из электронной библиотеки / 618693453725428.pdf

Во – первых, полномочия должны быть достаточными для достижениям стоящих перед данным субъектом целей, которые являются по отношению к полномочиям

первичными, определяющими их необходимый объем.

Во – вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходиться сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и сбалансировать систему управления, добиться ее эффективного функционирования. Если полномочия перекрываются или наоборот, не охватывают все необходимые проблемы, нужного эффекта достичь не удается.

В– третьих, распределение полномочий в организации должно быть четким, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он их получает, кому передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.

В– четвертых, исполнители обязаны самостоятельно решать проблемы, не выходящие за рамки их полномочий и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

11.3. Эффективная организация делегирования полномочий

Делегирование полномочий подчиненным эффективно в определенных условиях: когда подчиненный выполняет данную работу лучше руководителя; когда есть необходимость высвободить время руководителя для решения более важных задач; когда руководитель чрезмерно занят. Необходимо учитывать также уровень технической оснащенности управленческого труда, информационного обеспечения, опыт и квалификацию подчиненных и руководителей, социальный климат. Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Больше инициативы и самостоятельности предоставляют опытному подчиненному. А в общем следует избегать излишней регламентации. Свобода действий способствует повышению качества выполняемой работы. Однако предоставление самостоятельности - это одновременно предоставление права и на совершение ошибок. Предприимчивые и инициативные действия всегда сопряжены с определенной долей риска, и хотя риск взвешен и рассчитан, от ошибок никто не гарантирован. Деятельность подчиненного следует оценивать с учетом общих результатов, а не отдельных ошибок. Иначе появятся рутинеры, перестраховщики, безынициативные работники.

Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного исполнения, т. е. следует учитывать, насколько задания выполнимы. На различных этапах профессионального роста исполнителя делегирование полномочий должно быть разным.

Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными. Права и обязанности должны делегироваться в конкретной форме. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, понимание исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в целом. С этой целью следует определить систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника. Чем четче очерчена подчиненным цель и чем точнее она измерима, тем выше производительность управленческого труда.

Важную роль в выполнении делегированных полномочии играет информация, которой руководитель и подчиненные должны обмениваться свободно. Полученная информация о состоянии дел и результатах собственной деятельности наполняет работу смыслом, что способствует расширению взаимопонимания и сотрудничеству, стиранию противоречий; устранению конфликтных ситуаций.

Для повышения реальной ответственности подчиненных за де легированные полномочия необходим строгий контроль. Чем больше полномочий делегирует руководитель, тем выше потребность в контроле за их исполнением. Однако

контроль не должен быть мелочным, не следует входить в каждую деталь работы подчиненного. Общий контроль, не касающийся детальной работы, даст большие результаты. Мелочей не может быть, когда необходимо организовать управленческий аппарат, повысить внимание к нуждам работников. Но мелочный контроль за деятельностью сотрудников приносит только вред, тогда как общий контроль повышает их ответственность. «Полномочия, — писал А. Файоль, — не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т. е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти».

При делегировании полномочий не должны снижаться требовательность и ответственность менеджера. Уровень управления определяется не количеством принимаемых руководителем решений, а умелым определением целей всей системы и организацией эффективного контроля за работой подчиненных.

Таким образом, делегирование полномочий и ответственности не снижает, а скорее увеличивает и укрепляет реальную власть руководителя, являясь одновременно школой воспитания управленческих кадров.

11.4. Особенности менеджмента в работе с волонтерами.

