және қаржылық ресурстарын қамтиды. Алдын ала бақылау барысында жұмыскерлердің олардың мамандықтарына және біліктілігіне сәйкес келетін жұмысты орындау дайындығы тексеріледі, материалдық-техникалық базаның дайындық жағдайы мен дәрежесі, шикізатты, материалдарды, энергияны, отынды және т.с.с. жеткізу мүмкіндіктері, дайын өнімді сатып өткізу жағдайлары және т.б. бағаланады.

Бақылаудың бұл сатысында техникалық құжаттама мен жасап шығарылған технология олардың стандарттарға, нормаларға және нормативтерге сәйкестігі, басқару құрылымы, басшылықтың кәсіпорын алдында тұрған миссияны, мақсаттарды және мәселелерді білуі, бүкіл персоналдың жұмысқа дайындығы, ұзақ мерзімді, орташа мерзімді және жедел жоспарлардың, жоспар-графиктердің, нұсқамалардың және т.б. жағдайы тексеріледі, атқарушылардың өз міндеттерін, жұмыс жағдайларын, еңбекке ақы төлеудің қолданылатын нысандарын және әлеуметтік қамсыздандыру кепілдіктерін білуі айқындалады.

Қаржылық нәтижелерді алдын ала бақылаудың маңызды құралы – бұл ұйымның бюджеті, онда қызмет етудің бөлімшелері мен бағыттары бойынша шығындардың шекті мәндері орнатылады және қаржыландырудың қажетті көлемдерінің көздері анықталады.

Ағымдық бақылау жұмыстарды өткізу барысында орындалады. Менеджердің бағыныштылар жұмысын жүйелі түрде тексеруі, пайда болатын мәселелер мен ұйым қызметінің алуан түрлерін жетілдіруге бағытталған ұсыныстарды талқылауы орнатылған мақсаттар мен жоспарлардан, қолданыстағы стандарттар мен нұсқамалардан айтарлықтай ауытқуларды азайтуға немесе мүлдем жоюға мүмкіндік береді.

Ағымдық бақылау стратегиялық және жедел болуы мүмкін.

Стратегиялық бақылаудың мәселелеріне – материалдық, қаржылық және еңбек ресурстары мен резервтерінің пайдалану тиімділігін бағалау, таңдалған стратегияның ұйымдағы және сыртқы ортадағы істердің жағдайына сәйкестігін тексеру, қолда бар ресурстарды қызмет етудің стратегиялық маңызды учаскілеріне және бағыттарына қайта бағдарлаудың орындылығын бағалау, стратегиялық шешімдерді қабылдау үшін қажетті деректерді дайындау жатады.

Жедел бақылау мәселелеріне – кәсіпорынның ағымдық техникалық, технологиялық және шаруашылық қызметін: қолданылатын нормалар мен нормативтерді тексеру, нормативтерден асатын запастарды, аяқталмаған құрылысты қысқарту мүмкіндіктерін бағалау, басқа да өндірістік, кадрлық және қаржылық мәселелер жатады.

Қорытынды (соңғы) бақылау жұмысты аяқтағаннан соң орындалады да, алдын ала және ағымдық бақылаулардың нәтижелерін ескереді. Оның мәні мынада: бүкіл кәсіпорынның және оның бөлімшелерінің нәтижелерін бағалау. Қорытынды бақылаудың нәтижелері бойынша айқындалған кемшіліктерді жою бойынша жоспарлық шаралар жасап шығарылады, олардың орындалуы үшін жауапты жұмыскерлер тағайындалады, ұйымды бақылау мен басқару нәтижелілігін жоғарылату үшін оларды ынталандыру тәсілдері анықталады.

Егер ағымдық бақылау кезінде кері байланыс тікелей жұмыстарды өткізу барысында пайдаланатын болса, онда қорытынды бақылау шеңберінде ол осындай жұмыстар орындалып болғаннан кейін пайдаланылады.

Бақылаудың негізгі сатылары – бұл:

1. бақылауды жүзеге асырудың қажетті критерийлерін, мерзімдерін және әдістерін анықтау;

2. бақыланатын объектілер мен үрдістердің математикалық немесе графикалық үлгісін жасау және «бақылау нүктелерін» орнату;

3. бақыланатын объект немесе үрдіс жөнінде нақты деректерді алу мен талдау және айқындалған ауытқулардың себептерін анықтау;

4. алынған ақпарат негізінде бақыланатын объект немесе үрдіске түзетуші ықпалдарды жасап шығару.

Кезкелген өнеркәсіптік кәсіпорын үшін стратегиялық маңызды мәселелер – бұл шығарылатын өнімнің тіршілік ету циклін созу және оған сұранысты айтарлықтай жоғары деңгейде ұстап тұру мәселелері. Оларды шешу үшін кәсіпорындарда өнімді стандартизациялау, сертификациялау және өнімнің сапасын басқару жүйелері құрылады, өнімнің сапасын бақылау жүйелері олардың бөлінбес бөлшегі болып табылады.

Өнімнің сапасы – бұл өнімнің белгілі бір функцияларды орындау қабілетін, өнімге экономикалық тұрғыдан өзін-өзі ақтайтын бағаның орнатылуын, өнімді өндіру мен пайдаланудың барлық сатыларында экономикалық тұрғыдан тиімді шығындарды, қоршаған ортаның қорғалуын және осындай сатылардың әрқайсысында қауіпті ахуалдардың болдыртпалынуын, өнімді сатып өткізу үшін және оны сатып өткізгеннен кейін сатып алушыларға қызметтерді көрсету үшін жағдайлардың қамтамасыз етілуін бейнелейтін көп аспектілік түсінік.

Жоғары сапаны қамтамасыз ету үшін маңызды шығындар қажет, олар тек ақталып қана қоймай, сонымен бірге, кәсіпорынға белгілі бір табыс әкелуі тиіс.

Шығарылатын өнімнің сапасын бақылау екі бағытта жүргізіледі: 1) кәсіпорынның ішінде, бұнда ақаудың (брак) себептері айқындалады, бұйымдарды тағы да өңдеу қажеттілігі мен өзіндік құнын төмендету мүмкіндіктері бағаланады, сорттайтын және қайта бақылау орындалады, тоқтап қалулардың уақыты тіркеледі және т.с.с., және 2) кәсіпорыннан тыс, бұнда ақаудың сыртқы себептері, бұйымды тағы да өңдеу мүмкіндіктері, кепілдік қызмет көрсету деңгейі, даярлаушы мен пайдаланушының жауапкершілігі және т.б. айқындалады.

Сапаны бақылаудың негізгі түрлері: кірістік (входной) бақылау, өндірсті бақылау, соңғы (қорытынды) бақылау, кәсіпорыннан тыс монтаждауды (орнатуды) орындаған кезде сапаны бақылау, қабылдау бақылауы, сараптауды өткізу, лабораториялық бақылау, бақылау құжаттамасын рәсімдеу.

Өнім сапасын бақылаудың бірнеше әдісі бар.

Іріктеу әдісі – бұйымның жеке бөліктерінің қасиеттерін өлшеу арқылы бұйымдардың бүкіл жиынтығы туралы ақпаратты алу үшін пайдаланылады. Берілген әдіс іріктеу бақылау кестелерінің пайдаланылуын көздейді және бақылау объектісінің бүкіл жиынтығын өлшеу міндетті емес болған жағдайда немесе қымбатқа түсетін жағдайда қолданылады.

Деректерді жинау әдісі өндіріс үрдісі жағдайының талдануын, бақылаудың өзін, бұйымның қабылдануын немесе ақау ретінде жіберілуін (отбраковка) құрайды. Сапалық белгілері бойынша мынадай шешімдер қабылданады: «ия – жоқ», «жарамды – жарамсыз», «қабылданды – ақауға жіберілді». Ал сандық белгі бойынша бұйымның өлшенетін параметрлерінің мәндері алуан түрлі құбылып отырады.

Өндірістік үрдіске қажетті талаптар және бақылау шектері бақылау карталарында бейнеленеді де, өндірістік үрдістің барысында және оның реттелуі кезінде ескеріледі. Бақылау карталарының екі түрі бар: «жарамды – жарамсыз» сапалық белгілерін бағалау үшін және бақыланатын объектісі немесе үрдістің талап етілетін жағдайы туралы ақпараттың аса үлкен көлемін құрайтын сандық белгілерін өлшеу үшін.

Бақылау нәтижелері бойынша менеджерлер істелінген жұмыс туралы есеп берулерін құрастырады. Оларда өндірістік үрдістің мәселелік облыстарының жалпы сипаттамасы беріледі және түзету шараларын жүзеге асыру және атқарушылардың жұмысын жақсарту бойынша нақты мәселелер қойылады. Бақылау нәтижесінде алынған ақпарат оны кейінгі жұмыста пайдалану үшін басшылыққа, мамандарға және қатардағы атқарушыларға берілуі тиіс.

Егер де бақылаудың стратегиялық бағыттылығы бар болса және ол нақты нәтижелерге қол жеткізуге бағытталса, уақытында жасалса және икемді болса, ал бақылау жүйесінің күрделілік деңгейі бақыланатын объектісінің немесе үрдістің күрделілік деңгейіне сәйкес келетін болса, онда бақылау тиімді болып саналады.

Басқарушылық бақылаудың экономикалық тиімділігіне қол жеткізуге болады, егер мынадай талап ұсталынатын болса: басқарушылық бақылау жүйесінің құрылуы мен қызмет етуіне кететін шығындар осындай қаражаттарды баламалық салымынан жоғалтылған пайдасымен қосқанда бұндай жүйенің жоқ болуы кезіндегі ұйымның зияндарынан аспауы тиіс.

Басқарушылық бақылау жүйесінің экономикалық тиімділігін жоғарылату әдістерінің бірі – бұл жоққа шығару принципі бойынша басқару әдісі. Оған сүйенетін болсақ, бақылау жүйесі орнатылған мақсаттардан, жоспарлардан және стандарттардан айтарлықтай ауытқулар бар болған жағдайда ғана іске асырылуы тиіс.

Іс жүзінде тиімді бақылауды ұйымдастыру бойынша жалпы нұсқаулар келесідей болады:

• қызметкерлер қабылдайтын, саналы түрде жасалған стандарттарды орнытыңыз;

• басшылар мен бағыныштылардың екі жақты қатынасын орнытыңыз;

• аса бақылаудан бас тартыңыз;

• қатаң, бірақ та қол жетерлік стандарттарды орнатыңыз;

• атқарушыларды орнатылған стандартқа қол жеткізгені үшін және одан асып түскені үшін сыйақы беріңіз.

Халықаралық деңгейде тиімді бақылауды ұйымдастыру аса қиынға түседі, бұл – әртүрлі елдердің өздеріне ғана тән ерекшеліктерімен, оларда қызмет етудің алуан түрлі салаларының бар боуымен және коммуникациялық бөгеттермен түсіндіріледі.

Басқарушылық бақылаудың жетілдірілу мәселелерінің сәтті шешілуіне қазіргі заманғы ақпараттық-басқарушылық компьютерлік жүйелері жәрдемдесуі мүмкін.

Негізгі әдебиет: 1 нег. [275-282], 2 нег. [62-65], 8 нег. [215-275].

Қосымша әдебиет: 1 қос. [6-109], 16 қос. [75-82].

Бақылау сұрақтары:

1. Басқаруда бақылауды не себептен қолдану қажет?

2. Бақылауды тар және кең мағынада қалай түсінесіз?

3. Басқарылатын объектісі немесе үрдістің ақпараттық мөлдірлігі не үшін керек?

4. Басқарушылық бақылаудың мақсаттары мен мәселелері туралы айтып беріңіз.

5. Ұйымдарды басқаруда ішкі аудит қандай рөл атқарады?

6. Басқарушылық бақылауға қандай талаптар қойылады?

7. Бақылаудың қандай түрлерін білесіз және олардың мәні неде?

8. Басқарушылық бақылау үрдісі қандай сатылардан тұрады?

9. Шығарылатын өнімнің сапасын бақылау үрдісі қалай жүзеге асады?

10. Өнім сапасын бақылауының қандай түрлерін және әдістерін білесіз?

11. Қандай бақылау тиімді болып саналады?

12-Дәріс. Басқарудағы жетекшілік (лидерство) теориясы.

Жетекшілік (лидерство) мәселесі кезкелген ұйым үшін басты мәселе болып табылады.

Жетекшілік (ағылшынның lider – жетекші, басшы) – бұл басшы мен бағыныштылар (ізбасарлар) арасындағы адамдарды қойылған мақсаттарға нақты ахуалдарда қол жеткізуге итермелеуге бағытталған, биліктің әртүрлі көздері мен тұтқаларының тиімді үйлестірілуіне негізделген басқарушылық өзара қарым-қатынастар. Басқару барысында қалыптасатын қарым-қатынастардың түрі ретіндегі жетекшілік басқарудан «бастық – бағынышты» қарым-қатынастарына емес, «жетекші – ізбасар» қарым-қатынастарына негізделетінімен ерекшеленеді.

Жетекшіліктің міндетті шарты – мемлекеттен немесе олардың тобынан бастап, әртүрлі қоғамдық топтар немес қөзғалыстармен аяқтағанда, әртүрлі деңгейдегі және ауқымдағы формалдық және формалдық емес ұйымдарда билікке ие болу. Кезкелген жағдайда жетекшіде өзінің ізбасарлары тарапынан әлеуметтік, психологиялық және эмоционалдық қолдауы болуы тиіс.

Формалды және формалды емес жетекшілікті айыра білу қажет. Бірінші жағдайда жетекші өзі алып отырған лауазымның тұрғысынан бағыныштыларға ықпалын тигіздіреді. Бұнда жетекшінің формализацияланған билігі сәйкес заңдармен, нормалармен және жағдайлармен бекітіледі. Формалды емес жетекшілік адамдарға жеке қабілеттері, іскерліктері, дағдылары, жоғары кәсіпкерлік пен құзыреттілік (компетентность) арқылы ықпал етуге негізделеді. Жетекшілік үшін бір тұлғаның бойында биліктің формалды және формалды емес негіздерінің үйлесуі тамаша болып келеді.

Тиімді жетекшінің ерекше белгілері – бұл: ахуалды жалпы тұрғыдан көру қабілеті, коммуникацияларға қабілеті, қызметкерлердің сенімділігі, шешімдерді қабылдаудағы икемділік.

Дегенмен, кезкелген менеджер өзінің мінез-құлқысында жетекшілікті пайдалана бермейді. Өнімді менеджер міндетті түрде тиімді жетекші бола бермейді, және керісінше де. Басқарудағы сәттілік жаман жетекшіліктің орнын толтырмайды.

Жетекшілік феноменін зерделегенде пайдаланылатын қатынастар бір-бірінен жетекшілік қасиеттер, жетекшінің мінез-құлқысы және менеджер әрекет ететін ахуал сияқты айнымалылардың әртүрлі үйлесуімен ерекшеленеді. Жетекшіліктің ең бірінші тұжырымдамалары бұндай айнымалылардың алғаш екеуін ғана ескерген еді және жетекшіліктің ахуалдық мәнін толығымен елемеген еді. Дәл сондықтан, олар өткен шақта қалды да, жетекшіліктің аяқталған теориясының құрылуына әкелмеді.

Сөйтіп, жетекшіліктің жеке тұлғалық теориясы (кейде оны ұлы адамдарды теориясы деп те атайды) ең жақсы басшылар парасаттың (интеллекттің) жоғары деңгейі, терең білімдер, көрнекі сыртқы бейнесі, адалдық, өзіне сенімділіктің жоғары дәрежесі, бастамалылық (инициативность) және т.с.с. секілді жеке басының қасиеттерінің белгілі бір жинағына ие болатынына негізделеді. дегенмен, тәжірибе көрсеткендей, барлық осындай қасиеттері бар адам міндетті түрде басшы болып кетпейді. Сонымен қатар, басшының жеке басының қасиеттерін бағыныштыларының жеке бастарының қасиеттерінен, қызмет ету ерекшелігінен және шешетін мәселелерінен айырып қарастыруға болмайды. Дәл осы себептен жетекшіліктің басшы мен бағыныштылар өзара қарым-қатынастырының қойылған мақсаттарға қол жеткізуге бағытталған тұрақты нысандарын бейнелейтін мінез-құлықтық теориясы пайда болды. Дегенмен, бұл теория да толық болмай қалды, себебі ол – басшы мен оның бағыгыштылары бір-бірімен өзара әсерлесетін ахуалдарды ескермейді. Бұл кемшілік жетекшіліктің әртүрлі ахуалдарда жетекші мен оның бағыныштыларының жеке бастарының қасиеттері мен мінез-құлықтарының ерекшеліктерін бірлескен есепке алынуына негізделген ахуалдық теориясында жоққа шығарылады. Ахуалдық жетекшіліктің танымал үлгілері жетекшілік мінез-құлықты анықтайтын әртүрлі факторларды есепке алуда бірін-бірі толықтырады.

