из электронной библиотеки / 618693453725428.pdf

коллективов, оборудования на одного работника. Норма численности, то есть число работников, необходимых для проведения единицы работы. Рассмотренные нормы относятся к нормам затрат труда, поскольку обеспечивают при планировании эффективность использования трудовых ресурсов. Нормы оплаты труда( ставки,

оклады, тарифы, разряды). Нормы и нормативы использования основных фондов – зданий, сооружений, оборудования. Нормы расхода материалов, топлива, электроэнергии. Планирование материального и финансового обеспечения ( балансовые методы планирования). Для обоснования реальности планов используется планирование финансового и материального обеспечения их реализации. Для этого используют балансовый метод планирования, состоящий в приведении в соответствие(баланс) имеющиеся ресурсы и требуемые затраты. Различают три вида балансов: материальный, финансовый(стоимостный) и трудовой. Трудовой баланс используется на федеральном и региональном уровне управления. Материальный баланс практикуется не столь часто. Наиболее распространена практика составления стоимостного (финансового баланса) или сметы доходов и расходов. В случае расхождения двух частей баланса производят его корректировку: либо сокращают объем расходов, либо планируют дополнительные поступления в доходную часть, чтобы покрыть доходную часть Таким образом, планирование занимает центральное место в системе менеджмента,

поскольку предопределяет направление и содержание деятельности на определенный период, определяет тип организационной структуры фирмы, требования к персоналу, учет и контроль.

Тема № 9 Система работы с персоналом 9.1Организация работы с персоналом.

9.2Подготовка, подбор, расстановка кадров

9.3Оценка и аттестация персонала.

9.4Стимулирование и мотивация.

9.5 Переподготовка и повышение квалификации

9. 1.Организация работы с персоналом.

Персонал учреждения культуры – это категория работников, которым в силу их способностей, профессиональных знаний и умений, опыта и компетентности поручено осуществлять деятельность учреждения культуры и руководство ими. Различают руководителей на которых возлагается организация, планирование, контроль и другие функции менеджмента); специалисты осуществляющие руководство-выработку и реализацию решений по важнейшим направлениям работы (худ. рук., гл. реж., ст. методист), а также технический и младший обслуживающий персонал (секретарь, машинистка, вахтер).

Руководители различаются по уровню управления:

-высший (уровень федеральный и субъектов федерации);

-средний (региональный и городской);

-низший (уровень учреждения культуры и их подразделений).

В задачи менеджера по работе с персоналом входит сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные недостатки. На менеджере лежит ответственность за оценку работы сотрудников, определение вознаграждения за результаты работы, организацию деятельности и контроль за ее осуществлением, разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений.

Организация работы с персоналом включает в себя выработку кадровой политики; подготовку, подбор и расстановку кадров; оценку и аттестацию

персонала; стимулирование и мотивацию; переподготовку и повышение квалификации.

Выработка кадровой политики – разработка основных принципов, определяющих требования к персоналу, качеству и количеству компетентных работников. Вырабатывается на основе перспективных целей и задач деятельности, ее стратегических направлений и содержания бизнес-планов, документов, программ.

-психосоматическое здоровье (физ., псих. здоровье, внешняя привлекательность);

-проф. компетентность (достаточный уровень образования, умения, навыки, опыт, организаторские способности);

-личностно-нравственные качества (добросовестность, порядочность, надежность, принципиальность).

Б) специфические требования:

-ориентация на творч. деятельность и на работу с людьми, способность к публичной импровизации;

-способность разбираться в вопросах истории культуры, современной культ. жизни, полит. ситуации;

-работник культуры должен быть педагогом и воспитателем подрастающего поколения;

-знание гражданского права, экономики.

Профессиональная подготовка работников культуры осуществляется в гуманитарных высших (академии, институты культуры, вузы театрального и изобразительного ис-ва, музеи) и средних спец. уч. заведениях.

