из электронной библиотеки / 618693453725428.pdf

усложняются процессы хранения и поиска информации и тем самым снижается производительность управленческого труда. Высокая плотность информации требует использования технических и других средств. Плотность информации определяется не только техникой ее фиксирования на носителях, но и знаками, языком ее фиксирования.

В деловой документации все шире используют унификацию информации, повышают требования к организации всего делопроизводства. Это способствует уплотнению информации и улучшению характеристик информационного обеспечения процесса управления. Уплотнение информации одна из современных тенденций совершенствования информационного обеспечения процесса управления.

Информационная система характеризуется пропускной способностью. Последнюю оценивают количеством единиц информации, которые она может преобразовать в единицу времени. Для обеспечения требуемой пропускной способности системы необходимо, чтобы все ее элементы были взаимосогласованы: производительность управленческих работников по преобразованию информации должна соответствовать пропускной способности технических элементов (вычислительных и других машин, линий связи и т.п.). Для этого целесообразно проводить специальные расчеты человекомашинных систем преобразования информации. Общая схема расчета предусматривает оценку объемов информации, подлежащих преобразованию в течение заданного периода времени управленческим персоналом и техническими средствами, а также определение потребной численности работников и необходимого количества технических средств преобразования информации.

Для решения этих задач используют специальные приемы, предусматривающие применение для всех элементов «общего языка». Например, используют двоичные системы исчисления, в которых в качестве универсальной единицы информации принят бит, в битах оценивают информационное содержание любого сообщения, выраженного различными символами. При формировании информационных систем, обеспечивающих процесс управления, учитывают, что каждый пользователь должен получать лишь те сведения, которые имеют новизну. Только в этом случае информационная система будет рациональной, а живой и овеществленный труд затрачиваться эффективно. При количественной оценке документальной информации еѐ объемы оцениваются количеством документо-строк, визитов, символов. Во всех случаях для достаточного информационного обеспечения процесса управления необходимо постоянное исследование и анализ принимаемых к использованию систем информационного обеспечения.

Слово ресурс в переводе с французского языка означает вспомогательное средство, источник. К ресурсам деятельности в сфере культуры относятся финансы, материальнотехническая база(здания, оборудование, инструменты, реквизиты), информационное, организационное обеспечение и кадры.

Источники финансирования организаций культуры делятся на три группы: привлеченные средства; государственные средства; собственные средства.

Деятельность в сфере культуры осуществляется преимущественно за счет ресурсов привлеченных ресурсов социальных партнеров, в качестве которых могут выступать не только собственно потребители, но и органы власти, спонсоры, благотворители, общественные организации, добровольцы-помощники.

Привлекательность и известность учреждений и организаций культуры, их деятельность, отдельных проектов, столь необходимые для успешного фандрейзинга, основываются на востребованности и способности, выстроит общность интересов.

Государственное финансирование объединяет прямые и косвенные субсидии государства. Собственные средства включают доходы от основной и коммерческой деятельности. Наличие различных источников финансирования в структуре доходов организаций культуры определяется национальными особенностями менеджмента в сфере культуры. В России, Франции, Германии традиционно доминируют государственные

источники финансирования, тогда как в США – привлеченные и собственные источники финансирования.

Тема № 7 Моделирование ситуаций и разработка управленческих решений

7.1Понятие управленческого решения и его место в процессе управления.

7.2Классификация управленческих решений.

7..Анализ альтернатив и выбор управленческих решений.

7.4 Условия эффективности управленческих решений

7.5. Методы принятия решений.

7.1.Понятие управленческого решения и его место в процессе управления.

Управленческое решение-это продукт управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решений – неотъемлемая часть деятельности человека в любой сфере: полит., экон., культ., личной жизни. Принятие решений – это функция руководителя любого уровня в процессе управления, при наличии назревшей проблемы и заключается в постоянном решении задач, направленных на определение наилучшего способа достижения поставленных целей. Решение-это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера.

Управленческое решение является средством разрешения проблемы и представляет собой предписание к действию, перечень мер, способных привести систему в требуемое состояние. Решение – подход к рациональному выбору из нескольких вариантов, как минимум из двух.

Управление – циклически повторяющийся процесс выполнения определенных видов деятельности, получивших название «функции управления». Их состав и содержание характеризуют функциональную структуру процесса управления, которую можно представить в виде последовательных этапов действий:

-сбор, обработка, анализ имеющейся информации о состоянии управления;

-обоснование цели функционирования и выработка управленческих решений;

-доведение решения до исполнителя;

- реализация решений и изменения в системе.

Управленческие решения зависят от определенных требований:

- научная обоснованность; - полномочность; - директивность(регламентированная нацеленность решения); - точность, исключающая разночтения; - своевременность; - эффективность(обеспечение достижения намеченных в решении целей).