Жетекшілік теорияларында басқару стилдері маңызды орын алады. Басқару стилі – бұл басшының өзінің бағыныштыларына қатысты оларды қойылған мақсаттарға қол жеткізуге итермелеу үшін ықпал етудің әртүрлі нысандары, тәсілдері және әдістері арқылы мінез-құлқысының салыстырмалы түрде тұрақты үлгісі (манерасы). Басқарудың әртүрлі стилдері туралы толығырақ түрде келесі дәрісте айтылады, сондықтан қазір біз оларға тоқталмай-ақ, жетекшіліктің қазіргі заманғы үлгілеріне көз салайық.

Атрибутивтік жетекшілік тұжырымдамасы.

Бұл тұжырымдама пайда болған нәрсе мен адамдар пайда болған нәрсенің себебі ретінде санайтын нәрсе арасындағы себеп-салдық байланысты түсіндіретін атрибуция теориясына негізделеді. Жетекшілікке атрибутивтік қатынас – жетекші мен оның бағыныштыларының қорытындылары жетекшінің оларға реакциясымен түсіндіріледі дегеннен шығады. Бұнда жетекші, өзі басқаратын адамдардың мінез-құлқыларын байқай отырып, олардың мінез-құлқыларына өзінің теңбе-тең (адекваттық) реакциясын бейнелейтін мінез-құлық стилін таңдап алады. Нәтижесінде жаман жұмыс істейтіндер сөгіс (выговор) алады да, жақсы жұмыс істейтіндер – мадақтауды алады. Жаман нәтиже жұмыскерлерге тәуелсіз сыртқы себептердің әсерінен болған жағдайда мүлдем басқа шешім қабылданатыны айқын.

Атрибутивтік қатынас кезінде жетекші негізінен ақпараттық процессордың функциясын орындайды: ол мақсатты түрде оның бағыныштылары не себептен өздерін осылай ұстайтынына және олардың мінез-құлқысына өздері тұрған ахуал қаншалықты әсер еткеніне түсіндірме іздейді. Адамдардың жаман немесе жақсы жұмыстарының себептерін іздестіру олардың жеке ерекшеліктерінің, олардың мінез-құлықтарының тізбектілігінің және олардың әрқайсысының уникалдылығы дәрежесінің талданылуына негізделеді. Бұндай талдаудың нәтижесі – жетекшінің нақты бір тұлғаның жұмыс бабындағы жіберілімдері үшін жауапкершілік дәрежесі және сәтті жұмыс істейтіндерге қатысты мадақтау шаралары жөніндегі шешім қабылдауы.

Берілген тұжырымдаманың зерттеулері бірінші орында жетекшінің бағыныштыларға ықпалы емес, жетекші мен бағыныштылар арасындағы өзара әсерлесу тұратынын көрсетті, себебі бағыныштылар өз жетекшісінің іс-әрекеттеріне реакциясымен оның кейінгі мінез-құлқысына ықпал етеді.

Харазматикалық жетекшілік тұжырымдамасы.

Жетекшінің имиджін және оның басқарудағы рөлін бағалаудағы екі ұшқарылық (крайность) бар. Біріншісі жетекшінің ұйым қызметінің тиімділігіне ықпалын толығымен жоққа шығарады, ал екіншісі, керісінше, жетекшіге мистикалық, құдайлық белгілерді береді, яғни оған жетекшінің харизмасын құрайды.

Харизма (гректің charisma – қайырымдылық (милость), құдайдың сый-сияпаты) – бұл жетекшіліктің мойындалуы мен қолдауын тудыратын және харазматикалық жетекшінің өз ізбасарларына билігін қамтамасыз ететін оның ұстаушысының жеке басының тартымдылығы арқылы адамдарға ықпал етудің нысаны. Бұндай жетекшілер билік пен билік қызметіне жоғары қажеттілікті сезеді, олар өз сенімімен күшті болады, өзінің ақиқаттылығына сенімді болады да, өз ізбасарларын өзінің артынан алып жүре алады. Жетекшінің харизмасында тек оң белгілер ғана емес, сонымен қатар, теріс белгілер де болуы мүмкні, олар жеке басының билігін узурпациялау, басқаша ойлауды басып тастау және тирания арқылы көрінуі мүмкін.

Харизма дамуының бірнеше сатысы бар. Алдымен оның ұстаушысы өзінің бойында мәселені айқындауға сезімталдықты тауып алып, дамытуы тиіс, бұдан соң, оған өз бойында оны дер кезінде шешудің принципиалдық жаңа, бұған дейін ұсынылмаған идеализацияланған жолдарын көру қабілетін дамыту қажет. Кейін харазматикалық жетекші бұл көруді тұлғалар арасындағы коммуникациялардың әртүрлі тәсілдерін пайдалана отырып, ординарлық емес қылықтарды қолданып, істің терең білуін көрсетіп және өз қоршауымен сенімділік қарым-қатынастарын дамыта отырып, өз ізбасарларына беруі тиіс. Харизма дамуының үрдісі жетекшінің өз өкілеттіктерін ізбасарларына табыстауымен аяқталады. Олардың алдына күрделі мәселелер қойылады, олар басқаруға қатыстырылады және қол жеткізілген сәттіліктер үшін мадақталады.

Харазматикалық жетекшілер көбінесе саясатта, дінде, әскери салада кездеседі. Бизнеске келетін болсақ, тұрақтылық жағдайында, стандарттық ахуалдарда олар, әдеттегідей, өздерінің ең жақсы қасиеттерін толық мөлшерде көрсете алмайды және осының арқасында ең жақсы нәтижелерге қол жеткізуге жәрдемдесе алмайды. Бұндай жетекшілерге қажеттілік қиын-қыстау (критикалық) ахуалдарда пайда болады, бұл кезде ұйымның радикалды түрлендірілуін өткізуге үлкен қажеттілік пайда болады. Дәл осындай ахуалдар үшін келесідей тұжырымдама – түрлендіретін жетекшінің, яғни жетекші-реформатордың тұжырымдамасы қолданыла алады.

Түрлендіретін жетекшіліктің тұжырымдамасы.

Берілген тұжырымдаманың харазматикалық жетекшіліктің тұжырымдамасымен ортақ белгілері көп. Дегенмен, оның негізгі айырмашылығы мынада: жетекші-реформатор – бұл құтқарушы және сиқыршы емес, қоршаған шыңдылықтың шығармашылық түрлендірушісі. Ол өзінің артынан кейін адамдарды олардың білім, саналық және жауапкершілік деңгейлерін жоғарылата отырып, оларға өздерін-өздері дамытуға, жеке және ортақ мақсаттарды байланыстыруға мүмкіндік бере отырып, жетектейді. Оның мақсаты – тек дүниені өзгерту ғана емес, даму арқылы сонымен бірге өзгеру. Бұндай жетекші өзінің тобы немесе ұйымының үстінде тұрмайды, ол жүргізілетін реформалардың жүзеге асырылуына бағытталған бірлескен күштерді қолдай отырып, оның органикалық бөлігі болып табылады. Бұнда ізбасарлар бәріне де келісіп, өзінің жетекшісінің артынан көзін жұмып жүрмеуі қажет. Олар қолда бар мүмкіндіктерді сыншылық бағалаулары тиіс және реформаланатын ұйымдағы өзінің рөлі мен өзінің мінез-құлығына саналы түрде қараулары тиіс. Басқа тұрғыдан қарасақ, жетекші де өз ізбасарларының еркімен жүрмеуі тиіс, себебі бұл жағдайда жүргізілетін реформалардың толық сәтсіздігінің нақты қатері тауды.

Бүгінгі күнгі тұрғыдан ең алдағы қатарлы және прогрессивті теория – бұл тиімді жетекшілік теориясы. Ол 1995 жылы АҚШ-та Горнмен басқарылған және арнайы мемлекеттік бағдарламаның шеңберінде жұмыс істеген арнайы комиссиямен жасап шығарылған. Бұл теорияға басқарудың стратегиялық, тактикалық және жедел деңгейлерін қамтитын «Тиімді жетекшіліктің негіздері» атты жүйелік иерархиялық үлгісі сәйкес келеді. Сонымен қатар, ол баспалдақтық болып табылады да, тізбекті түрді персоналдың іскерлік қасиеттерін дамытуға және жетілдіруге мүмкіндік береді. Басшылықтың әр деңгейі үшін іскерлік қасиеттердің белгілі бір тізімі және құзыреттілік (компетентность) деңгейі бар. Неғұрлым деңгей жоғары болса, соғұрлым басшының үлкен құзыреттілігі талап етіледі. Бұл үлгінің көмегімен қажетті персоналдың жинақталуын өткізуге және оның жұмысының нәтижелерін бағалауға болады.

«Тиімді жетекшіліктің негіздері» үлгісінің негізінде басшының талап етілетін іскерлік қасиеттері мен құзыреттілік салаларын оның қызмет етуінің негізгі бағыттарымен байланыстыратын, жоғары басшылар қызметінің ахуалдық үлгісі жасап шығарылған. Бұл үлгіні «Басшылар біліктілігінің ядросы» деп атайды (Кесте 8).

Кесте 8 – «Тиімді жетекшіліктің негіздері» мен «Басшылар біліктілігінің ядросы»

үлгілерінің байланысы

Қасиеттер мен құзыреттілік салалары	Қызмет ету бағыттары
	Стратегия-лық көру	Адамдық ресурстарды басқару	Персоналды дамыту және бағалау	Ресурстарды жоспарлау және басқару	Ұйым мұқтаж-дықтарының көрсетілуі және өзара әсерлесуі
1. Жанжалдарды басқару		Х		Х	Х
2. Шығармашылық ойлау	Х		Х
3. Тұтынушыға бағдарлану	Х	Х	Х		Х
4. Шешімге тез келу		Х	Х	Х
5. Сыртқы жағдай туралы хабардар болу	Х		Х	Х
6. Қаржылық басқару				Х
7. Икемділік		Х	Х	Х	Х
8. Адамдық ресурстарды басқару		Х	Х	Х
9. Ықпал ету мен келессөздерді жүргізу		Х	Х	Х	Х
10. Тұлға аралық қарым-қатынастардың дағдылары		Х			Х
11. Жетекшілік	Х	Х	Х	Х
12. Басқарушылық бақылау және интеграция			Х	Х
13. Көп түрлі жұмыс күшін басқару		Х
14. Ауызша коммуникациялар	Х	Х	Х	Х	Х
15. Жоспарлау мен бағалау	Х	Х	Х	Х
16. Мәселелерді шешу		Х	Х	Х
17. Өзін-өзі басқару	Х	Х	Х	Х	Х
18. Команданы қалыптастыру	Х	Х	Х
19. Техникалық құзыреттілік (компетентность)	Х	Х	Х	Х	Х
20. Технологияларды басқару			Х	Х
21. Жалпы көру	Х	Х	Х
22.Жазбаша коммуникациялар			Х	Х	Х

Жоғары лауазымға үміткер берілген үлгіде бейнеленген 22 қасиеттердің әрқайсысына сәйкес келуі тиіс немесе өзінің біліктілігін жоғарылату жоспарын беруі тиіс. Өзі жасаған өзін-өзі бағалауын растау үшін ол өзінің бұған дейінгі кәсіби қызметінен мысалдарды келтіруі тиіс. Бұндай өзін-өзі бағалаудың нәтижелері арнайы комиссиямен тексеріледі, бұдан соң, үміткердің оған қойылатын талаптарға сәйкес келетіні туралы негізделген қорытынды жасалады. Үміткердердің арнайы (техникалық) білімдері мен дығдылары бұл процедурадан тыс қалатынын айтып кету керек. Сондықтан, бұл тұрғылар бойынша олардың қосымша тексерілуі қажет.

Негізгі әдебиет: 1 нег. [202-219], 2 нег. [296-302], 5 нег. [184-191], 8 нег. [500-514], 11 нег. [324-347], 12 нег. [363-384].

Қосымша әдебиет: 1 қос. [164-250], 14 қос. [73-77].

Бақылау сұрақтары:

1. «Жетекшілік» түсінігінің мәнін түсіңдіріңіз.

2. Формалды және формалды емес жетекшіліктің негізгі ерекшеліктері неде?

3. Жетекшіліктің жеке тұлғалық теориясы туралы айтып беріңіз.

4. Жетекшіліктің мінез-құлықтық теориясының мәні неде?

5. Жетекшіліктің ахуалдық теориясының пайда болу себептері мен мәні туралы айтып беріңіз.

6. Жетекшіліктің қандай қазіргі заманғы теорияларын білесіз?

7. Атрибутивтік және харазматикалық жетекшіліктің тұжырымдамалары бір-бірінен немен ерекшеленеді?

8. Тиімді жетекшілік теориясының мәні неде?

13-Дәріс. Менеджердің стилі мен имиджі.

Басқару стилі – бұл басшының бағыныштыларына қатысты, оларға ықпал етуге мүмкіндік беретін және оларды қазіргі сәтте қажетті болатын нәрсені істетуге мәжбүр ететін мінез-құлығының үлгісі (манерасы).

Басқарушылық стилдерінің қалыптасуы мен пайдаланылуы жөнінде бірқатар теориялар бар. Олардың ішінде басшы мен бағыныштылар арасындағы өзара қарым-қатынастарды анықтаған кезде қандай-да бір факторды ғана ескеретін «бір өлшемді» теорияларды және екі немесе одан да көп факторларды ескеретін «көп өлшемді» теорияларды айыруға болады.

Басқарудың «бір өлшемді» стилдерінің түрлерін құрудың алғы шарттары МакГрегордың (1906-1964) «X» және «Y» теорияларында салынған.

«Бір өлшемді» стилдерге мыналар жатады: американдық психологы К.Левин (1890-1947) әбден бөлшектеп зерделеген авторитарлық (директивтік), демократиялық және либералдық (рұқсат етушілік) стилдері. К.Левин адамдарды басқаруға мінез-құлықтық қатынасының жарқын өкілі болып табылады. Бұл қатынас бойынша басшылықтың тиімділігі ең алдымен оның бағыныштыларына қарым-қатынасының мінез-құлық үлгісімен (манерасымен) анықталады.

Авторитарлық (директивтік) стиль билік пен жауапкершіліктің бүкіл ауқымдылығын (полнота) басшы қолына концентрациялауға негізделген. Берілген стилдің «эксплуататорлық» модификациясы «Х» теориясына негізделген және адамдарды жұмыс істеуге мәжбүр ету керек, оларды жанжақты бақылау керек және жіберілген қателіктер үшін жазалау қатері керек деген ой-пікірден шығады. Жұмыскерлердің жеке бастамасын және дербестілігін басып тастау олардың «біздің бұған жұмысымыз жоқ», «маған не – бәрінен артық керек пе?» деп ойлайтындарына әкеледі. Нәтижесінде, ұйымның өзіне, соынмен қатар, оның әрбір мүшесіне үлкен зиян әкелінеді.

Авторитарлық стилдің «жағымды» түрі өзінің негізінде «Y» теориясын ұстайды. Бұл теория бойынша адамдар өздеріне оларға тапсырылған іс үшін жауапкершілікті алуға дайын болады, ал басшы бағыныштыларына әке секілді қарайды, дегенмен, олардың қызметін қатаң түрде қадағалайды және оларға өзінің билігін көрсетуден қашпайды. Басшының жанжақты құзыреттілікке (компетентность) негізделмеген талаптары жұмыстағы бей-берекеттікті (хаосты) туғыздырады және қабілетті, жоғары білікті жұмыскерлер разы болмауларына әкеледі. Бұл ұжымдағы психологиялық климаттың нашарлауын және ең жақсы кадрлардың жоғары ағымдылығын тудыртады.

Басшылықтың авторитарлық стилі демократиялық стилге қарағанда жұмыстардың үлкенірек көлемін орындауға мүмкіндік берсе де, олардың сапасы, жаңашылдығы, оригиналдылығы әлдеқайда нашар болады. Сондықтан, берілген стильді қандай-да бір шығармашылықты талап етпейтін, қарапайым, кертартпалық қызмет ету түрлері орындалатын жерлерде қолданған жөн.