Подбор кадров – работа по определению компетентности претендентов на выполнение определенных должностных обязанностей, которая включает в себя:

▪выработку конкретных представлений о функциональных обязанностях, выполнять которые работники должны быть в состоянии (должностная инструкция);

▪сбор информации о кандидатах – центральное звено;

▪анализ информации (оценка качеств кандидатов, их сопоставление с требованиями к должности, сравнение кандидатов друг с другом);

▪выбор и назначение;

▪введение в должность.

Работа с информацией о кандидатах может осуществляться двумя основными методами: пассивно и активно. Пассивные методы заключаются в работе с документами(паспорт, диплом, трудовая книга, листок по учету кадров, автобиография, рекомендации).

Активные методы предполагают личные контакты с претендентами (собеседование, анкетирование, тестирование, наблюдение, поручения и задания).

Практикуется испытательный срок, на который временно принимается на работу кандидат, с последующим переводом в штат.

Важнейшая процедура – собеседование. Разрабатывается план ее проведения, выясняется информация о квалификации и компетентности кандидата, его работоспособности, личном характере, интересах и мотивах, побуждающих к поиску работы именно в этом коллективе. До проведения собеседования у работодателя существует смутный образ будущего работника, включая возраст, пол, внешний облик, поэтому важную роль играет первое впечатление.

Результатом подбора является расстановка – распределение работников по конкретным должностям, которая выдвигает свои требования:

Работа с персоналом во многом определяется возможностью побуждения работников к активной и производительной деятельности, это связано со стимулированием.

Различают материальное поощрение( премии, перевод на более высокооплачиваемую деятельность, ценные подарки). Материальное наказание( депремирование, перевод на низкооплачиваемые работу, штрафы, вычеты).

Моральное поощрение ( благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, грамоты). Моральное наказание( выговоры, отношение руководства и коллег).

Мотивация –это система внутренних факторов( движущих сил), побуждающих человека к эффективной деятельности. В основе понимании мотивации лежит удовлетворение потребностей персонала.

Тема № 10 Лидерство и стили руководства 10. 1 Лидерство и социально-психологическое содержание руководства.

10. 2 Факторы формирования и динамика развития стилей руководства.

10.1 Лидерство и социально-психологическое содержание

руководства.

Лидерство - это проявление власти, способность влиять на поведение других людей.

Для руководителя важно быть полноценным лидером. В менеджменте существует не только власть руководителя над подчиненными, не менее явна и власть подчиненных над руководителем – она не имеет формально –административного основания( если не считать прав трудового коллектива и профсоюзов, а также гражданских прав личности). На

практике лидерство заключается в способности выстраивать баланс власти руководителя и подчиненных. Эффективное лидерство-обусловленно добровольным признанием подчиненными авторитета руководителя. Власть, обеспечивающая лидерство, может иметь различную природу: - власть основывающая на принуждении,

т.е. на силе и страхе перед этой силой. Лидерство при этом нуждается в постоянном подтверждении силы и тотальном контроле; - власть основанная на вознаграждении , на возможности лидера распределять денежные и прочие блага( пребывание лидера в руководящей должности); - власть, в основе которой лежит авторитет руководителя как эксперта, наиболее квалифицированного специалиста. Власть и лидерство основанные на личных качествах руководителя, его способности быть эталоном, примером для подчиненных в моральном плане, носителем определенной харизмы, коренящейся также в психосоматических особенностях личности( внешняя привлекательность, эмоциальная заразительность). Формальное и неформальное лидерство в фирме могут не совпадать, важно выстроить баланс власти. В коллективе могут быть лидеры по отдельным направлениям деятельности и жизни организации.

Реализация лидерства(властного влияния)может быть основана на принуждении(силой закона и распределение полномочий), на убеждении(разъяснение) и на участие (сопричастности, личном примере). Руководство как лидерство – многогранная деятельность в ней прослеживаются две направленности: 1) ориентация на конкретные задачи( побуждение, организация, инструктаж, обеспечение принятия «правильных» решений, обеспечение ресурсами).

