из электронной библиотеки / 618693453725428.pdf

новых рынков, изменение политической, демографической, правовой ситуации и пр.; к внутренним: неблагоприятные условия труда, рост производственных затрат.

Поскольку новшествами нельзя воспользоваться без специальных знаний, важную роль в деле их реализации играют «ноу-хау» {англ. know how — знать как) — информация, необходимая для их практического применения (технологические и конструкторские секреты производства, конфиденциальные сведения коммерческого, управленческого и организационного характера). Она специально опускается в описании, ибо в большинстве случаев не охраняется патентами. Основными признаками «ноу-хау» считаются промышленная и коммерческая ценность и закрытость.

Любая инновация имеет свой жизненный цикл, который состоит из трех основных

элементов.

1.периода от начала разработки, до выхода на рынок .

2. периода от выхода на рынок до снятия с производства; 3.периода устаревания от снятия с производства до прекращения эксплуатации у потребителей.

Таким образом, полный жизненный цикл новшества имеет две основные стадии —

его создания и использования.

Инновации вызывают к жизни некоторые весьма серьезные проблемы. Они ведут к досрочному моральному устареванию элементов производственной системы при сохранении их нормального физического состояния, требуют осуществления нововведений в смежных областях, что нарушает стабильность и установившееся «статускво».

14.2. Функции и основные этапы инновации

Инновация — это экономическая категория. Как категория (греч. kategoria — высказывание, суждение) инновация отражает наиболее общие и существенные свойства, признаки, связи и отношения производства и реализации нововведений.

Сущность категории проявляется в ее функциях. Функция (лат. functio — исполнение, совершение) экономической категории выражает внешнее проявление ее свойств в данной системе отношений. Функции инновации отражают ее назначение в экономической системе государства и ее роль в хозяйственном процессе.

Инновация есть реализованный на рынке результат, полученный от вложения капитала в новый продукт или операцию. При реализации инновации денежные средства, полученные предпринимателем в результате обмена, покрывают расходы по созданию и продаже инноваций, приносят прибыль выступают стимулом к созданию новых инноваций.

инновация выполняет следующие три функции:

4 воспроизводственную;

♦инвестиционную;

♦стимулирующую.

Воспроизводственная функция означает, что инновация представляет собой важный источник финансирования расширенного воспроизводства.

Денежная выручка, полученная от продажи инновации на рынке, создает предпринимательскую прибыль, которая выступает источником финансовых ресурсов и одновременно мерой эффективности инновационного процесса.

Предпринимательская прибыль может направляться на расширение объемов производственно-торговой, инвестиционной, инновационной и финансовой деятельности.

Таким образом, получение прибыли от инновации и использование ее в качестве источника финансовых ресурсов составляет содержание воспроизводственной функции инновации.

Прибыль, полученная за счет реализации инновации, может использоваться по различным направлениям, в том числе и в качестве капитала. Капитал представляет собой

деньги, предназначенные для извлечения прибыли. Этот капитал может направляться на финансирование как всех инвестиций, так и конкретно новых видов инноваций. Таким образом, Использование прибыли от инновации для инвестирования составляет содержание инвестиционной функции инновации.

Получение предпринимателем прибыли за счет реализации инновации прямо соответствует целевой функции любого коммерческого хозяйствующего субъекта. Это совпадение служит стимулом предпринимателя к новым инновациям; побуждает его постоянно изучать спрос, совершенствовать организацию маркетинговой деятельности, применять более современные приемы управления финансами (реинжиниринг, брандстратегия, бенчмаркинг и др.). Все вышеперечисленное составляет содержание стимулирующей функции инновации.

Процесс внедрения нового продукта состоит из нескольких этапов.

1.Систематизация имеющихся идей: сбор информации о технологических изменениях на рынке, нововведениях, поступающей от подразделений научно-исследова- тельских и опытно-конструкторских работ, служб маркетинга, сбытового аппарата фирмы, торговых посредников, конечных потребителей; определения степени риска;

сбор информации о целевых рынках, долгосрочных тенденциях их развития.