Демократиялық стиль өкілеттіктерді орталықсыздандырудың жоғары дәрежесімен, шешімдерді жасап шығару мен қабылдауға жұмыскерлердің белсеңді түрде қатысуымен, оларға қызметтік міндеттерді орындау тартымды болып табылатын және ең жақсы мадақтау – бұл жұмыстағы сәтілікке қол жеткізу болып табылатын жағдайларды жасаумен ерекшеленеді.

Басқарудың демократиялық стилігінің екі түрі бар – консультативтік және партисипативтік. Бірінші түрінде басшы көп мөлшерде (бірақ толығымен емес) өзінің бағыныштыларына сенімділік білдіреді, олардан кеңес алады және жұмыс бабында олардың ұсынған ең жақсы нәрселерді пайдалануға тырысады. Ынталандыру шаралары – бұл мадақтаулардың әр түрлері, ал жазалау шекті жағдайларда ғана қолданылады. Басшылықтың демократиялық стилінің партисипативтік түрі басшы өз бағыныштыларына толық сенімділік көрсететінімен, оларды мақсаттардың қойылымына және оларға қол жеткізу үшін бақылау үрдісіне тартатынымен, бағыныштылармен мейірімді қарым-қатынастарды ұстайтынымен ерекшеленеді. Сонымен қатар, қабылданған шешімдердің салдары үшін жауапкершілік оларға жүктелмейді. Бұндай стильдің қолданылуы атқарушылар өз ісінің жағдайларын басшылардан жақсырақ білетін және жұмысқа жаңашылдық пен шығармашылықтың элементтерін енгізе алатын ұжымдарда дұрыс.

Либералдық (рұқсат етушілік) стиль басқарушылық мәселелерді шешуден алшақтылығын көрсететін және бұл мағынада пассивті болып келетін басшының бағыныштылар істеріне минималдық араласуына негізделеді. Бұл басшыға сәтсіздік жағдайында өзінен жауапкершілікті алып тастап, оны бағыныштыларға жүктеуге мүмкіндік береді. Бұндай басшы бағыныштылармен сирек қарым-қатынас жасайды, ал қарым-қатынас жасаған кезде мейірімді, көңгіш болып келеді. Либералдық стиль барлық мүмкін болатын басқару стилдерінің ішіндеге ең жаманы болып табылады деген ой-пікір қалыптасқан. Дегенмен, бұндай кесімділік (категоричность) әрқашанда дұрыс бола бермейді. Бұл стиль жұмыскерлер жоғары саналықты, өз ісіне берілгендігін және шығармашылық бастаманы көрсеткен жерлерде қолдануға аса ыңғайлы болып табылады. Бұндай ұжымды тиімді басқару аса оңай емес. Бұл үшін басшыда жоғары эрудиция, такт, адамдармен қарым-қатынас жасау өнері, алшақта тұрғанымен, ешнәрсені қарауынан жібермеу іскерлігі болуы керек, ол осындай ұжымдарда пайда болу ықтималдылығы аса жоғары жанжалдық ахуалдарды уақытында айқындап, алдын ала ескерте алуы қажет. Басқаша айтқанда, либералдылық бәрін де рұқсат етушілікке айналмауы керек. Себебі бұнда ұжым – бір-бірімен жауласатын топтарға ыдырап кетуі мүмкін, және, нәтижесінде, ұйым өз тіршілігін тоқтатыуы мүмкін.

Басқарудың «көп өлшемді» стилдері – бұл әрқайсысы бір-біріне тәуелді болмайтын, өзара бірін-бірі толықтыратын қатынастардың кешені.

Мысалы, американдық психолог Р.Лайкерт (1903-1981) және бірқатар басқа да ғалымдар басшылардың екі түрін айырды: жұмысқа бағдарланған (Х теориясы) және адамға бағдарланған (Y теориясы). Басшылардың бірінші түрі басқарушылық мәселеге және адамдарды басқарушылық мәселені еңбек өнімділігінің жоғары деңгейімен шешуге ынталандыратын ынталарды жасап шығаруға көңіл бөледі. Екінші түрдегі басшы бірінші орынға жетілдірілуі еңбек өнімділігінің жоғарылауына әкелетін адамдық қарым-қатынастарды қояды.

Сөйтіп, басқарудың екі қатынастың үйлесуіне негізделетін «екі өлшемді» стилінің ойы пайда болды. Біріншісі – бағыныштылардың қабілеттерін жүзеге асыруға жәрдемдесетін ұйымдастырушылық-техникалық жағдайларды жасауға, ал екіншісі – ұжымдағы қолайлы моралдық-психологиялық климатты жасауға және қалыпты адамдық қарым-қатынастарды жөнге келтіруге бағдарланған.

Басқаруға бұндай екі қатынастың әртүрлі үйлесулері Р.Блейк пен Дж.Моутонның 9 жолдан және 9 бағанадан тұратын басқарушылық торы түрінде келтірілген. Олардың айқасуы 81 танапты (поле) жасайды, олардың әрқайсысы басқаруға көрсетілген қатынастарының белгілі бір комбинациясына сәйкес келеді. Бұл тордың көмегімен қандай-да бір басшының басқару стиліне ең үлкен мөлшерде сәйкес келетін танапты анықтауға болады.

Мысалы, 1,1 тарабы адамдарға және ұйымның мәселелеріне минималдық көңіл бөлумен сипатталатын «нашар басқаруға» сәйкес келеді. Осыдан бұндай басшы ұйымға үлкен зиян келтіреді деген қорытынды жасауға болады; 1,9 – адамдарға максимум көңіл бөлу және мәселелерге минимум көңіл бөлу. Бұл жағдайда ұжымдағы еңбек қарым-қатынастарын қалыпқа келтіру, ондағы шығармашылық көңіл-күйді жасау есебінен жоғары нәтиежелерге қол жеткізуге болады. Дәл осындай стиль ғылыми, шығармашылық ұйымдарда қолданылуы тиіс; 5,5 – факторлардың екеуіне де біркелкі көңіл бөлу. Бұл жағдайда басшы қызмет етудің барлық салаларын айтарлықтай қатаң басқарады деген қорытынды жасауға болады; 9,1 – адамдарға минимум көңіл бөлу және мәселелерге максимум көңіл бөлу. Басқарудың бұндай стилінің негізінде объективті жағдаяттар жатуы мүмкін, ал олар жоқ болса, онда бағыныштылардың тарапынан белсеңді түрде қарсыласудың ықтималдылығы жоғары; 9,9 – адамдар мен мәселелерге максимум көңіл бөлу. Бұл ахуал – ұйымда күрджелі мәселелерді шешуге қабілетті, ниеттес адамдар командасының бар екендігін бейнелейді.

Танненбаум-Шмидт бойынша басшылық ету стилі, жоғарыда сипатталған стилге қарағанда, екі емес, төрт параметрді: «басшы», «бағыныштылар», «тапсырма» және «ахуалды» ескереді. Олардың үйлесуіне тәуелді басшылық ету стилі кең ауқымды өрісте (диапазонда) өзгереді – авторитарлық пен директивтіктен өкілеттіктерді бағыныштыларға беру арқылы консультативтік пен бірлесушілікке дейін.

Нәтижесінде, зерттеушілердің басшылық етудің әмбебап стилін табу ұмтылыстары сәтсіз аяқталды, себебі басқару тиімділігіне басшылық ету стилі ғана емес, көптеген басқа да факторлар әсер етеді.

Басшы мінез-құлығының нақты бір стилін анықтайтын әртүрлі факторлардың комбинациялары басқарушылық шешімді қабылдауға тура келетін қандай-да бір ахуалды жасайды. Дәл сондықтан, төменде қарастырылған ахуалдық басқару үлгілері пайда болды.

Ахуалдық жетекшілік теорияларының негізін қалаушыларының бірі – Ф.Фидлер келесідей түрде тұжырымдаған еді: басқарудың қандай-да бір стилін ұстайтын басшы өзін-өзі өзгерте алмайтындығынан, оны өзін-өзі ең жақсы түрде көрсете алатын жағдайларға ауыстыру керек. Басшылардың жетекшілік стилін өлшеп, анықтау үшін Фидлер ең қаланылмайтын жұмыскердің (ЕҚЖ) сипаттамалар шкаласын ұсынды. Оның негізінде мынадай сипаттамалар жатыр: «дос (дружественный) – дос емес (недружественный)», «сүйкімді – сүйкімді емес», «бәрін итеретін – бәрін қабылдайтын», «қызу (напряженный) – бос (расслабленный)». Бұндай сипаттамалардың әрқайсысы сұрастырылғандармен сегіз балдық шкала бойынша бағаланды, бұдан кейін барлық сипаттамалар бойынша қосынды балдар саналды. Алынған сомалар басшылық етудің стилін бейнеледі. Балдардың жоғарырақ сомаларын алған басшылар адамдар арасындағы қарым-қатынастарға бағдарланған, ал балдардың төмен сомалары кезінде олар жұмысқа бағдарланады деген қорытынды жасалады. Осыдан келесідей қорытынды жасалған еді: басшылық ету стилінде жеке тұлғаны ынталандырудың басты белгілері, яғни оның адамдардың қарым-қатынастарына немесе жұмысқа бағдары бейнеленеді.

Басшының ахуалды қадағалай алу мүмкіндігі үш айнымалымен сипатталады: бағыныштылармен қарым-қатынастар, жұмыстың құрылымдылығы (структурированность) және басшының лауазымдық ұстанымдары (позициялары). Өзара қолдау, сену және құрметтеу қарым-қатынастары ахуалды қадағалауға жәрдемдеседі, және керісінше де. Жұмыстың жақсы құрылымдылығы мақсаттың анықтылығын, оған қол жеткізу құралдарының көпшілігін, қабылданатын шешімдердің негізделуін және өзіне ғана тән екендігін білдіреді. Формалды биліктің жоғары деңгейі басшыға ахуалды бақылау үшін кең ауқымды мүмкіндіктерді ұсынады.

Егер мәселелер анық қалыптастырылған, басшының бағыныштылармен қарым-қатынастары қалыпты, ал басшының билік өкілеттіктері маңызды болса, бағыныштыларға оңай ықпал етуге болады. Егер бұл жоқ болса, онда Фидлер басшыға ұйымдастырушылық-техникалық мәселелерді шешуге шоғырлануды және ұжыммен қарым-қатынастарды реттеу мәселелерін екінші орынға ығыстыруды ұсынады.

Ұжымды нығайтуға және адамдық қарым-қатынастарды қолдауға бағдарланған басқару стилін басшыда жеткілікті мөлшерде билігі болмаған жағдайда бағыныштылармен қызмет етудің қажетті деңгейін қамтамасыз ету үшін қолданған қолайлы. Бұндай ахуалдарда қатаң әкімшіліктендіру жанжалдарға әкелуі мүмкін, және керісінше, ұжымдағы адамдық қарым-қатынастарды реттеу басшының ұстанымдарын нығайтады.

Басшылық ету стилінің ахуалдан тәуелділігін сипаттайтын Т.Митчел мен Р.Хаустың үлгісі күтудің ынталандырушылық теориясына негізделеді. Бұл теорияда атқарушылар өздерінің салған күштері, жұмыс нәтижелері және алынған сыйақы арасындағы байлынасты көрсе ғана ұйымның мақсаттарына қол жеткізуге тырысады деп айтылады. Сондықтан, басшы келесідей іс-әрекеттерді істеуі тиіс: 1) бағыныштыларға жақсы жұмыс жағдайында оларды қандай игіліктер күтетінін түсіндіру; 2) жұмысқа кедергі жасайтын барлық бөгеттерді алып тастау; 3) бағыныштылардың іс-әрекеттерін қажетті бағытқа салу, оларға көмек жасау, кеңес беру; 4) олардың бойында өзінің құзыреті (компетенция) шеңберінде қанағаттандыра алатын қажеттіліктерді қалыптастыру; 5) сәттілік жағдайында бағыныштыларға сый беру.

Митчелл мен Хаустың үлгісі басшылық етудің ахуалмен, атқарушылардың артық көруімен және жеке қасиеттерімен, олардың өз күштеріне сенімділік дәрежесімен және басшының ахуалға ықпал ету мүмкіндігімен анықталатын төрт стилін құрайды.

Қолдау стилінің жұмыскерлерде өздерін-өздері көрсетуге, өздерін-өздері құрметтеуге және ұжымға жатушылыққа үлкен қажеттілік болған жағдайда қолданылуы дұрысырақ.

Құрал-саймандық стилінің бағыныштылар ақталмаған автономияға және дербестікке ұмтылған жағдайларда немесе олар өздерін басқарып, жұмыс істеу үшін қажетті жағдайларды жасағанын көздеген кезде қолданылуы дұрысырақ.

Қол жеткізу стилі басшы бағыныштылар алдына олар орындай алатын мәселелерді қойған кезде, олардың шешілуі үшін қажетті шарттарды қамтамасыз етіп, жұмыскерлер берілген тапсырманы өз бетінше орындайтындығын күткен кезде қолданылады.

Қатысу стилі – бағыныштылар өздерін басқаруда іске асырғысы келген жағдайларда жақсы нәтижелерді береді. Сондықтан, басшы оларға қажетті ақпарат пен қолдауды беріп, олардың ой-пікірлерін басқарушылық шешімдерді дайындауда және қабылдауда пайдалануы керек.

П.Херели мен К.Бланшардың ахуалдық теориясы басшылық етудің қандай-да бір стилін қолдану – бағыныштылардың «жетілу» дәрежесіне, олардың өз мінез-құлықтарына жауап беру қабілетіне, олардың білім деңгейіне, жинаған тәжірибесіне және қойылған мақсаттарға қол жеткізуді ішкі қалауына тәуелді болатынына негізделген. Бұл теория «тіршілік ету циклінің теориясы» деп те аталады. Онда басшылық етудің төрт стилін айыруға болады.

Олардың ең қарапайымы ұйымдастырушылық-техникалық мәселелерді шешуге негізделген және қызметкерлер өз жұмыстарының нәтижелеріне жауап бере алмайтын немесе жауап бергісі келмейтін жағдайларда пайдаланылады.

Егер қызметкерлер жетілудің орташа деңгейіне ие болса және өздеріне жауапкершілікті алғысы келсе, бірақ та қандай-да бір себептермен ала алмайтын болса, онда басқару стилі басшылық етудің ұйымдастырушылық жағына және ұжымда қалыпты қарым-қатынастарды реттеуге бағдарлануы тиіс.

Қызметкерлер қойылған мәселелердің шешіміне жауап бере алады, бірақ қолайлы жағдайдың өзінде жауап бергісі келмейтін кезде, оларды басқару үрдісіне қатыстыруға бағытталған стилді қолданған мақсатқа сай болады. Басшы олардың бойында ортақ іске қатысы барлық сезімін тудыртып, оларға өздерін көрсетуге мүмкіндік беруі тиіс және осындай жағдайда оларға көмек көрсетуі тиіс.

Егер бағыныштылар жауапкершілікті ұстай алса және ұстағысы келсе, онда оларға басшы өкілеттіктерінің бір бөлігін табыстап, ұжымдық басшылық етуге жағдайларды тудырту қажет. Бұндай ахуалдарда басшылық ету стилі мәселелерді шешуге, сонымен қатар, адамдық қарым-қатынастарды дамытуға бағытталуы тиіс.

Қарастырылған үлгінің артықшылықтары – бұл оның қарапайымдылығы және айтарлықтай икемділігі. Сондықтан, менеджерлер оған үлкен қызығушылық көрсетеді.

В.Врум мен Ф.Йеттонның үлгісі басқарудың келесідей бес стилін құрайды:

А. Басшының өзі қолында бар ақпараттың негізінде шешімді қабылдайды.

Ә. Басшы бағыныштыларына мәселенің мәнін хабарлайды, олардың пікірлерін тыңдап, шешімді қабылдайды.

Б. Басшы бағыныштыларға мәселе туралы хабарлайды, олардың пікірлерін тыңдайды, оларды жалпылайды және айтылған пікірлерді ескере отырып, шешімді қабылдайды.

В. Басшы бағыныштыларымен бірлесіп мәселені талқылайды да, нәтижесінде ортақ пікір жасап шығарылады.

Г. Басшы әрқашанда ұжымдық пікірді жасап шығаратын топпен бірлесіп жұмыс істейді де, авторы кім болғандығына қарамастан, ең жақсы шешімді қабылдайды.

Жоғарыда келтірілгендердің арасынан басқарудың нақты бір стилін таңдаған кезде басшы келесідей факторларды ескереді: бағыныштыларда жеткілікті ақпараттың және тәжірибесінің бар болуы, шешімге қойылатын талаптың деңгейі, мәселенің анықтығы және құрылымдылығы, бағыныштылардың ұйымның ісіне қатысушылық дәрежесі және олармен қабылданатын шешімдерді келістіру қажеттілігі, бағыныштылардың басшы шешімін қолдау ықтималдылығы, атқарушылардың қойылған мақсаттарға қол жеткізуге қызығушылығы, шешімдерді қабылдау нәтижесінде бағыныштылар арасындағы жанжалдардың пайда болу ықтималдылығы.