2) ориентация на сохранение и развитие коллектива, на конкретные лица,

доверие,поощрение( достижение личных целей сотрудников, самореализация, личных пример, искренность в отношениях). Руководитель обязан не только обеспечивать достижение намеченных целей, проверять результаты работы, но и улучшать условия труда, способствовать реализации талантов и способностей сотрудников. В случае неудачи он должен нести свою долю ответственности. Его задача – проявление справедливости по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач, учет индивидуальных особенностей каждого работника, помочь каждому из них ощутить результаты его труда, оценку его вклада в общее дело. Руководить означает не только приказывать, но и опекать, направлять, мотивировать, воспитывать. Опытный руководитель знает, что каждая его минута, уделенная сотрудникамвыгодное вложение времени. Таким образом, руководитель, лидер своего коллектива, выполняет по отношению к персоналу целый комплекс функций социальнопсихологического характера.1.административная функция координации индивидуальных действий по выполнению заданий. 2. Дисциплинарная функция контроля, поощрения и наказания.3.стратегическая функция выбора целей, перспектив, путей и методов работы.4.экспертная функция как компетентный специалист.

5.представительская функция – представляет коллектив в вышестоящих инстанциях и обществе, а также вышестоящих инстанций и социальной среды в своем коллективе. 6. воспитательная функция – все действия руководителя сказываются на формировании и развитии личности его подчиненных. 6.психотерапевтическую функцию – разрешая конфликты подчиненных, помогая им выходить из стрессовых ситуаций. Подчиненные ценят чувство юмора руководителя, способность разрядить тяжелую ситуацию улыбкой.

Под воздействием многих факторов на фирме складывается определенный стиль руководства – свой специфический способ, манера отношений руководства и подчиненных.Он может складываться стихийно, но и может сознательно выстраиваться. Макгрегор выделяет два стиля руководства : стиль Х и стиль Y. Особенности каждого из них определяются исходной установкой в отношениях руководителя к подчиненным. Если он видит в них безответственных бездельников, стремящихся при первой же возможности отлынивать от работы, то он является представителем стиля « Х». Такой руководитель будет акцентировать внимание на контроле за процессом деятельности подчиненных, на беспрекословном исполнении принимаемых им единолично решений, на жестком стимулировании персонала. Если же руководитель видит в подчиненных партнеров, стремящихся к профессиональной, деловой и личностной самореализации, он будет представителем стиля «Y» и видит задачу в поиске формировании общности интересов персонала, в создании оптимальных условий формирования и развития позитивной мотивации к совместной деятельности, развития инициативы. Такое различие стилей руководства, раскрывает роль нравственной позиции менеджера, что сказывается на технологии руководства.

Типология видов стилей руководства: 1) авторитарный – единолично принимаемые решения и жесткий контроль;

2) демократический – коллегиально вырабатываемые решения, контроль преимущественно за результатами работы;

3)либерально –попустительский – « отпущенные вожжи» со стороны руководства, фактически пускающего дело на самотек.

В авторитарном стиле выделяют – деспотический( отношение к персоналу как к деталям механизиа, приказ, иерархия, тотальный контроль, мотивация - страх; - бюрократический ( отношение к персоналу как к безличным должностям, основа власти – аппарат, письменное указание, проверки, мотивация - продвижение); - патриархальный ( отношение к персоналу как к «детям неразумным», основа власти – аппарат, разъяснение, источники информации – доброжелательно сверху, контроль – змоциональное отношение, мотивация – зависимость). В чистом виде стили руководства практически не встречаются.

10.2.Факторы формирования и динамика развития стилей

руководства.

Факторы влияющие на формирование стилей руководства. 1) Содержание и технология деятельности( характер деятельности задает особенности контроля, выдача заданий, стиль общения). Например, для режиссеров ,дирижеров, хормейстеров характерен авторитарный стиль руководства – это условие их профессионализма. Главный замысел пьесы, музыкального произведения принадлежит только им. Зачастую он формируется в процессе репетиций и подготовки. Актеры, музыканты – средства воплощения этого замысла. Если режиссер начинает советоваться с актерами, то это означает, что ему самому не ясно, что надо делать. 2) Характер конкретных задач ( от конкретной ситуации и положения, в котором находится фирма: в стадии становления может быть один стиль, в нормальной ситуации другой). 3) От степени зрелости коллектива. 4) От индивидуальности и опыта отдельных исполнителей.5) От личности руководителя( волевой тон зачастую говорит о профессиональной беспомощности и невежества). Таким образом, стиль руководства – это не что –то неизменное, раз и навсегда данное.