Труд волонтеров является важным ресурсом развития сферы культуры. Наиболее давние традиции волонтерства принадлежат США, где уже в ХIХ в. добровольческое движение оказывало заметную роль в функционировании различных некоммерческих организаций. В России институт волонтерства начал законодательно оформляться только с середины 1990-х гг., в связи с чем актуальными остаются вопросы правового и экономического регулирования добровольческой деятельности. Волонтерство основывается на добровольном, не требующем оплаты труда. Следовательно, мотивами волонтерства являются не материальное поощрение, а социальные, благотворительные и духовные интересы. Труд волонтеров обычно сводится к различным общественным работам(строительство дорог, уборка территорий), организации общественно-полезных мероприятий(благотворительных концертов, сбора средств в поддержку нуждающихся), индивидуальной нематериальной помощи отдельным лицам или организациям(инвалидам, детям –сиротам, ветеранам войны, некоммерческим организациям).Однако добровольность труда не предполагает хаотичный характер работы. Как правили, отношения между добровольцем и нанимающей организации регулируются договорными обязательствами, которыми определяется характер работ. Несмотря на добровольность, волонтерство сопряжено с определенным уровнем ответственности. Они несут ответственность за выполнение норм и требований, сохранность материальных ценностей, а также деятельность, подрывающую репутацию организации. Все это позволяет рассматривать волонтерство как особую систему трудовых отношений. Любая система трудовых отношений строится на определенных механизмах стимулирования. В волонтерстве, при отсутствии материального поощрения, актуальным становится вопрос о методах стимулирования. Выделяют три основных метода нематериального стимулирования волонтеров: практическое, информационное и привилегированное стимулирование. К первой группе методлов можно отнести предоставление волонтерам возможности приобретения опыта работы в различных направлениях, а также дополнительных знаний , навыков.

Второй ряд способов стимулирования заключается в доступе к информационным источникам и материалам, таким как новые технологии, научно-исследовательские разработки. Третья группа методов предоставляет волонтерам возможности получения ряда персональных привилегий, например, права бесплатного пользования услугами некоммерческой организации, участие в торжественных, юбилейных мероприятиях, первоочередного права получения поддержки со стороны государственных органов власти и некоммерческих организаций. И так, на основе выделенных особенностей можно

социокультурного профиля.

Огромный удельный вес в общем объеме управления занимает организационнотехническая работа менеджера. Эта работа охватывает многие стороны управления: постановка целей и задач, обеспечение ресурсами, организация работы, непосредственные контакты с исполнителями и контроль за их деятельностью, стимулирование труда работников, проектирование новых производственных процессов.

Она охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Ее цели — формирование управляющей и управляемой подсистем, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними.

Посредством организации соединяются люди и подразделения в единый производственный организм. Однако это соединение не случайно, а подчинено законам управления и задаче производства. Благодаря организаторской деятельности устанавливается и взаимодействие между объектом и субъектом управления.

Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документом.

Организаторская деятельность руководителя предполагает также самоорганизацию его действий. Он должен сам постоянно показывать образец исполнительской дисциплины и требовательности, стремится к тому, чтобы принимаемые им решения были четкими, конкретными и реальными. При этом необходимо учитывать, что совместная деятельность людей, организованных в коллективы, вызывает эффект совместного усилия, превышающий полезный результат суммы составляющих его членов. Повышение организационного эффекта коллективной деятельности в значительной степени способствует совершенствование управления, улучшение морально-психологического климата коллектива, вскрытие новых резервов подъема эффективности за счет оптимизации взаимоотношений членов коллектива, совершенствования стиля и методов работы руководителя, повышения уровня его организаторской работы по координации, концентрации и кумуляции практической деятельности членов трудового коллектива, напрвленной на выполнения общих задач организации. Конечная цель организаторской деятельности состоит в обеспечении эффективности деятельности. Что бы не делал руководительон должен ясно осознавать конечную цель, видеть пути к этой цели, понимать свой статус, предоставленные права и возложенные обязанности. Руководитель должен иметь развернутую структуру своей организаторской деятельности с выделением самостоятельных подчиненных и руководимых видов работ, взаимоотношений организатора и организуемых, единоначалия и коллегиальности, выступающих на разных этапах выполнения задания на первых план в зависимости от уровня развития коллектива, условий, цели, мести и времени действий.

13.2Организаторская деятельность и организаторские способности менеджера

В работе руководителя много привлекательных сторон: она представляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру часто приходится решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.

Сегодня фирмы возросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. У руководителей добавилось много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом и т.д. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава фирмы становился менеджероморганизатором.

Выполняя эту обязанность, современный руководитель выступает в нескольких качествах, как:

–управляющий, облеченный властью, руководящий большим количеством людей;

–лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет и высокий профессионализм;

–дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями;

–воспитатель, способный создать коллектив и направить его в нужное русло;

–новатор, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное рационализаторское предложение; - просто человек, обладающий знаниями, способностями, высоким уровнем культуры, честностью, решительностью, способный быть образцом для окружающих.