Врум-Йеттонның үлгісінде көріп тұрғанымыздай, негізгі көңіл басшының жеке тұлғасына емес, басқарушылық ахуалды анықтайтын факторларға бөлінеді. Бұл үлгі көбінесе топты басшылық етуге жарамды болса, қалған үш үлгі (Фидлердікі, Митчелл-Хаустікі, Херсли-Бланшардікі) басшының өздік (жеке басының) стилін жетілдіруге бағдарланған.

Менеджердің имиджі (бейнесі) оның қызмет етуі әсерінен қоршаған адамдарда қалыптасатын беделі, аты, бейнесі. Басшының орнына үміттену үшін құзыреттілік (компетентность), адамдық абырой, жоғары жауапкершілік, жаңашылдықтың сезімі және тәуекелдік ету қабілеті, жоғары жұмыс істеу қабілеттілігі сияқты маңызды белгілерге ие болу керек. Сондықтан, менеджердің барлық іс-әрекеттері осындай қасиеттерді нығайтуға, яғни сәйкес жеке имджін құруға бағытталуы тиіс.

Менеджердің өзінің «Мен» түсінігін қабылдауы оның өзі жұмыс істейтін ұжымында қалыптасатын имджімен сәйкес келуі де, келмеуі де мүмкін. Ұжым тарапынан басшының оң бағалауы жол берушілік (уступчивость), адамдық ақарым-қатынастарға бағдарлануы, бағыныштылардың көңіл-күйлеріне көңіл бөлу, басқарудың демократиялылығы секілді сипаттамаларға негізделеді. Теріс бағалау кезінде басшының басқарудың авторитарлық стилі, бағыныштылардың тапсырмаларды орындау үрдісін тәпіштеп (подробно) қадағалау, бағыныштылардың мәселелеріне қызығушылық білдірмеу секілді белгілері болады.

Менеджердің оның қоршаған ортасысымен қабылдануы көп мөлшерде ол ұжымда орындайтын рөліне байланысты болады. Мысалы, Минцберг менеджердің келесідей ең маңызды рөлдерін бөліп көрсетті:

1. Әдеттегі құқықтық және әлеуметтік міндеттерді орындайтын бас басшы.

2. Жетекші – жұмыскерлердің жиналуын, дайындалуын ұйымдастырады, оларды ынталандырады.

3. Байланыстырушы буын – ұйымның сыртқы байланыстарының дамуын және ақпараттың көздерімен өзара әсерлесуін қамтамасыз етеді.

4. Ақпаратты алушы – ұйым үшін қажетті ақпараттың алыну каналдарын ұйымдастырады да, сол ақпаратты қайта өңдейді.

5. Ақпаратты таратушы – ұйым мүшелеріне ақпаратты таратып береді.

6. Өкіл – өз ұйымы жайлы ақпаратты сыртқы серіктерге береді.

7. Кәсіпкер –ұйымның ішінде, сонымен қатар, ұйымның сыртында да ұйымның даму жолдарын, қызмет етудің жаңа салаларын іздестіреді, жаңа жобаларды жаңа бағыттарда жібереді.

8. Бұзушылықтарды жоюшы – ұйым мүшелері тәртіптерінің түзетілуіне жауап береді, бұзушылықтардың айқындалуына жәрдемдеседі, олардың талданылуын жүзеге асырады, айқындалған бұзушылықтардың себептерін жою бойынша шараларды қабылдайды.

9. Ресурстарды үлестіруші – бүкіл материалдық және қаржылық ресурстардың үлестірілуін ұйымдастырады.

10. Келіссөздерді жүргізуші – барлық келіссөздерді басқарады және олардың жүргізілуіне жауап береді.

11. Еңбек ресурстарын және бағыныштылардың еңбек рөлдерінің үлестірушісі.

12. Басшы-кәсіпкер – сыртқы ортаның жоғары тұрақсыздығы жағдайларында әрекет ететін, яғни ұйымға қажетті өзгерістерді енгізу және оны жетілдіру мүмкіндіктерін іздейді және жүзеге асырады.

Басшының барлық көрсетілген рөлдері үш топқа бөлінеді: тұлға аралық, ақпараттық және шешімдерді қабылдаумен байланысты.

Бағыныштылардың басшыны бағалауының әртүрлі әдістері бар, олар персоналды басқару қызметтерімен және оның бағыныштыларымен қолданылады.

Негізгі әдебиет: 1 нег. [202-218], 2 нег. [368-373], 14 нег. [51-74, 132-133], 10 нег., 12 нег. [358-384].

Қосымша әдебиет: 1 қос. [164-250].

Бақылау сұрақтары:

1. «Басқару стилі» түсінігінің мәнін түсіңдіріп беріңіз. Мінез-құлықтық қатынасқа негізделген басқарудың қандай негізгі стилдерін білесіз?

2. Басқарудың авторитарлық, демократиялық және либералдық стилдері қандай ерекше белгілерімен сипатталады?

3. Басқарудың бұндай стилдері қандай жағдайларда басым болып табылады?

4. Басқарудың «бір өлшемді», «екі өлшемді» және «көп өлшемді» стилдері түсініктерінің мәні қандай?

5. Басқару стилдерін зерделеуге МакГрегордың, К.Левиннің және Р.Лайкерттің қатынастарындағы принципиалдық айырмашылық неде?

6. Басқару стилдерін Р.Блейк пен Дж.Моутон қалай талдағанын айтып беріңіз?

7. Басшылық ету стилін Танненбаум бен Шмидт қандай параметрлерімен бағалаған еді?

8. Ф.Фидлердің ахуалдық жетекшілік теориясы қандай негізде құрылған еді?

9. Т.Митчелл мен Р.Хаус үлгісінің негізгі ерекшеліктері туралы айтып беріңіз.

10. Т.Митчелл мен Р.Хаус үлгісінің маңызды ерекше белгідері қандай?

11. П.Херели мен К.Бланшардың ахуалдық теориясы туралы айтып беріңіз.

12. В.Врумның және Ф.Йетонның үлгісі басқарудың қандай стилдерін құрайды?

13. Менеджердің имиджі (бейнесі) дегеніміз не және оған қандай факторлар ықпал етеді?

14. Менеджердің имиджін нығайта алатын оның ең маңызды рөлдерін атап өтіңіз.

14-Дәріс. Ынталандыру теориялары.

Кезкелген ұйым үшін персоналының күштерін алдында тұрған мәселелерді шешуге ғана бағыттандырмай, сонымен бірге, осы күштерді ұлғайтуға да жәрдемдесетін персонал еңбегін ынталандаруы керек. Тәжірибе көрсеткендей, жалақының жоғары деңгейі бұл мәселені шеше қоймайды. Қатаң әкімшілік шаралар да әрдайым қаланылған нәтижеге әкеле қоймайды. Сондықтан да әрбір ұйымның жұмыскерлерді қарқынды (интенсивті), шығармашылық еңбекке ынталандыру бойынша шаралардың кешенін жасап шығаруға қажеттілігі туады.

Түрлі елдердегі адамдардың еңбекке деген қатынасы жөнінде келесідей деректер дәлелдейді: АҚШ-та еңбекті өмірдің басты ісі деп халықтың 50% санайды, Швецияда – 45%, Германияда – 25%, бұрыңғы Одақ аймағында тек 10% ғана. Яғни, еңбекті ынталандыру мәселесі барлық елдер үшін де өзінің жедел шешілуін талап ететін ең актуалды мәселелердің бірі болып саналады.

Ынталандырудың танымал теорияларын зерделемес бұрын, осы теорияларда пайдаланылатын негізгі түсініктерді ұйғырған жөн.

Ынта – бұл адамның өз қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін белгілі бір іс-әрекеттерді жасауға итермелейтін ішкі және сыртқы қозғаушы күштері.

Адамның мінез-құлқысына ықпал ететін әртүрлі ынталардың ара қатынасы оның ынталандырғыш құрылымын анықтайды. Әрбір адам үшін ол өзіне ғана тән болады, себебі оны көптеген түрлі факторлар (жынысы, жасы, тәрбиесі, білім деңгейі, әл-ауқатының дәрежесі, әлеуметтік мәртебесі, атқаратын лауазымы, жеке құндылықтары және т.с.с.) анықтайды.

Ынталандыру – бұл адамды жеке мақсаттарға және ұйым мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған қызметке итермелеу үрдісі.

Ынталандыру үрдісін төрт сатыға бөлуге болады:

1. бір нәрсеге қажеттіліктің пайда болуы;

2. стратегияны жасап шығару және пайда болған қажеттілікті қанағаттандыру жолдарын іздестіру;

3. іс-әрекеттердің тактикасын анықтау және оларды сатылап іске асыру;

4. қажеттіліктерді қанағаттандыру және материалдық немесе рухани сыйақыны алу.

Осыдан ынталандыру үрдісінің негізінде екі түсінік: қажеттілік және сыйақы бар екені көрініп тұр.

Қажеттілік – бұл адам өзінің тіршілік етуін, ағзасының, жеке тұлғасының және өзінің әлеуметтік тобының дамуын қолдау үшін қажетті нәрселер. Қажеттіліктер биологиялық, яғни табиғи, тума (ауаға, суға, тамаққа, тұқымды жалғастыруға және т.с.с), әлеуметтік, яғни кейіннен пайда болған (өзінің руына, ұлтына, әлеуметтік тобына жату қажеттілігі, мойындауға, құрметтеуге қажеттілік, сәттілікке, байлыққа, билікке ұмтылыс және т.с.с.) болуы мүмкін. Атап айтқанда, қажеттіліктер адамды белгілі бір іс-әрекеттерге ынталандырады.

Қажеттіліктер – құндылықтар, яғни адамды қанағаттандыра алатын объекттер мен түсініктер, арқылы қанағаттандырылады. Өзінің қызмет етуі барысында адам өзінің іс-әрекеттерін талдайды және өзінің қажеттіліктерін қанағаттандыруға мүмкіндік берген іс-әрекеттерді қайталауға тырысады. Бұндай мінез-құлық нәтиже заңы деп аталады.

Қандай-да бір қажеттілікпен қанағаттану деңгейі минималдық (тіршілік етуді қамтамасыз етеді), қалыпты (жұмыскердің тиісті қайтарыммен еңбектену қабілетін қолдайды) және максималдық (сән-салтанат деңгейі) болуы мүмкін. Адамда қажеттілік туған кезде оның қажеттілігін қанағаттандыруға мүмкіндік беретін нәрсеге қызуғышылық пайда болады. Бұндай қызығушылық пайда болған қажеттілікті қанағаттандырған кездегі адамның мінез-құлық сипатын анықтайды.

Сыйақы – бұл адам өзі үшін құнды деп санайтынның бәрі.

Сыйақылар сыртқы және ішкі болуы мүмкін.

Сыртқы сыйақыны адамға ұйым береді. Бұл – қызмет бабындағы өсу, жалақы, сыйлықтар, әлеуметтік пакет. Ішкі сыйақыны жұмыс үрдісінің өзі және жұмыс барысында адам сезетін жағымды сезімдер береді.

Қажеттіліктерді қанағаттандыруда ынталардың рөлі зор.

Ынта (лат. stimulus – ежелгі заманда малшылардың малдарды айдайтын өткір таяғы) – адамды іс-әрекетке итермелеу, оның мінез-құлқысының себебі. Ынталардың төрт негізгі түрін айыруға болады: мәжбүр ету, материалдық мадақтау, моралдық мадақтау, өз-өзін орнықтыру. Осылардың ішінде ең күшті ынта – бұл адамның өз-өзін орнықтыруы.

Дүниежүзілік тәжірибе көрсеткендей, ынталандырудың барлық адамдар үшін бірдей қолданыла алатын әмбебап тәсілдер жоқ. Себебі барлық адамдар бір-бірінен өзгеше және олардың қажеттіліктері де өзгеше болады. Дегенмен, әртүрлі елдердегі көптеген ғалымдар адамдардың мінез-құлықтарының ынталарына теоретикалық базаны келтіруге көп күш салды.

Ынталандыру теориялары белсеңді түрде XX ғасырда жасап шығарыла бастады. Әйтсе де, көптеген ынталар мен қажеттіліктер ежелгі заманнан бері белгілі. Ынталандыру теорияларының үш тобы бар: алғашқы, мазмұндық, процессуалдық.

Ынталандырудың алғашқы теориялары.

Олар адамдардың мінез-құлқыларының тарихи тәжірибесін талдау және оларға мәжбүр ету мен мадақтаудың қарапайым ынталарын қолдану арқылы қалыптасқан. Солардың ішінде ең танымалы және бүгінгі таңға дейін кеңінен қолданылып келе жатқаны – «қамшы мен кәмпіт» саясаты. Ол қарапайым, түсінікті және нақты белгіленген мақсаты бар төтенше жағдайларда (жауды жеңу, апатты жою және т.с.с.) артығырақ. Дегенмен, жүзеге асыру үшін адамдардың үлкен саны қатысатын күрделі, ауқымды жобаларды орындаған кезде бұл теорияны қолданған тиімсіз.

«X», «Y» және «Z» теориялары.

Бұл теорияның негізінде адамның еңбекке қатынасы жатыр. «Х» теориясы алғаш рет Ф.Тейлормен жасап шығарылған, кейіннен Д.МакГрегормен ары қарай дамытылып, толықтырылды. Д.МакГрегор оған «Y» теориясын қосты. Кейін, XX ғасырдың 80-ші жылдары В.Оучи «Z» теориясын жасап шығарды.

«Х» теориясы адамның қозғалтқыш ынталарында оның биологиялық қажеттіліктері басым болатынына негізделген. Сондықтан адамдардың көбісі жұмыс істегенді ұнатпайды, одан қашқылап жүргенді дұрыс көреді. Олардың амбициялары төмен және олар өздерінің басқарылуын қалайды. Осыдан адамдарды жұмыс істеуге мәжбүр ету керек, олардың еңбегі нормалануы қажет және басшылар тарапынан қатаң қадағалануы қажет, ал адамдарды басқарудағы материалдық мадақтау тек көмекші рөлді ғана атқарады деген қорытынды жасалады.

Сөйтіп, «Х» теориясы құл психологиясы бар нашар жұмыскерге бағытталған. Сондықтан басты ынта ретінде мәжбүр ету қолданылатыны, ал материалдық мадақтау екінші орынға ығысатыны әбден түсінікті. «Х» теориясының ережелері кезкелген қоғамда бар артта қалған адамдарға таратылады. Дегенмен, олардың еңбекке қабілетті халықтың жалпы салмағындағы үлесінің маңызы зор. Неғұрлым ол жоғары болса, соғұрлым берілген теорияның қолданылу саласы ауқымдырақ болады, және керісінше де.

«Y» теориясы «Х» теориясының антиподы (қарама-қайшысы) болып табылады және адамдардың басым ынталары – олардың әлеуметтік қажеттіліктері мен жақсы жұмыс істеу қалауы болатынына негізделген. Олар үшін ең маңызды ынта – өзін өзі көрсету қажеттілігін қанағаттандыру және осыдан кейін ғана – моралдық және материалдық мадақтау. Мәжбүр ету ынталардың қатарында соңғы орында болады. Бұл теорияда жай тәрбиелі адам өзінің еңбегінің нәтижелері үшін жауапкершілікті өзіне алуға дайын екені және осыған тырысатыны ұйғарылады. Әйтсе де, қоғам адамның потенциалын әлсіз қолданады және адамға толығымен ашылуға мүмкіндік бермейді.

Берілген үлгі барлық адамдарды емес, тек қоғамның ең белсеңді, алдағы қатардағы, ой-әлпеті шығармашылық түрде болатын ғана бөлігін бейнелейді. Оның үлесі әдетте барлық жұмыскерлердің санынан 15-20%-дан аспайды.