7.2. Классификация управленческих решений.

Различают следующие решения:

А) в зависимости от степени охвата объекта управления:

-частные, касающиеся отдельной стороны деятельности;

-локальные, принимаемые в отношении отдельного элемента объекта управления.

Б) по сроку действия и характеру целей:

-стратегические (решение перспективных задач);

-тактические (реализация стратегических задач, рассчитана на время до года);

-оперативные (осуществление текущих целей в срок не более месяца).

В) по содержанию задач принятия решений:

-экономические; - организационные;

-технические; - технологические.

Известна классификация управленческих решений с выделением организационных,

интуитивных и рациональных решений:

1. Организационные – это решения, которые должен выбрать руководитель для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью. Их цель – обеспечить движение к поставленным задачам. Организационные решения делятся на:

-запрограммированные (ограниченное число возможных альтернатив; надежное обоснование; выбор нах-ся в пределах направлений, заданных организацией);

-незапрограммированные (для ситуации новых в определенной степени, не структурированных, сопряженных с неизвестными факторами; требуют больших усилий менеджера). Все принимаемые решения, как правило, связаны друг с другом, имеют полож. и отриц. стороны, поэтому все управленческие решения принято определять как компромиссные.

2. «Интуиция» – «пристально смотреть», способность непосредственного постижения истины. Спиноза считал интуицию «третьим родом познания, наиболее достоверным и важным, охватывающим суть вещей». По мнению философа в основе интуиции стоит накопленный опыт.

Интуитивные решения, по сути, представляют собой такие, обоснованность которых подтверждается всего лишь внутренним голосом того, кто его принимает. Создается ощущение, что поступить надо именно так, как он подсказывает.

3. Рациональные управленческие решения.

На процесс принятия решения влияют определенные факторы:

- участники различного рода обсуждения групповых проблем нередко становятся жертвами эффекта «группового мышления», которое препятствует высказыванию несогласия;

-суждения, которые лежат в основе принимаемых решений, когда у менеджера уже имеется практика принятия удачных решений в сходных ситуациях;

-органические факторы, которые могут повлиять на характер принимаемых решений (неумение управлять собой, размытые личные ценности, недостаточность навыка в решении проблем, неумение влиять на людей, недостаток творч. подхода и т.д.).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в тоже время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, что принимались ранее.

7.3. Анализ альтернатив и выбор управленческих решений.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

Первый этап процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя: признание проблемы, формулирование проблемы и определение критериев успешного решения проблемы.

Признание проблемы является необходимым условием для се решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятия решения не состоится. Раз проблема признана, то далее следуют ее интерпретация и формулирование. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Вместе с тем, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Второй этан - это этап выработки решения, который состоит из разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение,

менеджер начинает работу по поиску альтернатив. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта.

Однако нередки новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Следует отметить, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем.

Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.

Выбор альтернативы является вершиной в процессе принятия решения.

Третий этап - это выполнение решения. Он состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.

Выполнение решения - это устранение проблемы, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен сделать людей заинтересованными на реализацию решения, расставив людей таким образом, чтобы максимально использовать их способности. Важным моментом в ходе выполнения решения является получение информации. Полученная информация необходима для проведения корректировки действий.

7.4. Условия эффективности управленческих решений

Условием эффективного выполнения решения является контроль за их реализацией. Можно привести немало случаев, когда хорошие решения не осуществляются только потому, что за их выполнением не налажен надлежащий контроль.

Правильно организованный на стадии реализации решений контроль позволяет:

•стимулировать работу исполнителей и организовать их

учебу;

•оперативно устранить возникающие отклонения и несоответствия;

•оценить потенциальные возможности коллектива и выявить его резервы и упущенные возможности.

Завершающим моментом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Это обстоятельство должно стать важнейшим принципом управления. Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано решение, выполнены ли поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще. Подводить итоги целесообразно в форме совещаний, собраний со специальной повесткой дня, или отводя этой проблеме место в печати, наглядной агитации и т.н.

Рис.1.

7.5.Методы принятия решений.

1.Неформальные (эвристические), основанные на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Базируются на накопленном опыте и интуиции менеджера, решения принимаются оперативно, но нет гарантии защиты от выбора ошибочного решения

2.Коллективные методы требуют принятия решений определенным кругом лиц, участников данной процедуры. Это временный коллектив, состоящий из руководителей и исполнителей, которые могут решать поставленные задачи. Например, «мозговой штурм» - групповое генерирование новых идей и последующее принятие решений в благоприятной обстановке. Запрещается опровергать или критиковать идею, она записывается и анализируется.