В процессе управления руководитель осуществляет ряд конкретных функций: распределяет задания и инструктирует подчиненных; контролирует их; проверяет и оценивает результаты работы; знакомится с новинками техники и технологии; проводит собрания и осуществляет представительские функции; отвечает на звонки и принимает посетителей; проводит переговоры; повышает квалификацию. Все эти работы характеризуются разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления. широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, а также быстрой сменой событий, людей и действий.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основные роли, в зависимости от его ранга.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль может играть менеджер высшего звена фирмы:

-номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее имидж и представительство во внешнем мире;

-фактический лидер, вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы;

-коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между

сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, который принимает, передает, обрабатывает информацию различного рода. Эту роль может играть менеджер среднего звена фирмы:

-контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями;

-распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играют менеджеры низшего звена: мастера-предприниматели, которые находятся ближе к непосредственным исполнителям, ищут новые пути достижения целей и берут на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями. В отличие от вышестоящих категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать?», а «Как делать?».

Руководитель, воспитанный в условиях рыночной экономики, должен быть активным. Он не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе, обладает четкими жизненными установками, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает прочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться.

У активного руководителя есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных.

Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновляя их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей.

Люди следуют за лидером, прежде всего, потому, что он в состоянии предложить им средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности. Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, определить последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять уверенность в подчиненных.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромиссы.

Следует отметить к тому же, что для успешной организаторской деятельности нужны и способности человека. Способности как характеристика личности руководителя имеют связь с руководством и эффективностью. Организаторские способности руководителя наиболее подробно изучены Л.И. Уманским и составляют основу для применения в практике. К ним относятся:

1) организаторское чутье, под которым понимают психологическую избирательность, способность быстро и глубоко вникать в психологию подчиненных; психологический ум, включающий умение найти для каждого подчиненного свое место в соответствии с его особенностями, заинтересовать его; психологический такт, выражающийся в способности находить подход к подчиненным, выбирать верный способ отношений с ними;

2)эмоционально-волевая сфера личности руководителя, представляющая способность воздействовать на подчиненных своим отношением к делу, требовательностью к себе и другим, проявлением критичности и самокритичности. Как мы видим, данная подструктура совсем не включает волевые качества руководителя, без которых невозможна управленческая деятельность.

3)склонность к организаторской деятельности руководителя, которая представлена наличием у него знаний, умений и навыков организаторской деятельности.

Другие ученые рассматривают и выделяют следующие организаторские способности. Адаптационная мобильность — склонность к творческим формам деятельности,

непрерывному углублению знаний; инициативность; нетерпимость к косности, консервативным проявлениям; стремление учить других, желание качественных изменений в организации и содержании собственной деятельности; готовность к обоснованному риску; стремление к нововведениям; расширение круга своих полномочий; самообладание, предприимчивость.

Контактность — общительность-экстравертность (направленность на внешний мир и деятельность в нем); интерес к людям; высокий уровень притязаний в сфере межличностных отношений, способность располагать к себе людей, видеть себя со стороны, выслушивать, понимать и убеждать людей; умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника.

Стрессоустойчивость — интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях; самообладание и трезвость мышления при принятии коллективных решений.

Доминантность — властность; честолюбие; стремление к личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой; готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права; игнорирование авторитетов; самоуважение, соседствующее с высокой самооценкой, завышенным уровнем притязаний; смелость, волевой характер.

Кроме того, надо учитывать, что современные условия предъявляют качественно новые требования к организаторской деятельности менеджеров. Что нужно сделать. Как распределить работу. Кого поставить ответственным исполнителем. Какие дать указания в деятельности реализации предложения или идеи. Менеджерам следует учитывать, что структура личности, способной к организаторской деятельности, складывается из трех компонентов: общих способностей, специфических свойств и индивидуальных различий, позволяющих очертить типы организаторов.

Для достижения успеха в работе руководитель, особенно высокого уровня, должен обладать достаточно высоким интеллектом, хотя и не чрезмерным. Помимо интеллекта, выделены специальные умения, знания, компетентность, информированность.