2.Отбор выявленных идей и выработка идей нового продукта:

степень технологической общности новых и традиционных изделий; соответствие новой продукции имиджу фирмы и стратегии развития.

3.Анализ экономической эффективности нового продукта, разработка программы маркетинга: техническая разработка продукта - идея приобретает вид конкретного проекта;

определение технико-экономических характеристик продукта, оценка его качества и потребительских свойств;

оценка рыночного спроса и объема продаж, определение расходов на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции;

наличие необходимых ресурсов для производства новой продукции: технологических, машин и оборудования, сырья и материалов, кадрового персонала, финансовых; сроки освоения новой продукции и выхода с ней на рынок; анализ и оценка рентабельности, разработка программы маркетинга по продукту.

4.Создание нового продукта:

разработка конкретной программы создания нового продукта с распределением обязанностей по подразделениям организации; создание образца и проведение технических испытаний;

определение наименования товара, его товарного знака, оформления, упаковки, маркировки.

5.Тестирование на рынке: по цене и другим коммерческим условиям; выбор оптимальных каналов реализации; средств и методов рекламы; организация технического обслуживания.

6.Принятие решения о внедрении нового изделия в производство на основе программы маркетинга по продукту, отражающей: объем продаж, рентабельность, степень удовлетворения спроса и потребностей, каналы и методы сбыта, наличие опыта в

сбыте подобных товаров; известность фирмы на рынке, стабильность связей с покупателями и потребителями;

производственные возможности фирмы — использование имеющихся мощностей, обеспеченность ресурсами, квалифицированным персоналом;

финансовые возможности — общая сумма инвестиций в массовое производство и сбыт, источники финансирования, предполагаемые результаты на расчетный период;

соответствие нормативным показателям — стандартам, государственным нормам в стране предполагаемого сбыта продукции; обеспечение патентной защиты нововведения.

14. 3.Инновационная политика

Инновационная политика выступает как средство реализации общей хозяйственной политики предприятия как средство решения его оперативно-хозяйственных задач. Она ориентирует д еятельность фирмы на те направления, которые могут обеспечить повышение эффективности производства путем создания и выпуска продукции, отвечающей спросу и потребностям потребителей, укрепление экономического потенциала фирмы.

Разработка инновационной политики предполагает решение следующих вопросов.

1.Выпуск принципиально новой продукции, не имеющей на рынке аналогов по назначению. (создание новых изделий с показателями высокой технико-экономической эффективности и активным воздействием на потребителя). Реализация ее требует больших затрат на НИОКР, достижений в области фундаментальных, прикладных наук и опытно-конструкторских работ, возможностей быстрого освоения продукции и внедрения

еев массовое производство.

2.Выпуск новых для данной фирмы видов продукции, имеющих аналоги и коммерческий успех на рынке. Предполагается ориентация на завоевание рыночной доли, принадлежащей лидеру, либо на следование за лидером (решается вопрос о создании

конструкторских работ и способности быстрого реагирования на требования рынка путем создания новшеств, воплощающих либо идею лидера, либо сам продукт. В этом случае фирма не несет крупных затрат на НИОКР, но получает возможность быстро выйти на рынок с продукцией, основанной на новых технических решениях, и снять сливки, пока рынок не насыщен.

3. Ориентация производства на техническое обновление выпускаемой продукции.

Ориентация производства на выпуск изделий с улучшенными свойствами требует определения целесообразности и эффективности деятельности с учетом необходимости снижения издержек и совершенствования технологии производства. Для реализации такой политики необходимы относительно небольшие расходы на НИОКР, хорошо отработанная технология, опирающаяся на относительно невысокие издержки производства благодаря использованию стандартизированных частей и деталей при выпуске модификации изделий.