«Z» теориясы адамдардың ынталарында биологиялық, сонымен қатар, әлеуметтік қажеттіліктер үйлесетініне негізделген. Олар топта жұмыс істеуді қалайды және шешімді қабылдаудың топтық әдісін басым деп санайды. Бұл кезде еңбектің нәтижелері үшін жеке жауапкершіліктің, бұл нәтижелерді бағалаудың дәл, анық әдістері мен критерийлері болғаны қажет. Адамның өзі ғана кезкелген ұжымның негізі болып табылады және өзі ғана бүкіл кәсіпорынның сәттілігін қамтамасыз етеді. Сондықтан әкімшілік өз жұмыскерлері жөнінде әрдайым қамқорлық танытып, оларға ұзақ мерзімді немесе өмірлік жұмысқа қабылданылуын қамтамасыз етуі тиіс. Жұмыскердің белгілі бір жасқа келгенінен кейін қызмет бабындағы баяу өсу, кадрлардың әрдайымғы ротацияландыру және өздерін-өздері білімдендіру басым болады. «Z» теориясындағы еңбекке иетрмелеу ынталары келесідей тізбектілікте орналасады: материалдық мадақтау, моралдық мадақтау, өзін-өзі орнықтыру, мәжбүр ету. Бұл теорияға жапондық компаниялардың жұмыскерлері көп жағынан сәйкес келеді. Дегенмен, басқа елдерде де берілген теорияның қандай-да бір ережелерін дәлелдейтін мысалдар кездеседі.

Әдетте, еңбек ұжымында ынталандырудың алғашқы теорияларымен сипатталатын адамдардың барлық түрлері кезедеседі. Сондықтан ынталандырудың қандай-да бір тәсілін қолдану адамдардың нақты бір түріне жататын жұмыскерлердің олардың жалпы санындағы үлес салмағына тәуелді болады.

Ынталандырудың мазмұндық теориялары.

Бұл топқа келесідей теориялар кіреді: А.Маслоудың қажеттіліктер теориясы, К.Альдерфердің тіршілік ету, байланыс және өсу теориясы, Ф.Герцбергтің қос факторлар теориясы.

А.Маслоудың қажеттіліктер теориясы.

Американдық психолог А.Маслоу бірінші ретті және екінші ретті болып бөлінетін, бір-біріне қарағанда белгілі бір иерархияда орналасқан қажеттіліктердің бес тобы бар екенін тұжырымдаған. А.Маслоу оларды 5 баспалдағы бар пирамида түрінде көрсетті:

1-ші баспалдақ –таза ауаға, тамаққа, жылуға және т.с.с. физиологиялық қажеттіліктер;

2-ші баспалдақ – қауіпсіздікке, қорғанысқа, сенімділікке және т.с.с. қажеттілік;

3-ші баспалдақ – әлеуметтік қажеттіліктер (достық, махаббат, әлеуметтік топқа, ұйымға жату және т.с.с.);

4-ші баспалдақ – мойындауға, құрметтеуге қажеттілік;

5-ші баспалдақ – өзін-өзі көрсетуге, билікке қажеттілік.

Маслоудың ойы бойынша адамның мінез-құлқысы ең төменгі, 1-ші баспалдақта орналасқан физиологиялық қажеттіліктерді қағаттандырудан басталады. Осындай қажеттіліктер қанағаттандырылған соң, олардың әсері тоқтатылып, маңыздылығы бойынша келесі қанағаттандырылмаған қажеттілік әсер ете бастайды. Сөйтіп, құндылықтар пирамидасының деңгейлері бойынша жоғары қарай қозғалыс бола береді.

Жоғары баспалдақтардағы қажеттіліктер адамдарды ынталандырады сол жағдайда, егер олардың төменгі деңгейлердегі қажеттіліктері қанағаттандырылған болса. Бірақ бұл ережеде де оған бағынбайтын кездер де болады.

Өздерінің физиологиялық қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін жұмыс істейтін адамдарды олардың жұмыстары, әсіресе, оның тиімділігін көтеру тәсілдері аз қызықтырады. Олар үшін бірінші орында еңбекке ақы төлеу деңгейі және еңбек жағдайлары тұрады. Сондықтан бұндай жұмыскерлерге ең алдымен жалақының қажетті минимумын және жұмыс орнындағы жағымды жағдайларды қамтамасыз ету керек.

Қауіпсіздік қажеттіліктері адамдардың жақсы баспанаға иемдену, аурулардан, қорқыныштан, қайғы-қасіреттен сақтану, өздерінің болашақтарына сенімді болу қалауларымен байланысты. Сондықтан олар күйзелістерден (стрестерден) қашқалақтайды, реттілікті, анық ережелерді, тұрақтылықты, кепілдіктерді жөн көреді. Олар үшін денсаулықтың, әлеуметтік қорғанылуының маңызы зор. Дәл осы тұрғыдан олар жұмысты да бағалайды. Сондықтан қауіпсіздік қажеттілігі басым адамдарды тиімді басқару үшін дәрігерлік қызмет көрсетудің, әлеуметтік сақтандырудың сенімді жүйесін құру қажет, еңбекке ақы төлеудің әділетті нысандарын қолдану керек, оларды тәуекелді іс-әрекеттерге және тәуекелді шешімдерді қабылдауға тартпау керек.

Әлеуметтік топқа жату қажеттілігі адам басқа адамдармен достыққа, махаббатқа, бірлесіп әрекет етуге тырысатынымен анықталады. Ол белгілі бір адамдар тобының мүшесі болғысы келеді, әртүрлі қоғамдық шараларға қатысқысы келеді. Берілген қажеттілік басым болатын адамдар өздерінің жұмысын ұжымға жату тәсілі ретінде және өздерінің әріптестерімен жақсы, мүмкін болса, достық қарым-қатынастарды орнатуға мүмкіндік ретінде қарастырады. Сондықтан бұндай адамдар үшін жұмыс орындарында қарым-қатынас жасау үшін жағдай жасау керек, әртүрлі топтық шараларды өткізуді мадақтау керек, еңбекті ұйымдастырудың бригадалық нысандарын дамыту керек, іскерлік серіктестікті қолдау керек және ұжымдағы бұндай адамдардың жағымды рөлін атап өту керек.

Мойындау мен құрметтеу қажеттіліктері адамдардың өз істерінде маман болуға, күшті, қабілетті, өз-өздеріне сенімді болуға тырысуларын бейнелейді. Олар үшін қоршаған адамдар оларды сондай етіп мойындағандары және осы үшін құрметтегендері өте маңызды. Бұндай адамдар жетекшілікке және басқа адамдар олардың абыройын тануына тырысады. Бұндай адамдарды басқару үшін моралдық мадақтаудың әртүрлі нысандарын, олардың жетістіктерінің құрметті атақтар түрінде мойындалуын, көпшілік ақпарат құралдарында, көпшілік алдындағы жиналыстарда олардың қызмет етуінің ағартылуын пайдалану керек.

Өзін-өзі көрсету қажеттіліктері адамның қызмет етудің әртүрлі салаларында – білім беруді, ғылымда, саясатта, бизнеста, менеджментте және т.с.с. өзін-өзі көрсету үшін өзінің білімдерін, қабілеттерін, дағдыларын толығырақ пайдалануға тырысуы түрінде көрінеді. Басқаша айтқанда, бұл – адамның шығармашылыққа қажеттіліктері. Олар жекеше сипатқа ие, сондықтан бұндай адамдар тәуелсіз болады. Бұндай адамдарды басқарған кезде оларға шығармашылықты талап ететін және оларға өздерінің қабілеттерін максималды жүзеге асыруға мүмкіндік беретін тапсырмаларды табыстаған жөн.

Маслоудың қажеттіліктер теориясы әртүрлі қажеттіліктер адамды ынталандыруға қалай әсер ететінін және қажеттіліктерді қанағаттандыруға мүмкіндік беру үшін адамдарды қалай басқару керек екендігін көрсетеді. Сонымен қатар, бұл теорияның кемшіліктері де жоқ емес. Біріншіден, ол қажеттіліктердің ықпал етуші көптеген факторларға тәуелді әртүрлі айқындалатынын ескермейді. Екіншіден, қажеттіліктер тобы әрдайым қатаң түрде бір-бірінен соң тізбектеліп жүрмейді. Және, үшіншіден, жоғарырақ деңгейлердегі қажеттіліктерді қанағаттандыру міндетті түрде олардың ынталандырғыш әсерінің әлсіздене түсуімен сипатталмайды. Мойындау және өзін-өзі көрсету қажеттіліктерін қанағаттандыру олардың ынталандырылуын күшейткіздіріп, физиологиялық қажеттіліктерді әлсіздендіруі мүмкін.

К.Альдерфердің тіршілік ету, байланыс және өсу теориясы.

Альдерфер де, Маслоу секілді, адамның қажеттіліктерін жеке топтарға біріктіреді. Әйтсе де, Маслоу пирамидасына қарағанда, бұл жерде бұндай топтар үшеу ғана: тіршілік ету қажеттіліктері, байланыс қажеттіліктері және өсу қажеттіліктері.

Альдерфер бойынша тіршілік ету қажеттіліктері Маслоу пирамидасы қажеттіліктерінің екі тобын құрайды: қауіпсіздік және физиологиялық.

Байланыс қажеттіліктері – бұл адамның әлеуметтік табиғатын бейнелеу, оның жанұя мүшесі болуға, әріптестерді, достарды, жауларды, бастықтарды және бағыныштыларды иемденуге тырысуы. Сондықтан Маслоу пирамидасынан Альдерфердің берілген тобына әлеуметтік топқа жату қажеттілігін және мойындау мен құрметтеу қажеттілігін жатқызуға болады.

Альдерфер бойынша өсу қажеттіліктері Маслоу пирамидасының өзін-өзі көрсету қажеттіліктеріне ұқсас келеді және адамның дамуға және өзін-өзі жетілдіруге тырысуымен байланысты қажеттіліктерді құрайды.

Маслоу мен Альдерфердің теориялары арасында принципиалдық айырмашылық бар. Маслоу бойынша қажеттіліктен қажеттілікке қозғалыс тек қана төменнен жоғары қарай жүзеге асады. Төменгі деңгейдегі қажеттілік қанағаттандырылғаннан кейін адам одан жоғары деңгейдегі қажеттілікке ауысады. Альдерфер болса, қозғалыс екі жақты болады деп санайды: жоғары қарай, егер төменгі деңгейдегі қажеттілік қанағаттандырылмаса, және төмен, егер жоғарырақ деңгейдегі қажеттілік қанағаттандырылмаса. Жоғары деңгейдегі қажеттілік қанағаттандырылмаған кезде, одан төменірек деңгейдегі қажеттіліктің ынталандырғыш әсерінің күшеюі пайда болады ды, адам өз көңілін соған ауыстырады.

Д.Мак-Клелландтың кейіннен қалыптасқан қажеттіліктер теориясы.

Мак-Клелланд адамға үш негізгі қажеттілік тән деп санайды: билік, сәттілік, қатысу. Егер бұл қажеттіліктер адамда күшті болса, онда олар оның мінез-құлқысына айтарлықтай әсерін тигізеді, оны осындай қажеттіліктерді қанағаттандыруға әкелетін қимылдар мен іс-әрекеттерді жүзеге асыруға мәжбүр етеді.

Билік ету қажеттілігі – бұл кейіннен қалыптасқан қажеттілік, оның мәні келесіде: адам басқа адамдарды, ресурстарды және айналасында өтіп жатқан үрдістерді қадағалауға тырысады. Билік етудің ынталандырылуы жоғары адамдар екі өзара ұйқаспайтын топқа бөлінуі мүмкін. Бірінші топ билікке билік ету үшін тырысатын адамдарды құрайды. Олар үшін басқа адамдарға әмір ету мүмкіндігінің өзі тартымды болады. Ұйымның мұқтаждықтары олар үшін екінші орынға ығысады, себебі олар өздерінің көңілін тек өздеріне ғана, өздерінің күштеріне және биліктеріне шоғырландырады. Екінші топқа топтық мәселелердің шешілуіне қол жеткізу үшін билікті алуға ұмтылған тұлғалар жатады. Бұл адамдар өздерінің билік ету қажеттілігін мақсаттарды анықтау, ұжым алдында мәселелерді қою, қойылған мақсаттарға қол жеткізу үрдісіне өздері қатысу арқылы қанағаттандырады. Бұндай адамдар үшін билік ету қажеттілігі – өздерінің мақтаншақтығын қанағаттандыруға ұмтылыс емес, жауапкершіліктік басқарушылық жұмысты сапалы түрде орындау қалауы.

Қол жеткізу қажеттілігі адам өзінің алдында қойылған мақсаттарға бұрынғыға қарағанда сәттірек және тиімдірек қол жеткізуге ұмтылысымен бейнеленеді. Бұндай қажеттілігі бар адамдар қиынырақ жұмыстарды алуға тырысады. Дегенмен, олар тез арада алына алатын анық және сезілетін нәтижесі жоқ мәселелерді шешуге қиналады. Бұндай адамдар көп және қаһарлы еңбек етеді, бірақ жұмысын басқа адамдармен бөлгенді ұнатпайды. Бірлесіп алынған нәтижені олар өз бетінше орындалған жұмысқа қарағанда әлдеқайда төмен бағалайды. Бұндай адамдардың өзін-өзі бағалауы, әдетте, тым жоғары. Олар еңбек ұжымында көп қиындықтар мен мәселелерді туғызуы мүмкін. Бұндай жағдайларда олардың өзін-өзі бағалауын олардың алдына анда-санда қол жеткізуі қиын мақсаттарды қою арқылы төмендетуге талаптану керек.

Қатысу қажеттілігі. Қоршаған адамдармен достық қарым-қатынастарға ұмтылу түрінде бейнеленеді. Бұндай қажеттіліктерінің деңгейі жоғары адамдар қоршаған адамдармен жақсы қарым-қатынастарды орнатуға және қолдауға, олардың тарапынан мақұлдау мен қолдауды алуға тырысады. Олар үшін өздері және өздерінің іс-әрекеттері немқұрайды емес достарының, әріптестерінің бары маңызды болып табылады.

Бұндай адамдар үшін олардың іс-әрекеттеріне қоршаған адамдардың реакциясы жөнінде ақпаратты алу үшін жағдай жасау керек, адамдардың кең ауқымды шеңберімен белсеңді түрде өзара әсерлесу үшін мүмкіндік жасау қажет.

Еңбектегі әртүрлі перспективалар еңбек өнімділігіне әртүрлі әсер етеді. Ол келесідей факторларға тәуелді болады (олардың ықпал ету күшінің азаюы ретімен): қызмет бабында көтерілу мүмкіндігі, еңбек ақының жоғарылауы, нәтижелер бойынша ақы төлеу, жақсы орындалған жұмысты мақұлдау, өз қабілеттерін дамытуға мүмкіндік беретін жұмыс, күрделі жұмыс, өз бетінше шешімдерді қабылдауға мүмкіндік беретін жұмыс, жауапкершіліктің жоғары дәрежесі, қызықты жұмыс, шығармашылықты талап ететін жұмыс.

Мак-Клелланд менеджердің сәттілігі үшін қатысу қажеттілігінің мәні өте зор деп санайды. Сондықтан басшының жұмысы осы қажеттілікті қанағаттандыру мүмкіндігін беретіні өте маңызды болып келеді. Сонымен қатар, Мак-Клелландпен қарастырылған қажеттіліктер бір-біріне қарағанда иерархиялық түрде орналаспайды. Сондықтан олардың бәрі адамның бойында бір уақытта кездесуі мүмкін және әртүрлі пропорцияларда айқындалуы ықтимал.

Ф.Герцбергтің қос факторлар теориясы.

Бұл теория XX ғасырдың 50-ші жылдарының екінші жартысында Герцберг басқарған топпен жасап шығарылған. Олар бір ірі бояу фирмасының 200 инженері мен қызметкерлерін келесідей сұрақтарға жауап алу үшін сұрастырды: «Қызметтік міндеттемелерді орындағаннан кейін сіз өзіңізді қашан әсіресе жақсы сезінгеніңізді толығымен сипаттай ала аласыз ба?» және «Қызметтік міндеттемелерді орындағаннан кейін сіз өзіңізді қашан әсіресе жаман сезінгеніңізді толығымен сипаттай ала аласыз ба?».

Алынған жауаптар екі үлкен топқа бөлінді де, Герцберг оларды «еңбек жағдайларының факторлары» және «ынталандырғыш факторлар» деп атады (Кесте 9).