13.3Основные качества и свойства личности организатора.

Личные качества менеджера. К ним в первую очередь относятся честность и порядочность, предполагающие соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность, справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству. Менеджер должен быть принципиальным во всех вопросах, уметь противостоять давлению, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов. Работа менеджеров чрезвычайно напряжена, поэтому одним из важнейших его личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, успешно справляться со стрессами.

Однако одного физического здоровья менеджеру недостаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком. Нужно формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, волнение, заинтересованность и любознательность, уверенность. Принятие управленческих решений требует от менеджера эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать трагедий из поражений.

Современный руководитель должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей.

Профессиональные качества менеджера. Это компетентность, то есть система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психологопедагогическая. Важен и ряд других моментов.

Прежде всего, современного руководителя отличает хорошее знание действительности, как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные факторы, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умения анализировать ситуацию, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть

энергичным и решительным.

Руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высокообразованной личностью, но еще и творческой натурой. От него требуется не только вера в свои творческие способности, но и умение ценить способности других, уметь их мобилизовать и использовать. Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим, держать себя откровенно с коллегами, везде находить людей, представляющих интерес для фирмы.

Организаторские и деловые качества менеджера. Они отражают организаторский уровень менеджера, его владение технологией управленческой работы:

подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, контролем.

К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели установить, но и в том, чтобы упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, быть оперативным и распорядительным.

Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью и оптимизмом. Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Он должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти «ключик» к их поведению. Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно. Он должен быть коммуникабельным, контактным, общительным, проявлять интерес к окружающим, уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их. Важная черта менеджера — реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных. Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Их взгляды на проблему всегда четкие и ясные, они свободно высказывают свою точку зрения. Для успешного руководства менеджер должен обладать властностью, стремиться к личной независимости, к лидерству. Он должен быть готов к упорной и бескомпромиссной борьбе за свои права, не бояться авторитетов, заставлять окружающих уважать себя, демонстрируя смелость и волевой характер.

Самое главное — менеджер должен обладать умением руководить, организовывать, поддерживать работу коллектива. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать в их рамках.

13.4 Специфика организаторской работы с персоналом, активом, посетителями досуговых центров.

В структуре индивидуального подхода в организаторской деятельности менеджера, важным представляется выработка психологического такта. В частности, он выражается в способности найти подход к людям, во внимательном, чутком отношении к ним, умении выбрать единственно верный способ отношений с работником, в тонкости восприятия его индивидуальных особенностей. Это будет способствовать обеспечению единства организаторской деятельности в различных сложных и непредвиденных условиях. И не малую роль здесь играет эмоционально-волевое воздействие, выражаемое в способности влиять на других людей, объединяя их своей волей, мыслями, чувствами, мобилизуя и направляя их энергию. В организаторской деятельности менеджер воздействует и делом, и примером, и словом, и убеждением, вскрывая причинную связь явлений, доказывая их логическую последовательность, объясняя и разъясняя, что и как надо делать. К наиболее очевидным методам, которые помогают частично справиться с проблемой посетителей досуговых центров, относятся: - наделить секретаря полномочиями регулирования потока посетителей; - установить часы приема сотрудников по служебным вопросам ежедневно в рабочее время; - посетителей по личным вопросам – один день в неделю в установленное время. Прогрессивным и эффективным методом работы с подчиненными, которые просят о встрече с руководителем на несколько минут, является выход руководителя непосредственно на рабочие места. Преимущества такого метода

очевидны: Он не прерывает работу и дает возможность завершить начатое дело. На рабочем месте подчиненного руководитель окажется ближе к проблеме и тем вопросам, которые ставит сотруднику. Руководитель проявляет уважение к подчиненному, вникая в его проблему на его рабочем месте. Экономя время и сохраняя контроль над ситуацией, руководитель не дает шансов подчиненному надолго усесться стола, будучи в его кабинете. Когда руководитель сам заходит в кабинет своего подчиненного, он контролирует ситуацию, ибо в любую минуту может уйти. Одним их эффективным способом экономии времени человека, удобным и комфортным инструментом человеческой коммуникации является телефонная связь. При разумном использовании телефон раскрывает огромные возможности в решении деловых, производственных, личных и других вопросов.