Инновационная политика должна быть направлена на постоянное улучшение качественных характеристик уже освоенной продукции и реализовываться на основе составления программ и технологических процессов (приобретения лицензий, «ноу-хау», а также выпуск продукции на основе межфирменного кооперирования). 4.0риентация производства на выпуск традиционных товаров, явно устаревших, но пользующихся спросом на отдельных рынках, требует решения вопроса о целесообразности сохранения налаженного производства продукции по традиционной технологии или перехода на новую технологию.

Правильная инновационная политика имеет для предприятия важное значение, поскольку позволяет сконцентрировать ресурсы на наиболее перспективных направлениях хозяйственной деятельности. Реализация инновационной политики осуществляется путем разработки программы НИОКР, в которой формулируются конкретные цели и пути их достижения.

14.4.Управление процессом инновации

Управление процессом инновации представляет собой сочетание различных функций (маркетинг, планирование, организация, контроль). Оно охватывает не только производство, но и НИОКР, сбыт, финансы, коммуникации, то есть все стороны деятельности предприятия.

Проблемы и задачи решаемые при выходе на рынок с новым продуктом.

1.Исследование рынка нового продукта (потребители, емкость рынка, эластичность желаемого спроса по цене продукта, условий его поставки и обслуживания. заменяемость нового продукта по отношению к другим продуктам и услугам). Выбирают целевые сегменты рынка, стратегию продвижения продукта к потребителям (методы ознакомления покупателей с продуктом, сертификация, реклама, работа с клиентами).

2.Прогнозирование длительности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта. На основе прогноза принимают решения о размере и характере создаваемых

производственных мощностей, объеме капиталовложений, оборудования, квалификация персонала.

3. Определение способов продажи нового продукта - выбор посредников,

организация фирменной торговли, продажа через оптовые торговые предприятия.

4.Исследование конъюнктуры рынков ресурсов (материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов), необходимых для производства и продажи нового продукта, с целью выяснения их доступности, прогнозирования стабильности, удорожания ресурсов.

5.Подбор субподрядчиков на освоение и поставку требующихся для нового продукта комплектующих изделий, оборудования, оснастки.

6.Проработка возможных вариантов кооперации с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного и рискового продукта.

7.Комплексный анализ затрат, цены, объемов производства и продаж:

нового продукта с целью планирования объемов выпуска, цен и контрольных цифр по ценам закупки ресурсов и операционным расходам.

8.Оценка эффективности и планирование инновации как инвестиционного проекта

сиспользованием критериев ее ценности, нормы отдачи и срока окупаемости капитальных вложений.

9.Анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования.

10.Выбор организационной формы создания, освоения и размещения на рынке нового продукта — планирование, финансирование и мониторинг инновационного проекта, внутренний и внешний венчур.

11.Исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных

форм передачи технологии в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержания необходимого объема продаж нового продукта — лицензии, трансферты дочерним фирмам, командировки специалистов, выдача либо выполнение заказов на исследование и разработки, научно-техническое сотрудничество и прочее.

Если новым является не продукт, а процесс (технология, организация производства и управленческого процесса), менеджмент инноваций решает аналогичные проблемы и задачи с той лишь разницей, что определяющим является не создание нового рынка для новых продуктов, а возможность с помощью более производительных технологий в большей мере насытить рынок существующего продукта. Таким образом, основным в менеджменте инноваций выступает подход к инновациям с позицией перспективности на рынке.

Таким образом, в современных условиях резко повысилась роль инновационных

организационную культуру, построенную на мотивации, поддержание и

совершенствование творческой атмосферы, создание дееспособных команд, поиск и стимулирование творческих людей.

Тема № 15 Развитие менеджмента в России

15.1Петровские реформы

15.2Деятельность С. Ю. Витте и П. А. Столыпина

Начало развитию менеджмента в России было положено в XVII в., когда начался процесс слияния областей, земель и княжеств. Произошло объединение раздробленных региональных рынков в единый общенациональный рынок.