Эффективность персонала во многом определяется возможностью побуждения к активной и производительной деятельности. Это связано со стимулируем. Различают четыре вида стимулирования.

1)Материальное поощрение: премии, перевод на более высокооплачиваемую должность, ценные подарки.

2)Материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, начеты.

3)Моральное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания

4) Моральное наказание: выговоры устные и письменные, отношение руководства и коллег. Система стимулирования должна быть доведена до персонала. Люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких – поощрение, и в какой мере. Традиционное стимулирование основано на предположении, что внешнее воздействие на человека способно побуждать его менять свое поведение и взгляды. В работе с персоналом стимулирование оказывается вторичным по отношению к учету и формированию мотивации.

Мотивация – это система внутренних факторов ( движущих сил), побуждающих человека к деятельности, придающих этой деятельности определенную направленность и содержание. Мотивация выражает понимание человека как существа, способного к самопрограммированию и самоорганизации. В основе две идеи: потребностей и оценки этой деятельности социальным окружением и самой личностью. Концепции человеческих потребностей. Согласно З.Фрейду, человеком движут две основные группы влечений: к жизнеутверждению (Эрос), и к разрушению, смерти (Танатос).

Согласно Я. Голосовкеру, человеком движут три основные группы мотивов(побудов) : вегетативный побуд( мотив самосохранения индивидапотребности в пище, сне, одежде); сексуальный побудмотивы самосохранения в продолжения рода; культурный

побудмотивы социального самоутверждения человека: в творчестве, в успехе, в признании).

Известна модель мотивации А.Маслоу. Где человеческие потребности образуют иерархическую структуру типа пирамиды. Согласно модели потребности каждого уровня включаются как активные мотивы только после удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Такое представление мотивации является приблизительным, она не в состоянии объяснить творческую деятельность( осуществляемую часто при неудовлетворенных потребностях » низших» уровнях, самоотверженные поступки( вопреки опасности).

Таким образом, лидерство это способность мобилизовать психологические потребности подчиненных и опереться на них в момент соперничества или конфликта. В этом смысле лидерство – отношения, возникающие в ходе взаимного стимулирования и поддержки, благодаря чему побуждения людей превращается в их участие, дающие конкретные результаты.

Тема №11. Стимулирование и мотивация

Эффективность персонала во многом определяется возможностью побуждения к активной и производительной деятельности. Это связано со стимулируем. Различают четыре вида стимулирования.

1)Материальное поощрение: премии, перевод на более высокооплачиваемую должность, ценные подарки.

2)Материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, начеты.

3)Моральное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания

4)Моральное наказание: выговоры устные и письменные, отношение руководства и коллег. Система стимулирования должна быть доведена до персонала. Люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких – поощрение, и в какой мере. Традиционное стимулирование основано на предположении, что внешнее воздействие на человека способно побуждать его менять свое поведение и взгляды. В работе с персоналом стимулирование оказывается вторичным по отношению к учету и формированию мотивации.

Мотивация – это система внутренних факторов (движущих сил), побуждающих человека к деятельности, придающих этой деятельности определенную направленность и содержание. Мотивация выражает понимание человека как существа, способного к самопрограммированию и самоорганизации. В основе две идеи: потребностей и оценки этой деятельности социальным окружением и самой личностью.

Существуют два подхода к изучению теории мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности.

Концепции человеческих потребностей. Согласно З.Фрейду, человеком движут две основные группы влечений: к жизнеутверждению (Эрос), и к разрушению, смерти (Танатос).