Таким образом, эффективность работы менеджера зависит от него самого и связана с умением организовать свою работу и работу подчиненных. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, умение использовать возможности подчиненных. Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие коллегиальности при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Тема №14 Инновационный менеджмент

14.1Сущность и содержание инновации.

14. 2 Функции и основные этапы инновации

14. 3Инновационная политика

14.4Управление процессом инновации

14.1.Сущность и содержание инновации.

Под инновацией (англ. innovation — нововведение, новшество, новаторство) мы понимаем «инвестицию в новацию».

Новация (лат. novation — изменение, обновление) - новшество, которого не было раньше. В соответствии с гражданским правом новация означает соглашение сторон о замене одного заключенного ими обязательства другим, т. е. этот результат есть новация.

Инновация представляет собой материализованный результат, полученный от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые формы организации производства, труда, обслуживания и управления, включая новые формы контроля, учета, методы планирования, приемы анализа и т. п..

Инновацию можно назвать также инновационным продуктом.

С понятием «инновация» тесно связаны понятия «изобретение» и «открытие».

Под изобретением понимают новые приборы, механизмы, инструменты, другие приспособления, созданные человеком.

Открытие есть процесс получения ранее неизвестных данных или наблюдение ранее неизвестного явления природы.

Открытие отличается от инновации по следующим признакам:

1.Открытие, изобретение, делаются на фундаментальном уровне, а инновация производится на уровне технологического (прикладного) порядка.

2.Открытие может быть сделано изобретателем-одиночкой, а инновация разрабатывается коллективами и воплощается в форме инновационного проекта.

3.Открытие не преследует целью получить выгоду. Инновация ставит своей целью получить больший приток денег, большую сумму прибыли, повысить производительность труда и снизить себестоимость производства за счет применения какого-то нововведения в технике и технологии.

4. Открытие может произойти случайно, а инновация всегда является результатом поиска. Она требует определенной четкой цели выпуска и техникоэкономического обоснования.

Термин «инновация» как новая экономическая категория ввел в научный оборот австрийский ученый И. Шумпетер в первом десятилетии XX в. В своей работе «Теория экономическою развития» (1911) впервые рассмотрел вопросы новых комбинаций изменений в развитии и дал полное описание инновационного процесса.

В современной экономике роль инноваций значительно возросла. Это вызвано тем, что в рыночной экономике инновации представляют собой оружие конкуренции, гак как инновация ведет к снижению себестоимости, к росту прибыли, к созданию новых потребностей, к притоку денег, к повышению имиджа (рейтинга) производителя новых продуктов, к открытию и захвату новых рынков.

Сегодня описание технологических инноваций базируется на международных стандартах, рекомендации по которым были приняты в г. Осло в 1992 г. Эти стандарты охватывают новые продукты и новые процессы, а также их значительные технологические изменения.

классификация инноваций.

1.Но масштабам распространения инновации -

мировыми, национальными, отраслевыми, локальными.

2.По сфере применения - производство,

управление, рынок, потребление.

3.По видам инновации -научными, техническими, технологическими, экологическими, экономическими.

4.По характеру генерирования и внедрения - быстрые, замедленные, затухающие,

равномерные, скачкообразные, нарастающие инновации.

5.По степени прогрессивности - делающие прорыв в теории и практике; модифицирующие, улучшающие что-то внутри существующих систем; комбинированные.

6.По характеру связи с предшествующими образцами - открывающими новые направления в человеческой деятельности ; заменяющими ; отменяющими ; возвратными; имитирующими.

7.По целям - для восстановления и сохранения функций существующей системы и

ееосновных свойств; для временного приспособления системы к количественным изменениям среды; для коренной перестройки системы и создания ее нового варианта.

8.Но результативности - завершенные и незавершенные, успешные и неуспешные.

9.По степени новизны (новизна — совокупность свойств, характеризующих радикальность изменений объекта) - абсолютные и относительные.

Потребность в инновациях возникает под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. К внешним относятся: конкурентная борьба, задачи завоевания