В развитии систем государственного управления важную роль сыграл А.Л. ОрдинНащокин (1605—1680). Он попытался ввести городское самоуправление в западных пограничных городах России. Таким образом, А. Л. Ордин-Нащокин считается одним из первых русских управленцев, поставивших вопрос о развитии не только стратегического, но и тактического (на микроуровне) менеджмента.

Петровские реформы по совершенствованию управления экономикой — особая эпоха в развитии российского менеджмента. Круг его управленческих действий весьма широк — от изменения летосчисления до создания нового государственного управленческого аппарата. Детализируя и конкретизируя управленческие аспекты периода правления Петра I, можно выделить следующие преобразования в центральном и местном управлении:

•развитие крупной промышленности и государственная поддержка ремесленных производств;

•содействие развитию сельского хозяйства;

•укрепление финансовой системы;

•активизация развития внешней и внутренней торговли.

Известные законодательные акты Петра I регулировали различные сферы деятельности государства. Издание указов, регламентов, инструкций и контроль за их исполнением — не что иное, как государственный менеджмент эпохи Петра1.

Можно выделить появившиеся в этот период управленские идеи И.Т. Посошкова (1652—1726). К оригинальным идеям И.Т. Посошкова следует отнести разделение богатства на вещественное и невещественное. Под первым он подразумевал богатство государства (казны) и народа, а под вторым — эффективное управление страной и наличие справедливых законов. Принципы И.Т. Посошкова об улучшении управления экономикой исходили из решающей роли государства в руководстве хозяйственными процессами. Он был сторонником строгой регламентации хозяйственной жизни.

Первая четверть XVIII в. была периодом петровского реформирования управления экономикой как на макро-, так и на микроуровне. Созданная Петром I система управления имела необратимый характер.

Идеи государственного управления нашли свое отражение в трудах А.П. Волынского (1689—1740). Последователь ным идеологом крепостничества был В Н. Татищев (1686 -1750). В области управления хозяйственными делами России В.Н. Татищев особое значение придавал управлению финансовой политикой. Он считал, что государство должно не наблюдать за хозяйственными процессами, а активно регулировать их в интересах России.

Во второй половине XVIII в. управленческая мысль развивалась в духе реформ Екатерины II. В целях совершенствования управления экономикой России по указанию Екатерины II было издано «Учреждение для управления губерний Российской империи».

К началу XIX в. невозможность управления российским государством старыми методами, необходимость его преобразования осознавались и самой высшей властью. Основные преобразования в управлении экономикой в начале XIX в. произошли в период

царствования Александра I. В 1860 году был издан манифест об учреждении министерств, которые строились на принципах единоличной власти и ответственности.

Особая роль в развитии менеджмента в России отводится М. М. Сперанскому (1772—1839). Цель преобразований он видел в придании самодержавию внешней формы конституционной монархии, опирающейся на силу закона. Систему власти М.М. Сперанский предложил разделить на три части: законодательную, исполнительную и судебную, т.е. вопросы законодательства находились бы в ведении Государственной думы, вопросы суда — в ведении Сената, управление государством — в ведении министерств, ответственных перед Думой.

В 1864 г. Александр II утвердил «Положение о губернских и уездных земских учреждениях», которым утверждалось всесословное самоуправление.

15.2Деятельность С. Ю. Витте и П. А. Столыпина

В начале XX в. большая часть управленческих преобразований происходила под руководством С. Ю. Витте (1849—1915) и П. А. Столыпина (1862—1911). Программа реформ П. А. Столыпина затрагивала все отрасли государственного управления и была рассчитана на двадцать лет. Речь шла в основном о децентрализации управления Россией.

Советский менеджмент берет отсчет с 7 ноября 1917 г. В поисках некапиталистических форм управления на микро- и макроуровнях Всероссийский центральный исполнительный комитет (ВЦИК) осуществил ряд мер, основными из которых являются следующие: введение рабочего контроля; создание Высшего Совета народного хозяйства; образование местных органов экономического управления.