Кесте 9 – Герцбергтің қос факторлар теориясы

Еңбек жағдайларының факторлары	Ынталандырғыш факторлар
Фирманың саясаты	Сәттілік
Жұмыс жағдайлары	Қызмет бабындағы көтерілу
Жалақы	Жұмыс нәтижелерін мойындау және мақұлдау
Ұжымдағы тұлға аралық қарым-қатынастар	Жауапкершіліктің жоғары дәрежесі
Жұмыс тікелей қадағалау дәрежесі	Шығармашылық және іскерлік өсу мүмкіндіктері

Герцберг теориясына сәйкес еңбек жағдайлары факторларының жеткіліксіз айқындалуы кезінде не мүлдем жоқ болуы кезінде адамда жұмыспен қанағаттанбаушылық пайда болады. Дегенмен, олар жеткілікті болған жағдайда, олардың өздері жұмыспен қанағаттанушылықты тудырмайды және адамды бір нәрсеге ынталандыра алмайды. Бұған қарағанда, ынталандырулардың жоқтығы немесе адекватсыздылығы міндетті түрде жұмыспен қанағаттанбаушылыққа әкеле қоймайды. Бірақ олардың жеткілікті мөлшерде қолда бар болуы қанағаттанушылықты тудыртады да, адамдарды еңбек тиімділігін жоғарылатуға ынталандырады.

Герцберг теориясы мен Маслоу теориясының ортақ жақтары көп. Герцбергтің еңбек жағдайларының факторлары Маслоудың физиологиялық қажеттіліктеріне, қауіпсіздік қажеттіліктеріне және әлеуметтік қажеттіліктеріне сәйкес келеді, ал оның ынталандырғыш факторлары – Маслоудың өзін-өзі көрсету, мойындау және құрметтеу қажеттіліктеріне сәйкес келеді.

Герцбергтің теориясын тәжірибеде пайдалану үшін гигиеналық және ынталандырғыш факторлардың тізімін құрастырып, қызметкерлердің өздеріне солардың ішінде ең басымдарын анықтауға мүмкіндік беру керек.

Герцберг теориясының кемшіліктеріне оның жұмыстан қанағаттанушылық пен еңбек өнімділігі арасында күшті корреляциялық байланыс бар екені туралы тұжырымы жатады. Дегенмен, тәжірибе көрсеткендей, бұндай корреляция әрдайым кездесе бермейді. Сонымен қатар, Герцберг өткізген сұраулардың нәтижелеріне кәсіпорынның сәттілік жағдайларындағы адамдардың өз рөлдерін аса көбейтіп айтқандары және жағымсыз жағдайлардағы өз рөлдерін кемітіп айтқандары үлкен ықпал тигізеді. Осыған қоса, әртүрлі адамдардың қажеттіліктері де әртүрлі болатынын, сондықтан да, әртүрлі ынталандырғыш факторлар оларға әртүрлі әсер ететінін ұмытпаған жөн.

Ынталандырудың процессуалдық теориялары.

Ынталандырудың мазмұндық теориялары қажеттіліктерге және олармен байланысты, адамдардың мінез-құлқысын анықтайтын факторларға негізделеді. Процессуалдық теориялар ынталандыруды мүлдем басқаша қарастырады. Оларда адам әртүрлі мақсаттарға қол жеткізу үшін өз күшін қалайша үлестіретініне және мінез-құлқының нақты түрін қалайша таңдайтынына көңіл бөлінеді. Процессуалдық теориялар қажеттіліктердің бар болуын жоқтамайды, бірақ та, адамдардың мінез-құлқылары тек қана солармен анықталмайтынын тұжырымдайды. Бұл теориялардағы маңызды орынды адамның Берілген жағдаймен байланысты қабылдау және күту функциялары, және оның таңдап алынған мінез-құлық түрінің мүмкін болатын салдары алады.

Ынталандырудың үш негізгі процессуалдық теориясы белгілі: В.Врумның күтулер теориясы, Адамстың әділеттілік теориясы және Портер-Лоулер теориясы.

В.Врумның күтулер теориясы.

Бұл теория адамның қажеттілігі – қойылған мақсатқа қол жеткізу үшін ынталандырылуының бір ғана қажетті шарты емес екеніне негізделген. Сонымен қатар, адам өзі таңдап алған мінез-құлық түрі қаланылған нәтижені қанағаттандыруға немесе оған қол жеткізуге шынымен әкелетініне сенуі қажет.

Врумның күтулер теориясы келесідей факторлардың маңыздылығына негізделеді: еңбек шығындары – нәтиже, нәтиже – сыйақы және валенттілік (сыйақымен қанағаттанушылық).

Врум бойынша ынталандыру үлгісі келесі формуламен өрнектеледі:

Ынталандыру = (Ш – Н) × (Н – С) × валенттілік,

бұндағы (Ш – Н) – нәтижелерді күту, ол шығындалған күш (Ш) мен алынған нәтижелер (Н)

арасындағы қатынас ретінде бағаланады;

(Н – С) – алынған нәтиже (Н) үшін белгілі бір сыйақы немесе мадақтауды (С) күту;

валенттілік – күтілген құндылықтың, яғни белгілі бір сыйақыны алу нәтижесінде

салыстырмалы түрде қанағаттанушылықтың немесе

қанағаттанбаушылықтың болжанатын дәрежесі.

Егер адамдар олардың күштері, қол жеткізілетін нәтижелер, алынған сыйақылар мен осы сыйақымен қанағаттанушылықтың дәрежесі арасында тура байланыс жоқ екенін сезсе, онда олардың ынталандырылуы әлсіздене бастайды.

Сөйтіп, тиімді ынталандыру үшін қол жеткізген нәтижелер мен сыйақы арасында анық ара қатынасты орнату керек және сыйақы тек тиімді жұмыс үшін ғана берілуі тиіс. Менеджер бағыныштылардан күтілген нәтижелердің жоғары, бірақ та шыңайы деңгейін қалыптастыруы керек және бағыныштыларға олар күштерін салса сондай нәтижелерге қол жеткізе алатынын иландыруы (внушить) қажет.

С.Адамстың әділеттілік теориясы.

Бұл теорияның негізін қалаушысы – «General Electric» компаниясында айтарлықтай зерттеулерді жүргізген американдық ғалым Адамс. Адамс бойынша адамдар алынған сыйақының шығындалған күштерге қатынасын субъективті түрде анықтайды да, кейін оны ұқсас жұмысты орындайтын басқа адамдардың сыйақыларымен салғастырады.Егер бұндай салғастыру әділетсіздікті көрсетсе, яғни адам оның әріптесі тура осындай жұмыс үшін үлкенірек сыйақы алды деп есептесе, онда бұл адамда психологиялық қиналу пайда болады. Сондықтан да, осы қызметкерді сәйкес түрде ынталандырып, оның қиналуын шешу керек және әділеттілікті қайта орнату үшін пайда болған дисбалансты түзету қажет.

Адамдар әділеттілік сезімін шығындалатын күштердің деңгейін өзгерту арқылы немесе алынатын сыйақының деңгейін өзгертуге тырысу арқылы қалпына келтіруі мүмкін. Сөйтіп, басқалармен салыстырғанда оларға жеткіліксіз мөлшерде ақы төлеп жатыр деп есептейтін қызметкерлер не қарқындылығын азайтып жұмыс істей бастайды, не әкімшілік алдында оларға сыйақыны көбейту мәселесін қояды. Ал оларға артық ақы төлеп жатыр деп есептейтіндер еңбек қарқындылығын сол деңгейде ұстап тұруға немесе (бұл сирек кездеседі) кейде оны асып түсуге тырысады.

Әділеттілік теориясының негізгі қорытындысы – адамдар әділетті сыйақы алып жатқандарын сезгенінше, олар еңбек қарқындылығын азайта береді. Егер сыйақылардағы айырмашылық еңбектің әртүрлі тиімділігімен негізделсе, онда азырақ алатын қызметкерлерге олардың нәтижелілігі әріптестерінің деңгейлеріне жеткен кезде олар да жоғары сыйақы алатынын түсіндіріп айтқан жөн.

Көптеген компаниялар қызметкерлерде әділетсіздік сезімінің пайда болу мәселесін шешу үшін ақы төлеу сомаларын құпияда сақтау арқылы шешеді. Бірақ бұл жағдайда адамдар жоқ жерде әділетсіздік орын алып жатыр деп күдіктенеді.

Бұрыңғы КСРО-да талай оңжылдықтар бойы теңдестіру орын алған, бұл еңбек өнімділігінің төмендеуіне әкелді. Сондықтан еңбекке ақы төлеудің анық, қарапайым және бәріне де түсінікті жүйесін құру қажет.

Л.Портер-Э.Лоулер теориясы.

Л.Портер мен Э.Лоулер ынталандырудың күтулер теориясының, сонымен қатар, әділеттілік теориясының элементтерін құрайтын кешендік процессуалдық теориясын жасап шығарды. Олардың үлгісі 10 суретте бейнеленген. Оған бес айнымалы кіреді: шығындалған күштер, қабылдау, алынған нәтижелер, сыйақы, қанағаттану дәрежесі. Бұл үлгіге сйкес қол жеткізілген нәтижелер қызметкердің салған күштеріне, оның қабілеттеріне және мінезіне, сонымен бірге, өзінің рөлін ұйғаруына тәуелді болады.

Қанағаттану 10

Сурет 10 – Л.Портер-Э.Лоулер үлгісі

Салынған күштердің деңгейі сыйақының құндылығымен және күштердің берілген деңгейі шың мәнінде сыйақының белгілі бір деңгейін әкелетініне сенімділік дәрежесімен анықталады. Үлгіде сыйақы мен нәтижелер арасында ара қатынас орнатылады, яғни адам өз қажеттіліктерін қол жеткізген нәтижелер үшін сыйақы арқылы қанағаттандырады.

Қызметкердің қол жеткізген нәтижелері үш айнымалыға тәуелді болады: шығындалған күштерден (3), адамның қабілеттері мен мінезіне (4) және оның еңбек үрдісіндегі өз рөлін ұйғаруына (5). Шығындалатын күштердің деңгейі сыйақының құндылығына (1) және адам күштердің шығындары мен мүмкін болатын сыйақы арасындағы мықты байланыстың бар екеніне (2) қаншалықты сенетініне тәуелді болады. Нәтижеліктің талап етілетін деңгейіне қол жеткізу (6) ішкі сыйақыны (7) – орындалған жұмыстан қанағаттану сезімін, өз компетенциясына сенімділікті және өзін-өзі құрметтеуді, сонымен қатар, сыртқы сыйақыларды (8) – басшының мақтауын, ақшалай сыйлықты, қызмет бабындағы көтерілуді тудыртуы мүмкін.

Нәтижелік пен сыртқы сыйақы арасындағы штрихтік сызық қандай-да бір қызметкердің нәтижелілігі мен оған берілетін сыйақы арасында байланыс болуы мүмкін екендігін білдіреді. Бұндай сыйақылар басшының берілген қызметкер үшін және жалпы ұйым үшін анықтайтын мүмкіндіктерін бейнелейді. Нәтижелік пен әділетті деп қабылданатын сыйақы (9) арасындағы штрихтік сызық әділеттілік теориясына сәйкес адамдарда қандай-да бір нәтижелер үшін берілетін сыйақы әділеттілігінің дәрежесіне өзіндік бағасы бар екендігін көрсетеді. Қанағаттану (10) – бұл әділеттілігін ескергендегі сыртқы және ішкі сыйақылардың нәтижесі (9). Қанағаттану сыйақы шың мәнінде қаншалықты құнды екендігін білдіретін өлшем құралы (1) болып табылады. Бұл баға адамның болашақ жағдайларды ұғуына ықпал етеді.

Бұл үлгі авторларының ең маңызды бір қорытындыларының бірі – нәтижелі еңбек қанағаттануға әкеледі. Бұл менеджерлер көпшілігінің ойына қарама-қайшы келеді, өйткені олар қанағаттану – еңбектегі жоғары нәтижелерге қол жеткізеді деп санайды. Басқаша айтқанда, разы болған жұмыскерлер жақсырақ еңбектенеді. Қарастырылып жатқан теорияда, керісінше, жақсы орындалған жұмыстың сезімі қанағаттануға әкеледі және нәтижеліліктің жоғарылауына жәрдемдеседі деп есептеледі. Бұл себеп пен сал орын ауыстырғандығын білдіреді.

Портер-Лоулер теориясы ынталандырудың қазіргі заманғы түсінігіне негізгі үлес қосты. Ол жұмыскерлерді ынталандырудың бір жүйесіне күштер, қабілеттер, мінез, нәтижелер, сыйақы, қанағаттану және қабылдау секілді элементтерді біріктіру керектігінің маңызын айқындады.

Тек белгілі бір шарттардың бар болуы кезінде жалақының өсуі еңбек өнімділігінің жоғарылауын ынталандырады. Біріншіден, адамдар жалақыға көп көңіл бөлуі қажет. Екіншіден, адамдар жалақы мен еңбек өнімділігі арасында анық тура байланыстың бар екендігіне сенуі тиіс.

Жалақы мен еңбек қызметі арқасында қол жеткізілген нәтижелер арасында өзара байланысты орнату үшін Э.Лоулер келесідей шешімді ұсынды. Кезкелген жұмыскердің жалақысы үш құрамдасқа бөлшектенуі мүмкін. Оның бір бөлігі лауазымдық міндеттерді орындағаны үшін төленеді және берілген ұйымда ұқсас міндеттерді орындайтындардың барлығы бірдей сыйақы алады. Жалақының екінші бөлігі қызмет еткен жылдармен және өмір құнының факторларымен анықталады. Қызметкерлердің барлығы да жалақының бұл бөлігін алады, бірақ та оның шамасы автоматты түрде реттеледі. Үшінші бөлігі автоматты түрде төленбейді. Ол әрбір қызметкер үшін ауысып тұрады және оның шамасы қызметкердің өткен кезеңде қол жеткізген нәтижелерімен анықталады. Нашар жұмыскердің өз жалақысының бұл бөлігі минималдық екенідігіне жақын арада көзі жетеді, ал жақсы жұмыскер болса – жеткілікті деңгейде (алғаш екі бөлігін қоса алғандағыдай) жоғары екендігін көреді. Әйтсе де, бұл үшінші бөлік автоматты түрде өсе бермейді. Жылдан жылға қарай ол жұмыскердің алдағы кезеңде қол жеткізген нәтижелеріне тәуелді өзгеріп отырады. Айлықтың ұлғаюы жұмыскерге жүктелетін жауапкершілік ауқымдарының, қызмет еткен жылдардың өзгерістеріне және өмір құнының өсуіне байланысты ғана жүзеге асуы мүмкін. Адамның нақты еңбегі сіңген жалақы бөлігі күрт өзгеруі мүмкін, сондықтан егер жұмыскердің еңбек нәтижелілігі түссе, онда жалақы да оның айнымалы бөлігінің азаюы есебінен түседі. Сөйтіп, ынталандырудың бұл жүйесі еңбекке ақы төлеудегі өзгерістерді еңбек өнімділігінің өзгерістерімен тікелей байланыстырады, бұны жоғарыда қарастырылған ынталандырудың басқа үлгілері жайында айтуға болмайды.

Партисипативті басқару тұжырымдамасы.

Бұл тұжырымдама ағылшынның «participant» – қатысушы деген сөзінен шыққан. Бұл тұжырымдамада егер жұмыскер фирма ішіндегі қызметке белсеңді түрде қатысса және өз еңбегінен қанағаттанушылықты сезінсе, онда ол өнімдірек және сапалырақ жұмыс істейді. Партисипативті басқару жұмыскерлерге өзін-өзі басқарудың әртүрлі нысандары және «сапа үйірмелері» түрінде кәсіпорынды басқару бойынша шешімдерді қабылдауға мүмкіндік береді. Бұл жұмыскерді жұмысын жақсырақ орындауына ынталандырады, және нәтижесінде өнімділік пен сапаға жағымды жағынан әсер етеді.

«Y» теориясы шеңберінде жұмыс істейтін шығармашыл, еңбекқор және атқарушыл жұмыскерлердің үлесі жоғары болатын алдыңғы қатардағы кәсіпорындарда жұмыскерлердің өзін-өзі басқаруы мен ынталандырылуы арасындағы тура байланыс жөнінде айтуға болады.

Ал егер еңбек тәртібін бұзатын, ақаумен және аө өнімді жұмыс істейтін артта қалған жұмыскерлердің үлесі жоғары болатын банкрот-кәсіпорындар жөнінде айтатын болсақ, әрине, оларда партисипативті басқару тұжырымдамасы қолданылуы мүмкін емес. Бұнда «Х» теориясын қолдану дұрысырақ.

Партисипативті үлгі топтарда жұмыс істейтін адамдардың ынталары мен қажеттіліктерін еңбек ұжымдарының өзін-өзі басқаруларының әртүрлі нысандары негізінде байланыстыра алады. Жұмыскер өзінің өзін-өзі көрсету, мойындау және әлеуметтік топқа жату қажеттіліктерін жүзеге асырады, ал кәсіпорын ең маңызды нәтижелерге – еңбектің жоғары өнімділігі мен сапасына қол жеткізеді.