3.Метод многоуровнего анкетирования заключается в доработке после каждого тура и сообщения полученных результатов экспертам с указанием оценок. Первый тур не аргументируется, второй должен быть аргументирован или же эксперт изменяет оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается.

4.В основе количественного метода лежит научнопрактический подход, предлагающий выбор оптимальных решений путем обработки на компе большого колва информации.

Существует еще один ряд методов принятия решений:

- саморешение – руководитель на основе имеющейся в его распоряжении информации решает проблему самостоятельно (интуитивные и основанные на суждениях решения);

- метод «поиска информации». Руководитель стремится получить от подчиненных информацию по интересующей его проблеме без объяснения цели;

- индивидуальная консультация, когда руководитель сначала объясняет проблему сотрудникам, которые высказывают свои точки зрения и делают свои предложения, а затем сам принимает решение;

- консультация группы, когда руководитель ставит проблему перед группой сотрудников, затем принимает решение лично, независимо от того, совпадает ли оно с предложением, высказанным группой.

Таким образом, принятие решений – это выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы, функция руководителя любого уровня в процессе управления и заключается в постоянном решении задач, направленных на определение наилучшего способа достижения поставленных целей.

экономического развития на предстоящий период для конкретной органи - зации. Планирование - это разработка плана, определяющего то, че го нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Прогнозирование и планировани е определяют перспективу раз вития и будущее состояние системы производства как объекта, так и субъекта управления. Оказывая активное воздействие на систему, они способствуют усилению темпов развития производства, обнаружению дополнительных резервов, материальных источников, применению передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из -за ошибочной или недостоверной

ближнюю перспективу помо гает создать единство общей цели внутри организации.

Вшироком смысле слова планирование - это деятельность по выработке

ипринятию управленческого решения. План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого ре зультата, предусматривает следующее.

Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель кото рой — неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личности на основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства.

Пути и средства. Для достижения поставленных целей выбираются методы совокупности взаимосвязанных действий.

Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи,

поставленные в плане, должны увязываться с материальны ми, финансовыми и трудовыми ресурсами.

Пропорции. Поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства - важнейшее условие его эффективности.

Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается диалектическая связь плановой работы с конечной целью производства удовлетворением потребностей общества.

Наиболее простой способ — планирование от достигнутого уровня. Он не нацеливает коллектив на изыскание резервов повышения эффективности производства. Его консерватизм проявляется в том, что не требуется особых усилий и знаний для реализации принятых решений. При этом способе планирования не уделяется должного внимания научно-техническому прогрессу.

Более прогрессивный способ — оптимальное планирование. Он основывается на системе научно обоснованных нормативов, экономико-математических методах, совместном рассмотрении планов взаимосвязанных объектов. Его цель - достижение наиболее высоких конечных результатов. Такое планирование часто связано с коренными качественными преобразованиями в системе, концентрацией ресурсов, сил и средств.

Широко внедряется адаптивное планирование, которое способно реагировать на изменения во внешней среде, т. е. учитывать в плане и эффективно к ним приспосабливаться.

На современном этапе экономического развития планирование должно быть комплексным. Сначала проводится анализ состояния хозяйства, различных сторон его деятельности, а затем учитываются гакие факторы, как общественная потребность, имеющиеся трудовые, материальные и финансовые ресурсы. Принимается во внимание гак же нормативная база, сбалансированность планов на основе натуральных и стоимостных балансов, балансов производственных мощностей и труда.

8.2.Виды планов в сфере культуры.

Планы различаются в зависимости от содержания планируемой деятельности, уровня принятия плановых решений, степени директивности и сроков, на которые они рассчитаны. По содержанию различают(пл.куль.дос.деят, финансирования, повышения квалификации, а также тематический план-посв.одному

От степени директивности, т.е.обязательности выполнения, различаются планы прогнозные(выражают ориентировочные представления о планируемом периоде), рекомендательные( содер. установ. рекомендации) и директивные (подлеж. обязат. выполнению). В зависимости от сроков, они различаются на перспективные( среднесрочные (от 1года до5лет ) и долгосрочныесвыше 5 лет) и текущие (краткосрочные и оперативные). Долгосрочные планы разрабатываются на федеральном и региональном уровнях( планы развития сферы, сети учреждений, долгос. программ). К краткосрочным относятся планам разрабатываемые на год, а также оперативные планы( на декаду, неделю, день). В них конкретизируются задания перспективных планов на текущий год, квартал, месяц, неделю. Поэтому краткосрочные планы называются также планами текущей работы. Следует различать стратегические и тактические планы. Стратегические разработки могут конкретизироваться в отдельных программах, проектах, бизнес-планах, дополнены системами анализа, оценки, контроля, корректировки деятельности. Цель стратегии – удостовериться, что фирма развивает перспективные виды деятельности и сворачивая слабые.