Период военного коммунизма характеризуется директивно-командными методами управления сверху донизу. Во время новой экономической политики с позиций управления выделялись три уровня управления (высший, средний и низший)

О роли В. И. Ленина, И. В. Сталина, Н. С. Хрущева, Л. И. Брежнева и М. С. Горбачева в развитии системы управления экономикой есть много публикаций, которые рекомендуется изучить при анализе исторических аспектов развития менеджмента.

Тема №16 Управление группой

16.1.Понятие группы

16.2Внешние условия, определяющие эффективность работы

человека и группы.

Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей.

Группы могут быть как формальными, так и неформальными.

Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на постоянной основе (например, отделы в организации), и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных заданий (например, группа, готовящая презентацию продукции на выставке).

Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например, группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнованиях. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.

Наиболее частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие потребности: достижение целей, усиление власти, обеспечение безопасности, общение, самоуважение, получение определенного статуса.

Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и Увереннее в решении различных проблем. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди родственников и знакомых. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение людей в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего нередко трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного проще. Обычно, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу несколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профессиональные ассоциации, союзы и другие общественные организации, люди одновременно стремятся удовлетворить свои потребности в защите прав и социальных гарантий, общении, самоуважении, усилении своей власти для достижения конкретных целей.

В развитии различных групп могут быть выявлены следующие общие закономерности, представленные в виде пятиступенчатой модели развития группы:

•начальная стадия формирования;

•внутригрупповой конфликт;

•обеспечение сплоченности членов группы;

•стадия наивысшей работоспособности и производительности;

•заключительная стадия (для временных групп).

Начальная стадия формирования, как правило, характеризуется неопределенностью относительно целей группы и ее структуры. Поначалу не всегда ясно, кто является истинным лидером группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается тогда, когда люди, входящие в группу, начинают отчетливо понимать, что они являются неотъемлемой частью данной группы.

Внутригрупповой конфликт — это вторая стадия развития группы. Для нее характерна борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. По завершении этой стадии будет ясно, кто в данной группе является лидером (в случае формальной группы — неформальным лидером).

Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.

Стадия наивысшей работоспособности и производитель-0ости. На данной стадии группа полностью функциональна, поскольку энергия ее членов направлена не на борьбу за власть и не на распределение ролей, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

Заключительная стадия существования для временных групп, созданных на время выполнения конкретных задач, связана с периодом выполнения этих самых задач. Чем ближе к завершению работы над проектом, чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем отчетливее понимание членами группы того факта, что данная группа скоро прекратит свое существование и тем сильнее мысли членов группы связаны с перспективами своей работы в новом коллективе. Производительность работы группы в этот период может существенно снижаться.

Рассмотренные стадии развития групп являются лишь упрощенной моделью сложных процессов, происходящих в реальной жизни. На практике достаточно сложно отделить одну стадию развития группы от другой (иногда несколько стадий проходят одновременно). В процессе работы часто наблюдаются переходы с более высокой стадии развития группы на более низкую. Так, при появлении нового члена группы возможны конфликты по поводу принятия им сложившихся неформальных норм поведения, распределения ролей в группе, лидерства и т.д.

Основными факторами, определяющими эффективность работы группы, являются:

•задачи, стоящие перед группой;

•внешние условия;

•возможности членов группы;

•гармоничное дополнение членов группы друг друга для решения поставленных

задач;

•структура группы;

•тенденции и динамика групповых процессов;

•степень компетентности и сплоченности группы как единого организма. Рассмотрим эти факторы подробнее.

16.2Внешние условия, определяющие эффективность работы человека и группы.