Партисипативті басқару тұжырымдамасының үлкен артықшылықтарына қарамастан, мамандар бұл тұжырымдама еңбек етушілердің мәдениеті мен санасы өсетін болса ғана және басқарудың авторитарлық түрінің және ынталандырудың қарапайым тұжырымдамаларының резервтері таусылғаннан кейін ғана ТМД елдерінде кең қолданыс табады деп санайды.

Негізгі әдебиет: 1 нег. [282-308], 2 нег. [57-61, 148-150, 350-360], 8 нег. [360-387], 11 нег. [387-394], 12 нег. [81-93].

Қосымша әдебиет: 1 қос. [164-250].

Бақылау сұрақтары:

1. «Ынта», «ынталандыру құрылымы», «ынталандыру», «ынталандыру үрдісі», «қажеттілік», «сыйақы», «стимул» түсініктеріне анықтама беріңіз.

2. Нәтиже заңын не бейнелейді?

3. Сыйақы ынталандыруда қандай рөл атқарады және сыртқы мен ішкі сыйақы арасында қандай айырмашылық бар?

4. Ынталандырудың алғашқы теориялары туралы айтып беріңіз.

5. Ынталандырудың қандай мазмұндық теорияларын білесіз? Әрқайсысын сипаттап беріңіз.

6. Ынталандырудың қандай процессуалдық теорияларын білесіз? Әрқайсысын сипаттап беріңіз.

7. Ынталандырудың мазсұндық пен процессуалдық теориялары арасындағы айырмашылық неде?

8. Күтулер теориясында пайдаланатын үш фактор: күштер – нәтижелер, нәтижелер – сыйақылар, сыйақымен қанағаттану еңбек қызметін ынталандыруда қандай рөл атқарады?

9. Басқару тәжірибесінде күтулер теориясының қолданылу дәрежесі қандай?

10. Басқару тәжірибесінде пайдалану үшін әділеттілік теориясынан қандай қорытындыларды жасауға болады?

11. Басқару тәжірибесі үшін Портер мен Лоулердің «еңбек нәтижелілігі жұмыспен қанағаттанушылықты тудыртады» дегендерінің салдары қандай?

12. Мак-Клелландтың ынталандыру теориясында билік, сәттілік және жату қажеттіліктері қандай рөл атқарады?

13. Партисипативті басқару тұжырымдамасы туралы айтып беріңіз. Қандай жағдайларда ол жүзеге асырыла алады?

15-Дәріс. Басқарудың этикасы мен мәдениеті.

Этика – бұл мораль (иман), оның мәні мен даму заңдары, қоғамдық өмірдегі және ұйымның өміріндегі моральдің рөлі туралы ғылым. Ол мынадай сұрақтарға жауап береді: жақсылық дегеніміз не және жамандылық дегеніміз не?, адамдардың мінез-құлықтарында не дұрыс және не бұрыс?, олардың мінез-құлықтарының ынталары мен жағдайлары қандай?, адамдарда адамгершілік принциптерін қалыптастыру үшін не жасау қажет?

Төрт негізгі жалпы адамдық этикалық категориялары бар: сенімділік, адалдық, ұят, еңбек сапасы. Сонымен қатар, олардың бизнес пен кәсіпкерлік саласындағы рөлін бағалауға екі қатынас бар:

1. Этикалық релятивизм.

2. Этикалық нормалардың әмбебаптылығы.

Бірінші қатынаста моральдің жай нормалары бизнеспен сыйыспайды деп санайды, сондықтан, ол үшін ерекше эткалық нормаларды жасап шығару қажет деп есептеледі. Бұған қарағанда, екінші қатынаста былай деп тұжырымдалады: бизнесте де мінез-құлықтың жалпы адамдық этикалық нормаларды ұстану керек, бірақ та бұл нормалар бизнестің әлеуметтік рөлін ескере отырып, нақтылануы тиіс.

Адамдардың барлығын олардың әлеуметтік бағдарлануы және өмір потенциалы бойынша 2 түрге бөлуге болады – «акулалар» және «дельфиндер». Біріншілердің этикалық бағытталуы – «бәрі де өзі үшін», ал екіншілердің –«бәрі де басқалар үшін». Бұндай екі шектеулік арасында «балықтар» мен «шаяндар» орналасады.

«Акулалар» теріс әлеуметтік бағдарлануымен және жоғары өмір потенциалымен сипатталады; «дельфиндер» – оң әлеуметтік бағдарлануымен және жоғары өмір потенциалымен; «балықтар» – оң әлеуметтік бағдарлануымен, жоғары немесе орташа өмір потенциалымен; «шаяндар» – теріс әлеуметтік бағдарлануымен және төмен өмір потенциалымен сипатталады.

Қатаң этика теориясы бизнесте заңға қайшы келмейтін кезкелген іс-әрекеттер ақталатынына сүйенеді. Сондықтан, кәсіпкерлер – олардың қызметтерінің қызметкерлеріне және сыртқы ортаға қатысты кезкелген теріс салдарын елемеуге құқылы болады.

Жауапкершіліктің байланыстық (контакттық) теориясы тауар сатып алушыға өткеннен кейін сатушы оған жауапты болмайтынына, себебі ол тауардың сапасы және тауар жөніндегі ақпарат жайлы өз міндеттерін толығымен орындаған деп санайтынына негізделеді.

Тиісті қамқорлық теориясы, керісінше, сатушы – тауар сатып алушысының пайдалануында теріс салдарын болдыртпау үшін кезкелген қадамдарды жасау керек екендігіне негізделеді. Бұл теорияда барлық осындай салдар үшін өндіруші жауап береді және ақысын өтейді, бұл тауардың сатып алушысының ақымақтығы кесірінен болса да.

Әлеуметтік құндылық теориясы тауар өндірушісіне жауапкершіліктің бүкіл ауқымдылығын және оны жасап шығарумен, өндірумен, сатып өткізумен және сатып алушы пайдалануындағы теріс салдарымен байланысты барлық шығындарды жүктейді. Дегенмен, бұл теорияға бағыну – өндірушінің тауарды өндіруден, ал сатып алушы – оны сатып алудан бас тартуына да әкелуі ықтимал. Яғни, бұл жағдайда әділеттілік принципі ұсталынбайды.

Этика теориясы белгілі бір ахуалдарда өтіріктің моральдік ақталуын мүмкін қылады. Мысалы:

1. Өтірік рұқсат етіледі, егер де ол шыңдықты айтқандағы болатын үлкен зиянды алдын ала болдыртпаса.

2. Өтірік мүмкін болады, егер алдауды болдыртпайтын ақпарат жоқ болса.

3. Өтірік ақталған болып саналады, егер ол серіктермен қабылданған «ойын ережелеріне» кіретін болса.

Әдеттегідей, бизнестегі этикалылық бизнесменнің кәсіптілік (профессионализм) деңгейімен тікелей байланысты болады. Бұнда кәсіптілік критерийлері деп мыналарды айтады: білімінің жоғары деңгейі, өзін-өзі басқаруға құқықтардың жүзеге асуы және оған жауапкершілік, қоғамға қызмет етуге акцент.

Компаниялардың қоғам алдындағы жауапкершілігі олардың қолдағы бар заңдарға бағынуымен, олардың экологиялық мәселелерді шешуге қатысуымен, қайырымдылық қызметімен байланысты болады. Тауарлардың, жұмыстардың және қызметтердің тұтынушылары алдындағы жауапкершілік олардың қауіпсіздігін қамтамасыз етуге, оларға таңдау құқығын, кепілдіктерді, қажетті ақпаратты және т.с.с. беруге негізделеді. Өзінің қызметкерлері алдындағы компанияның жауапкершілігі оларға жұмыспен қамтылуларының тепе-тең мүмкіндіктерінің берілуін, жүйелі түрде жалақының төленілуін, кемсітушіліктің (дискриминацияның) жоқтығын, денсаулық жөніндегі қамқорлығын, персоналдың әлеуметтік мәселелерін шешудегі қатысуын білдіреді. Компаниялардың инвесторлар алдындағы жауапкершілігі олардың арасындағы адал және өзара тиімді қарым-қатынастарға негізделеді.

Осыны ескере отырып, компаниялар өздеріне этикалық және әлеуметтік жауапкершілікті қабылдайды да, келесідей іс-әрекеттерді көздейтін сәйкес шараларды жүзеге асырады:

1. Ұйымдардың этикалық кодексін қабылдау және осының негізінде ұйымның философиясын жасап шығару.

2. Қызметкерлерде жоғары моральдік нормаларын тәрбиелеу.

3. Жұмыскерлердің адалдығын тексеру.

4. Экологиялық және әлеуметтік мәселелерді шешудегі ұйымның белсеңді түрде қатысуы.

Бүгінгі күні әрбір компания тек заңдық тұлға ретінде ғана емес, сонымен қатар, дербес қызмет ететін моральдік субъект, жауапты тұлға ретінде де қарастырылуы керек, себебі оның қызметтері көбінесе адамдардың қылықтарына ұқсас болады.

Этиканың негізгі бөлімдерінің бірі – іскерлік этика. Оның негізінде тыйым салулар, құқықтар, міндеттер және міндеттерді бұзғаны үшін және құқықтардан асып кеткені үшін жауапкершілік жатады. Мысалы, кезкелген ұйымның этикалық ережелерінің негізін құрайтын тыйым салулардың тізімі адамдардың нәсіл, терісінің түсі, дін, жыныс, жас, ұлт, жұмыс стажы, сенім, әлеуметтік тегі және т.с.с. белгілері бойынша кемсітушілікті құрайды.

Мәдениет – бұл адамзат бүкіл оның пайда болу кезеңі аралығында жасаған және қоғам дамуының белгілі бір деңгейін сипаттайтын материалдық және рухани құндылықтардың жиынтығы. Әртүрлі кезеңдер, халықтар және діндер мәдениеттерінің мысалдары – бұл: антикалық (ежелгі) (Греция, Рим), шығыс (Үндістан, Қытай, Жапония), христиан діні, ислам, буддизм, қазіргі заманғы мәдениет және т.б.

Адамдық мәдениет рухани және материалдық, вертикалдық (жалпы адамдық) және горизонталдық (халық, ұлттық, аймақтық) болуы мүмкін. Билік етудің демократиялық нысаны вертикалдық, жалпы адамдық мәдениетті дамытуға бағдарланған.

Ешбір ұйым мәдениетсіз тіршілік ете алмайды. Бұнда оның мәдениеті күшті не әлсіз болуы мүмкін, бірақ та әрқашан ұйымға тән болады. Әрбір ұйымның мәдениеті ұйымның өзі секілді уникалды болады.

Ұйым мәдениеті – бұл ұйымның жұмыскерлерімен көзделетін және уақыт сынауын шыдаған құндылықтардың, сенімдердің, мінез-құлық үлгілерінің, символдардың жүйесі.

Ұйым мәдениетінің негізгі белгілері – бұл (Вачугов, 2003):

1. ұйым қызметінің мақсаттары бейнеленетін миссиясының бар болуы;

2. ұйым қатысушыларының ұйымның немесе жеке мәселелерін шешудегі келісуі немесе келіспеуі;

3. тәуекелдікті қабылдау дәрежесі;

4. конфризм мен индивидуализмнің ара-қатынас дәрежесі;

5. шешімдерді қабылдаудың топтық немесе жеке нысандарын артық көру;

6. жоспарларға және регламенттарға бағыну дәрежесі;

7. қатысушылар арасында ынтымақтастықтың немесе бәсекелестіктің басым болуы;

8. адамдардың ұйымға қатысты берілгендігі немесе немқұрайдылығы;

9. дербестікке, тәуелсіздікке немесе бағыныштылыққа бағдарлану;

10. басшылықтың персоналға қарым-қатынасының сипаты;

11. еңбектің топтық немесе жеке ұйымдастырылуына және оның ынталандырылуына бағдарлану;

12. тұрақтылыққа немесе өзгерістерге бағдарлану;

13. биліктің көзі және рөлі;

14. интеграция құралдары;

15. басқару стильдері, жұмыскерлер мен ұйым арасындағы қарым-қатынастар, жұмыскерлерді бағалау тәсілдері.

Ұйым мәдениеті объективтік элементтерге, сонымен қатар, субъективтік элементтерге де негізделеді. Біріншілеріне жататындар: ұйымның символикасы және, интерьерлердің жайлылығы және көркемденуі, қолданылатын түстер, ғимараттардың сыртқы әлпеті, жабдықтар, жиһаз және басқалар, ал екіншілеріне – ұйымның қызметімен байланысты құндылықтар, сенімдер, әдет-ғұрыптар, дәстүрлер, салттар (ритуалдар), аңыздар, бейнелер мен мифтар (қиялдар), қарым-қатынастың қабылданған стильдері мен нормалары, ойлау үлгісі (менталитет) және т.с.с.

Ұйымның миссиясы мен негізгі құндылықтары ұйымның философиясында бейнеленеді. Бұл дегеніміз – ұйым мәдениетінің негізгі элементі болып табылатын маңызды құжат, оның ішінде ұйымның өз-өзін және өзінің тағайындалуын қабылдауы, оның қызметінің басты бағыттары, персоналға талаптары, еңбекке ақы төлеу және ынталандыру шарттары, мінез-құлық нормалары мен ережелері, жанжалдарды шешу реті және т.с.с. сипатталады.

Әдет-ғұрып (обряд) – бұл белгілі бір себеппен белгілі бір кезде өткізілетін стандарттық, мерзімді түрде қайталанатын шара.

Салт (ритуал) – бұл ұйымның персоналдың берілгендігін нығайту және ұйым құндылықтарына үйрету мақсатымен өткізетін арнайы шараларының (әдет-ғұрыптарының) жиынтығы.

Аңыздар мен мифтар белгілі бір нысанда ұйымның тарихын, оның базалық құндылықтарын, жетістіктерін және қайраткерлерін бейнелейді.

Ғұрып (обычай) – бұл адамдардың қызметін және олардың қарым-қатынастарын әлеуметтік реттелуінің тарихи қалыптасқан нысаны.

Ұйым мүшелерінің мінез-құлықтарының нормалары мен стилі олардың бір-біріне және ұйымның өзіне, сыртқы ортаға және ұйым алдында тұрған мәселелерді шешуге қарым-қатынастарын сипаттайды.

Ұран (лозунг) – бұл ұйымның негізгі ой-пікірлерін, мақсаттарын және мәселелерін қысқа түрде бейнелейтін үндеулер (призывы).

Дәстүрлер – бұл өткен шақтан бүгінгі шаққа алып келінген құндылықтар, ғұрыптар, әдет-ғұрыптар, салттар, ұйым мүшелерінің мінез-құлықтарының нормалары.

Менталитет – бұл ұйым мүшелері мәдениеттерінің деңгейімен және өзіндік санасымен, дәстүрлерімен және құндылықтарымен анықталатын ойлау үлгісі.

Іскерлік қарым-қатынас мәдениеті қызмет бабындағы міндеттерді орындау барысында адамдардың мінез-құлықтарының ережелеріне, тыйым салуларына, нормаларына негізделеді. Адамдармен қарым-қатынас жасай алу, бір-біріне мейірімді және ілтипатты (внимательный) болу, жұмыстағы әріптестерді есту және тыңдау, оларға қажетті қолдау жасау, жанжалдарды болдыртпауға тырысу, ал олардың пайда болуы жағдайында оларды минималдық салдармен шеше алу қабілеті ұйымда қалыпты психологиялық климатты тудыртады және ұйымның жұмыс тиімділігінің жоғарылауына жәрдемдеседі.

Ұйым мәдениетінің өзіне тән ерекщеліктері – бұл оның көп деңгейлілігі (үстірт, аралық және терең), көп қырлығы (многогранность) және көп аспектілігі. Үстірт (поверхностный) деңгейде салттар, эмблемалар, дизайн, униформа, тіл, ұрандар және т.с.с., аралық деңгейде – нығайланып қалған құндылықтар мен сенімдер, терең деңгейде – ұйымның философиясы әрекет етеді. Ұйым мәдениетінің көп қырлығы мен көп аспектілігі ұйым мәдениеті оған кіретін бөлімшелерінің, сонымен қатар, қызмет ету бағыттарының және салаларының (өндіріс, басқару, кәсіпкерлік, ішкі өзара қарым-қатынастар және т.с.с.) субмәдениеттерінен тұратынымен түсіндіріледі.

Ұйым мәдениетінің негізгі функциялары:

1. Қорғау. Ұйымды қаланылмаған сыртқы әсерлерден қорғайтын кедергілерді жасауға негізделеді.

2. Интеграциялау. Ұйымға жату, ол үшін мақтаныш сезімін қалыптастырады, оның қызметіне қосылу ұмтылысын тудыртады.