8.3.Организация плановой деятельности(этапы планирования).

С организационно-технологической точки зрения планирование состоит из нескольких этапов, на каждом решаются свои задачи.

1.Организационно-подготовительный этап. На этом этапе создаются организационные условия успешной плановой деятельности. Определение круга исполнителей(наиболее квалифицированные работники, при разработке масштабных планов приказом создается комиссия, привлекаются заказчики, общественные организации, специалисты из учебных и научных учреждений).Определение сроков разработки. На выполнение разработки требуется время, разработка плана на следующий год не должна начинаться позже ноября текущего года. Информационное обеспечение . Разработка программы должна опираться на информационную базу. Информационное обеспечение заключается в сборе, систематизации и анализе предплановой информации, на основание которой принимается плановое решение. В круг предплановой информации входят данные учета и отчетности, материалы проверок, директивные и нормативные материалы, научные публикации, методические материалы. В случае необходимости может проводиться специальное исследование( опросы, наблюдения, экспертные оценки). Важная информация может собираться по телефону, в личном контакте, во время переговоров, публичных мероприятий, бесед. Методическое обеспечение(инструктаж). Предусматривается проведение совещание, семинаров, деловых игр, ознакомление с опытом планирования работы других организаций. Это способствует пониманию разработчиками своих задач, технологию разработки требуемого плана.

2. Разработка плана. Этот этап состоит из несколько частей. а) определение целей и задач на планируемый период. Цели могут задаваться в организационных (уставы, положения, инструкции), распорядительных и директивных( приказв, распоряжения) документах, они могут определятся нормами и нормативами, в результате маркетингового исследования. Результатом целевого обоснования плана \вляется формулировка не только целей, но и конкретных задач. Цели и задачи конкретизируются в показателях. Показатель

– краткая характеристика планируемого процесса или явления. В практике планирования принимаются самые различные показатели. Количественные показатели характеризуют объемную сторону деятельности учреждений( количество мероприятий, посетителей, суммы необходимых средств). Качественные показатели определяют эффективность работы, ее художественных уровень( тематика, формы и методы, экономичность использования фондов и ресурсов).По способу определения различаются утверждаемые( в планах бюджетного финансирования), нормативные( опред. на основе норм и нормативов) и расчетные ( определяются сами) показатели. По оценке различают положительные и отрицательные (снижение чего нибудь) показатели. По характеру выражения планируемые показатели разделяются на абсолютные: - натуральные( выражаются в штуках, комплектах, мероприятиях), стоимостные (выражаться в рублях,) и относительные показатели ( выражаться в процентах, долях, индексах). Для обоснования реализации плана ( возможность достижения целей ) используется балансовый метод(составление материального, стоимостного и трудового балансов). После обоснования реализации проект плана должен быть оформлен( положен на бумагу).

3.Согласование и утверждение плана. План согласовывается со всеми инстанциями и должностными лицами от которых зависит его реализация. Оформляется согласование с помощью грифа « Согласовано» на последней странице документа, где указываются согласующие инстанции и подписи руководителей. Утверждается план решением инстанции –распорядителя кредита организации, чьим планом данный документ является( обычно-директором). Оформляется с помощью грифа « Утверждаю»( ответс. лицо, даты) в правом верхнем углу документа.

4.Пропаганда и организация контроля выполнения плана. План доводится до конкретных исполнителей, Для этого проводят разъяснительную работу(совещания, семинары, наглядные материалы).

8.4.Методы планирования.

Всфере культуры сложилось следующие методы планирования.

1.Аналитическое планирование. Оно связано с выявлением тенденций, действовавших в предшествующий период, факторов, определявщих развитие этих тенденций и предположений, что эти тенденции и факторы будут действовать и в планируемый период. Центральный момент аналитического планирования – анализ содержания и итогов предшествующего периода, иногда его называют планирование «от достигнутого». Анализ – от простого переписывания предыдущего плана до формализованных методик. Возможности аналитического планирования ограничены.Его результаты зависят от глубины и достоверности проведенного анализа, а также опора исключительно на предшествующий опыт.

2.Нормативное планирование. Нормативное планирование заключается в обосновании плановых заданий с помощью норм и нормативов. Норма – показатель расхода ресурсов на единицу ( финансовых, материальных, трудовых) работы. Норматив – совокупность производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу (потребителя, финансирования, оборудования).Нормы и нормативы выражаются в абсолютных и относительных показателях, коэффицентах, процентах, удельных весах. В сфере культуры используются различные нормы и нормативы, связанные с планированием финансовой и хозяйственной деятельности. Норма расхода(затрат) времени. Не зная реальных затрат времени, нельзя спланировать время, требуемое для подготовки конкретного вечера, лекции. Нормы обслуживания выражают количество посетителей, кружков,