Для того чтобы проанализировать поведение людей в группе, нужно, прежде всего,

охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. В соответствии с системным подходом группа как подсистема более крупной системы (организации) определяется следующими условиями функционирования организации:

•стратегией развития;

•организационной структурой;

•формально установленными в организации нормами и правилами функционирования;

•имеющимися в распоряжении организации ресурсами;

•принятой в организации системы отбора и расстановки персонала;

•выработанной в организации системой оценки и мотивации работников;

•организационной культурой.

Стратегия развития организации определяет ее цели, задачи развития и средства их достижения. Среди них могут быть такие увеличение выручки и прибыли за счет повышения качества и расширения спектра выпускаемой продукции (товаров и услуг). Стратегия развития организации определяет стратегию функционирования каждой конкретной группы, входящей в ее состав. Так, в условиях предполагаемых преобразований в организации в подразделениях и группах, которых она может коснуться, возникают потенциальные источники для возникновения конфликтов по поводу предстоящего внутриорганизационного перераспределения зон ответственности.

Организационная структура предприятия определяет, кто и на каком уровне принимает решения, реализует и контролирует их выполнение. При этом организационная структура определяет функции каждого подразделения и каждой группы.

Любая организация устанавливает, формализует и стандартизует нормы и правила функционирования, которые определяют нормы и правила поведения работников, в первую очередь в группах. Чем четче будут сформулированы нормы и правила функционирования, действующие на постоянной основе, тем больше стабильности и предсказуемости будет в поведении работников.

Степень ограниченности имеющихся в распоряжении организации ресурсов (материальных, финансовых, людских и т.д.) оказывает существенное влияние на специфику работы ее подразделений и групп. В условиях существенного ограничения (дефицита) тех или иных ресурсов может назреть конфликтная ситуация и разгореться серьезная борьба как между группами, так и внутри групп.

Качество групп в организации во многом определяется системой отбора и расстановки персонала. Если идеология подбора персонала в организацию направлена на «выжимание соков» из дешевой рабочей силы, то о высоком качестве групп говорить не приходится. Работник за тот период испытательного срока, когда он ждет и надеется на лучшие условия труда, не подозревает, что по окончании этого срока по плану руководства он будет выставлен из организации с формулировкой: «Вы нам не подходите». Запланированная (запрограммированная) «сверху»: таким образом, текучка

не обеспечивает ни стабильности в группе, ни повышение квалификации персонала, ни качество выполняемых работ, ни, как результат, качество предлагаемой организацией продукции. Только система отбора и расстановки персонала, ориентированная на долгосрочные цели развития, позволяет группе достигнуть серьезных результатов.

Еще одним фактором, определяющим эффективность работы группы, является выработанная в организации система оценки и мотивации работников. Если у каждого сотрудника будет расписана реальная перспектива карьерного роста, а его личное материальное поощрение будет увязано с успехами всей его группы, то и эффективность деятельности организации будет возрастать.

Поведение людей в группе будет определяться и неписаными законами, т. е. организационной культурой. Организационная культура демонстрирует новым сотрудникам, какие инициативы приветствуются в организации, а какие — нет. Организационная культура — это определенный путеводитель, демонстрирующий, как добиться успеха в организации и как избежать неприятностей, где допустимая норма эмоциональности в работе, какой стиль одежды соответствует культуре данной организации и т.д. Каждая группа в организации является носителем организационной культуры, с одной стороны, но с другой стороны — микроклимат в любой группе может быть связан с выработкой собственной культуры — неписаных норм и правил, присущих только отдельной группе.

Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов, включая:

•уровень квалификации, профессиональные способности и возможности;

•личностные морально-этические качества.

Рассматривая профессиональные способности членов группы, необходимо отметить, что эффект работы группы не определяется простой суммой возможностей каждого из ее членов, с одной стороны. С другой стороны, эффективность работы группы будет во многом определяться способностями каждого из входящих в нее индивидов. Зачастую тот член группы, который обладает очень высокой квалификацией и во многом предопределяет успех группы, становится если не формальным, то неформальным лидером. При этом очень важно, чтобы этот лидер получал удовлетворение от работы и чувствовал понимание со стороны руководства.