3. Реттеу. Ұйым мүшелері мінез-құлықтарының және өзара қарым-қатынастарының, олардың сыртқы әлеммен байланыстарының қажетті нормаларын, ережелерін қолдайды.

4. Бейімдеу. Жұмыскерлердің бір-біріне өзара бейімделуін және, жалпы алғанда, ұйымға бейімделуін қамтамасыз етеді.

5. Бағдарлау. Ұйымның және оның жұмыскерлерінің қызметін керекті бағытқа салады.

6. Ынталандыру. Ұйымның әрбір мүшесінің тиімді еңбегі үшін қажетті ынталарды жасайды.

7. Ұйымның имиджін қылаптастыру. Қоршағандар үшін ұйымның белгілі бір бейнесін, қыбалдануын жасайды.

Кезкелген ұйымның мәдениеті көп мөлшерде оған ұлттық фактордың ықпал ету дәрежесіне тәуелді болады.

Г.Хофстид ұлттық мәдениеттерді сипаттауға мүмкіндік беретін келесідей бес параметрді айырып алған еді:

1. Билік арақашықтығы (БА). Адамдардың теңсіздік және осы теңсіздіктің рұқсат етілетін дәрежесі мәселесіне қатынасымен анықталады.

2. Жеке тұлғалық бастама (ЖТБ). Жеке тұлға мен қоғамның байланыс тығыздығымен және адамның дара өзі әрекет етуге дайындығымен сипатталады.

3. Анықсыздықты қабылдамау (АҚ) дәрежесі бойынша. Идеология, дін, заңдар, ережелер, дәстүрлер арқылы анықсыздықтан бас тарту ұмтылысымен анықталады.

4. Болашаққа бағдарлану (ББ). Ұйымның кешегі не бүгінгі күнмен өмір сүруге ұмтылысын, немесе болашақтағы амандыққа ұмтылысын бейнелейді.

5. Батылдық деңгейі (БД). Жыныстар арасындағы әлеуметтік рөлдердің үлестірілуімен өрнектеледі.

Ұйым мәдениеті күшті, әлсіз және талассыз (бесспорная) болуы мүмкін.

Күшті мәдениет ұйымның бүкіл мүшелері мен бөтен тұлғалары арасындағы жариялылықты және диалогты болжайды. Ол ұйымның ішкі жағынан да, сыртқы жағынан да ықпал етуге ашық болады. Нәтижесінде ұйым – оның позицияларын нығайтуға және оның имиджін (бейнесін) жақсартуға жәрдемдесе алатын ең жақсы жақтарын қабылдап алады.

Әлсіз мәдениеттің жалпы ұйымдық құндылықтары мен мінез-құлықтар нормалары болмайды. Ұйымның әрбір элементі кейде бір-бірімен қарама-қайшы болып та қалатын, өз мұқтаждықтарын көздейді. Олар тыс (сыртқы) ықпалдарға оңай көнеді де, оның әсерінен өзінің мінез-құлығын өзгертеді. Бұл – ұйым мүшелерін алшақтандырады (айырады), оның басқарылуын қиындатады және оның әлсізденуіне әкеледі.

Талассыз мәдениет ұйым мүшелерінің құндылықтар мен нормалардың азғантай санына сөзсіз бағынуына негізделеді. Ол ұйымның ішкі жағынан да, сыртқы жағынан да болатын ықпалдарға жабық болады. Бұндай мәдениет персоналды басып тастайды да, өзгерістерге жанжақты қарсыласу көрсетеді.

Менеджмент пен ұйым мәдениетінің өзара әсерлесуі әртүрлі нысандарды қабылдауы мүмкін. Қолда бар мәдениет прогрессивті болса, онда оған қатаң түрде бағынып, сәттілікке қол жеткізуге болады. Егер мәдениет артта қалған болса, онда оған негізделген басқарудың тиімділігі, әрине, төмен болады. Қалыптасқан мәдениетті елемеуге де болады. Бірақ бұл жағдайда бұндай басқаруға міндетті түрде қарсыласу болады, себебі ол – бұрыннан келе жатқан әдеттер (привычка) мен дәстүрлерге қарсы келеді. Ахуалға байланысты, дәстүрлі мәдениет шеңберінде де әрекет етіп, тек аса қажетті ахуалдарда ғана оны елемей кетуге болады. Егер жетілген басқарушылық қадамдардың бұрыннан қалыптасқан мәдениетпен толық сәйкес келмеуі айқындалса, онда оны өзгерту қажеттілігі пайда болады, себебі сол жағдайда ғана ұйым өзінің қызметіндегі сәттілікке үміттене алады.

Бұндай ахуалдарда ұйым мәдениетінің өзі басқару объектісі ретінде болады, оған қатысты келесідей басқарушылық ықпалдар жасап шығарылып, жүзеге асырылады: ұйым мәдениетінің жағдайын бақылау, персоналға оның негіздерін оқып-үйрету, оған сәйкес кадрларды іріктеу және сәйкес келмейтін кадрлардан қол үзу, ұйым мәдениетінің өзгертілу орындылығын негіздеу, осындай өзгерістерді жүзеге асыруға бағытталған шараларды жасап шығару және іске асыру.

Ұйым мәдениеттерінің түрлері.

Американдық зерттеуші У.Оучи ұйым мәдениетінің үш негізгі түрін айырып көрсеткен еді:

1. нарықтық мәдениет. Құндық қарым-қатынастардың басымдылығымен және пайда табу ұмтылысымен сипатталады. Бұндағы билік көзі – бұл ресурстарға меншік.

2. бюрократиялық мәдениет. Әртүрлі регламенттардың, ережелердің және процедуралардың басымдылығына негізделеді, ал билік көзі – бұл ұйым мүшесі алып отыратын лауазым. Бұндай мәдениет тұрақтылыққа, қауіпсіздікке кепілдік береді, жанжалдардан құтқарады.

3. кландық мәдениет. Ол мәдениеттердің алдынғы түрлерін толықтырады. Оның негізі – бұл ұйымның ішкі құндылықтары, ал билік көзі – бұл ондағы бұрыннан келе жатқан дәстүрлер.

Ұйым мәдениеттерінің одан да бөлшектенген тізіміне мыналар жатады:

1. бюрократиялық мәдениет (оның сипаттамасын жоғарыдан қараңыз).

2. қамқоршылық (опекунская) мәдениет қолайлы моральдік-психологиялық климатпен, ортақ моральдік принциптері мен мінез-құлық ережелерін ұстанатын ұйым персоналының топтасуы мен өзара түсінушілігімен ерекшеленеді. Бұл мәдениет адамдарға тұрақтылыққа, даму және ұйым істеріне белсеңді қатысу мүмкіндігіне кепілдік береді.

3. праксиологиялық (гректің practikos сөзінен шыққан) мәдениет орнатылған ұйымдастырушылық тәртіпке, әбден ұқыпты жасап шығарылған жоспарларға және олардың орындалуының қатаң түрде бақылануына негізделеді. Жұмыскерлердің қызметі алынған нәтижелер бойынша бағаланады, ал басшының билігі лауазымдық өкілеттіктерге және терең білімдерге негізделеді. Жұмыскерлердің басқаруға қатысуы тек белгілі бір шеңберлерде ғана рұқсат етіледі. Бұл мәдениет ұйым жұмысының жоғары тиімділігіне, ал адамдарға – тұрақтылыққа және қауіпсіздікке кепілдік береді.

4. кәсіпкерлік мәдениет ұйым жұмыскерлерінің новаторлық ойларын және шығармашылығын, ұйымның сыртқы әлемге және болашаққа (перспективаға) бағдарлануын қолдайды, адамдардың дамуына және жетілдірілуіне жәрдемдеседі. Басшыға, оның біліміне және тәжірибесіне деген сенімнің мәні аса зор болады.

Кәсіпкерлік мәдениеттің екі түрі бар: сауда мәдениеті және тиімді мәмілелер (сделка) мәдениеті.

Сауда мәдениеті кішігірім тәуекелдік кезінде жылдам нәтижелерді алу ұмтылысымен (нарықпен жылдам кері байланысымен) сипатталады. Сауданың сәттілігі сатып алушылармен байланыстардың санына және мәмілелерді іздестірудегі табандылыққа (настойчивость) тәуелді болады. Бір мәміленің сәтсіздігі жалпы сәтсізділікті әкелмейді (яғни кәсіпкердің тәуекелдігі минималды болады). Мәдениеттің берілген түрі қолданатын ұйымдарда ұжымдылық және өзара қолдау рухы болады.

Тиімді мәмілелер мәдениеті (спекулятивті) – бұл нарықпен жылдам кері байланыс және жоғары тәуеклдік мәдениеті. Оның ұраны: ақшаны жылдам салып, табысты жылдам алу. Бұл мәдениетті ақшаларын тәуекелді операцияларға (қаржылық, спорт, шоу-бизнес, косметика, жарнама және т.с.с.) салатын компаниялар мен жеке тұлғалар қолданады.

5. әкімшіліктік мәдениет нарықпен баяу кері байланысымен және миниамлдық тәуекелдігімен сипатталады. Ол – әкімшіліктік мекемелерде, жобалық ұйымдарда, банктерде, сақтандыру компанияларында, ҒЗИ-да (Ғылыми-зерттеу институттарында) және т.с.с. қолданылады. Олардың басты құндылығы – бұл осындай ұйымдарда жұмыс істейтін адамдар, себебі олар үшін бірінші орында ақша емес, олардың қызмет иерархиясындағы алатын орны тұрады.

6. инвестициялық мәдениет – бұл болашаққа бағдар ұстайтын, нарықпен кері байланысы баяу және тәуекелдігі жоғары болатын мәдениет. Ол банк саласында, мұнай өнеркәсібінде, құрылыста, өндіріс құралдарының өндірісінде, яғни айтарлықтай қаражаттардың салымын талап ететін ұзақ мерзімді шешімдер қабылданатын жерлерде. Бұндай мәдениет ғылыми зерттеулердің дамуына, ұжымның топтасуына жәрдемдеседі. Сонымен қатар, бұнда қызметкерлердің кәсіпкерлігі және білімдері жоғары бағаланады.

Қарастырылғандардан басқа, С.Хондидің мынадай басқарушылық мәдениетінің типологиясы белгілі (бұнда басқарушылық мәдениеттің әр түріне олимпиялық құдайдың аты берілген):

1. Билік мәдениеті (Зевс мәдениеті) қайнар көзі ресурстарды иемдену болып табылатын жеке билікке негізделеді. Бұл мәдениетті пайдаланатын ұйымдардың құрылымы қатаң, басқарылуы жоғары дәрежеде орталықтандырылған бола отырып, олар жұмыскерлердің бастамасын басып тастайды да, олардың қызметін қатаң қадағалайды. Мәдениеттің бұл түрі әдетте жас коммерциялық құрылымдарда қолданылады.

2. Рөлдік мәдениет (Аполлон мәдениеті) бюрократиялық мәденитке ұқсас болып келеді, өйткені қолданыстағы ережелер мен нұсқамалар жүйесіне, ұйым жұмыскерлері арасында рөлдердің, құқықтардың және жауапкершіліктердің анық үлестірілуіне негізделеді. Ол икемді емес, бұл жаңалықтардың енгізілуін қиындатады, және жетілген өзгерістер жағдайларында тиімсіз болып табылады. Әдетте оны мемлекеттік мекемелер және ірі корпорациялар қолданады.

3. Мәселе мәдениеті (Афина мәдениеті) экстремалдық және жылдам ауысатын ахуалдардағы басқару үшін бейімделген, ұйым мүшелерінің ынтымақтастығын, білімдерінің жоғары деңгейін және кәсіпкерлігін, ой-пікірлердің ұжымдық жасап шығарылуын және оларды жүзеге асыру барысындағы тығыз ынтымақтастықты болжайды. Бұндай мәдениет көбінесе жобалық және венчурлық ұйымдардың жұмыс жағдайларына сәйкес келеді.

4. Жеке тұлға мәдениеті (Дионис мәдениеті) адамдардың эмоциялары мен шығармашылық құндылықтарына негізделген және олардың жеке мақсаттарына қол жеткізуіне бағдарланған. Басқарушылық мәдениеттің бұндай түрін пайдалану кезінде шешімдер келісу (консенсус) негізінде қабылданады, ал басқару – ұйым мүшелері іс-әрекеттерінің үйлестірілуіне тіреледі.

Әдетте, ұйымның пайда болу сатысында оны басқару үрдісінде билік мәдениеті басым болады да, кейін ол ақырындап рөлдік мәдениетпен алмасады, ал ол (тұрақты даму жағдайында) – мәселе мәдениетімен және жеке тұлға мәдениетмен алмасады. Дағдарыстық құбылыстар пайда болған кезде билік мәдениеті ең тиімді болып саналады.

Басқарушылық мәдениеттің маңызды элементі – бұл бүкіл ұйымның және персоналының ер кісілер бөлігінің әйел адамдарға деген қатынасы. Бұнда да, әйел адамдардың менсінбеуін ашық түрде көрсетуден бастап, ұйым жұмыскерлерінде жыныстық айырмашылықтарды толық елемеумен аяқтағандағы, мәдениеттердің алуан түрлі жиынтығы бар.

Ұйым имиджі (бейнесі) – оның репутациясын (беделін), яғни оның қызмет ету нәтижелерінің әсерінен іскерлік серіктерінде және қоғамдастықта қалыптасатын бейнесін бейнелейтін, ұйымның ең маңызды сипаттамаларының бірі. Кезкелген ұйым оған сыртқы қоршауы тарапынан оң қатынасы болмаса, қалыпты қызмет ете алмайды. Сондықтан, басшылар мен менеджерлер, барлық жұмыскерлері сыртқы қоршаудың көзінде өз ұйымының тартымды бейнесін жасауға қызығушылық танытулары тиіс. Бұл бейненің негізінде тәртіптілік, сенімділік, икемділік, жоғары мәдениет және әлеуметтік жауапкершілік жатыр.

Ұйымның имиджін қалыптастырған кезде паблик рилейшинз үлкен рөл атқарады. Паблик рилейшинз дегеніміз – бұқара ақпарат құралдары, пресс-конференцияларды, презентацияларды, қоғам пікірінің сұрауын өткізу, ұйымның ішіндегі және қоршаған әлеммен өзара қарым-қатынастарды жетілдіру арқылы қоғамдастықпен байланыс.

Ұйымның имиджін құрайтын маңызды элемент – бұл оның атрибутикасы, яғни аты, эмблемасы, тауар белгісі. Оларды таңдаған кезде белгілі бір ережелерді ұстану керек.

Сөйтіп, ұйымның аты мүмкіндігінше қысқа, зат есімдік, заттық немесе аралас, әдемі және оригиналдық болуы тиіс. Онда түсініксіз қысқартулар, аббревиатуралар және шетел сөздері болмауы тиіс. Эмблема мен тауар белгісі эстетикалық болулары тиіс, түс гаммалары көзге тартымды болғаны жөң және мүмкін болса, ұйымның қызмет ету саласын бейнелеп, ұйым жұмыс істейтін елдің ұлттық ерекшеліктерін ескеруі тиіс.

Негізгі әдебиет: 1 нег. [150-154], 2 нег. [425-447], 12 нег. [385-412].

Қосымша әдебиет: 1 қос. [6-109].

Бақылау сұрақтары:

1. «Этика» мен «мәдениет» түсініктеріне анықтама беріңіз.

2. Қандай жалпы адамдық этикалық категорияларды білесіз және олардың бизнес пен кәсіпкерлік саласындағы рөлі қалай бағалануы мүмкін?

3. Адамдар өздерінің өмірлік потенциалы және әлеуметтік бағдарлануы бойынша қандай категорияларға бөлінеді?

4. Бизнес саласында этиканың қандай теориялары қолданылады?

5. Бизнес саласында жұмыс істейтін қазіргі заманғы компанияның этикалық және әлеуметтік жауапкершілігін қалай түсінесіз?

6. Адамдық мәдениеттердің қандай түрлерін білесіз?

7. Ұйым мәдениеті дегеніміз не және ол қандай белгілермен сипатталады?

8. Ұйым мәдениетінің қандай объективтік және субъективтік элементтерін білесіз? Бұндай элементтердің мәні неде?

9. Ұйым мәдениеті қандай функцияларды орындайды?

10. Қандай параметрлер арқылы ұлттық мәдениеттерді сипаттауға болады?

11. Ұйым мәдениеттерінің және басқарушылық мәдениеттерінің қандай түрлерін білесіз?

12. Ұйым имиджі дегеніміз не және ол қалай қалыптасады?