Личностные морально-этические качества членов группы также имеют непосредственное отношение к ее эффективности. Коммуникабельность, независимость и самостоятельность сотрудников в работе, безусловно, повышают эффективность группы. В то же время такие качества, как властолюбие, эгоизм, стремление выглядеть успешным на фоне подстроенных коллегам неудач, негативно сказываются на работе всего коллектива.

Структуру группы определяют следующие ее компоненты: статус, размер, состав, роли, формальное лидерство, нормы.

Статус группы определяется той ролью, которая отведена ей в организации. Размер группы наряду с другими факторами определяет эффективность ее работы.

Согласно закону единства и борьбы противоположностей, с одной стороны, дух состязательности и коллективизма приводит к повышению производительности членов группы. С другой стороны, среди работников нередко существует тенденция делать меньше в группе, чем индивидуально, чтобы не перетрудиться или попытаться вовсе отсидеться за спинами других сотрудников. Исходя из выделенных противоречий, принято считать, что группы, состоящие из 5—7 человек, наиболее эффективны. С одной стороны, такое количество сотрудников в группе достаточно, чтобы объединить для решения стоящих задач профессиональные возможности каждого, учитывать опыт и мнения коллектива, оперативно (без длительных согласований) принимать разносторонние решения. С другой стороны, 5—7 человек — это небольшое количество сотрудников с точки зрения понимания вклада каждого в общий успех или формирования каких-то субгрупп в виде «оппозиционных фракций», «левых течений» и т.д.

Состав группы предопределяется характером выполняемых работ, как правило, требующих различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. Поэтому принято считать, что разнородные по составу группы (полу, возрасту, стажу работы в организации) функционируют более эффективно, чем относительно однородные по своему составу группы.

Определенные роли обычно закрепляются за каждым членом группы. Это модели поведения, ожидаемые от членов группы в соответствии с тем местом в группе, которое они занимают в результате формализованных решений руководства или неформальной внутригрупповой борьбы. Теоретически ситуация выглядит достаточно просто, когда каждый член группы играет только одну роль. На практике каждый человек одновременно

ипоследовательно, в зависимости от ситуации, играет несколько ролей. Эти роли связаны как деятельностью внутри группы, так и за ее пределами (участие в спортивной команде, профессиональной ассоциации, правлении дачного кооператива и т.д.). Противоречивость

инесовместимость выполняемых задач может приводить к межличностным и внутриличностным конфликтам, что не может не сказаться на эффективности деятельности группы.

Одна из обязательных ролей в любой группе связана с формальным лидерством (ролью руководителя, начальника, председателя, президента и т.д.). Значение лидера для работы любой группы крайне велико. Во многом от формальных лидеров зависит моральный климат и характер взаимоотношений в коллективе, авторитарность или демократичность форм работы, области делегирования полномочий и т.д. Эти вопросы будут подробно рассмотрены в следующей главе.

От позиций формального лидера во многом будут зависеть складывающиеся нормы поведения в группе. Это принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами для успешной работы.

Тема № 17 Стиль менеджмента и имидж(Образ) менеджера

17.1. Основные требования, предъявляемые к менеджеру

17.2Имидж; руководителя

Всовременном понимании менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы в рыночных условиях. Принимаемые менеджером решения в условиях свойственного рынку риска и неопределенности ситуации должны быть обоснованными и вырабатываться на базе новейших методов оптимизации управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

Основными требованиями, предъявляемыми к менеджеру, являются:

• наличие общих знаний в области управления предприятием;

• компетентность в вопросах технологии производства фирмы;

• владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

• принятие обоснованных и компетентных решений;

• наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на рынках;

• умение анализировать деятельность фирм-конкурентов;

• умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать своп позиции;