Согласно Я. Голосовкеру, человеком движут три основные группы мотивов

(побудов): вегетативный побуд (мотив самосохранения индивида потребности в пище, сне, одежде); сексуальный побуд мотивы самосохранения в продолжения рода;

культурный побуд мотивы социального самоутверждения человека: в творчестве, в успехе, в признании).

Известна модель мотивации А.Маслоу. Где человеческие потребности образуют иерархическую структуру типа пирамиды. Согласно модели потребности каждого уровня включаются как активные мотивы только после удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Такое представление мотивации является приблизительным, она не в состоянии объяснить творческую деятельность (осуществляемую часто при неудовлетворенных потребностях «низших» уровнях, самоотверженные поступки (вопреки опасности).

Теория мотивации Мак Клелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию.

Согласно теории Мак Клелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей.

Теория справедливости С. Адамса. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждения, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

ТЕМА № 12. Делегирование полномочий и ответственности

12.1 Виды полномочий. Линейные и аппаратные полномочия.

12. 2 Распределение управленческих полномочий.

12. 3 Эффективная организация делегирования полномочий. 12.4.Особенности менеджмента в работе с волонтерами.

11.1 Виды полномочий. Линейные и аппаратные полномочия.

Важное место в воспитании предприимчивости занимает делегирование полномочий, т. е. наделение руководителем подчиненных свободой действий путем передачи части своих полномочий в решении тех или иных задач. Этот подход пока недостаточно развит, что лишает работников свободы действий, снижает заинтересованность в труде. При

делегировании полномочий люди, получившие их, проникаются значимостью порученного дела и действуют, как правило, более инициативно и предприимчиво.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы предприятия для достижения ее целей. Делегирование - это передача части полномочий и задач лицу(лицам), принимающему на себя ответственность за их выполнение. Различают

линейные и аппаратные полномочия.

Линейные полномочия – это права и ответственность, передаваемые непосредственно от начальника подчиненному. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения без согласования с вышестоящим руководством в пределах, установленных организацией, законом или обычаями.

Аппаратные полномочия – это полномочия штабного аппарата, в обязанности которого входят: консультирование линейных руководителей, подбор кадров, связи с общественностью, финансирование, планирование т.д. Делегирование полномочий нельзя смешивать с распределением функций, которое связано с централизацией и децентрализацией управления. Делегирование полномочии заключается в передаче подчиненным части полномочий и ответственности, уже закрепленных за руководителем. Основным аспектом делегирования является децентрализация. В той мере, в какой полномочия не делегированы, они централизованы. Чем меньше число людей, с которыми нужно согласовывать принимаемые решения, и чем более низкое положение занимают эти люди в управленческой иерархии, тем выше степень децентрализации полномочий.

Потребность в делегировании полномочий связана с необходимостью соблюдения нормы управляемости, г. е. предельного числа работников, за которых руководитель может принимать решение. Эта норма приближается к оптимуму того, что может сделать один человек. По мере роста коллектива контакты между руководителями и подчиненными слабеют и контроль за их деятельностью затрудняется, что снижает инициативу и приводит к уменьшению результативности труда.

Необходимость в делегировании полномочий существовала всегда, однако она становится особенно необходимой с переходом к рыночной экономике, становление которой невозможно без самостоятельных и предприимчивых работников. Делегирование полномочий благоприятно сказывается на формировании в коллективе атмосферы творческого труда.

Мобилизующим фактором для работника, которому делегированы полномочия, является то, что он получает самостоятельный участок работы. Это повышает его собственную значимость и значимость среди окружающих. Самостоятельные действия способствуют проявлению инициативы, а оказанное доверие возвышает его социальный статус, повышает творческий потенциал.

Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный участок деятельности, он получает право принимать решения под свою ответственность, стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. Делегирование полномочий следует осуществлять на всех уровнях управления: доверять подчиненным решение организационных вопросов, выступать с докладами и сообщениями в вышестоящих инстанциях, на совещаниях и конференциях, представлять свою организацию на встречах и т. д.

В то же время руководитель, делегируя свои полномочия, освобождает себя от множества текущих обязанностей, что в свою очередь высвобождает время для профессионального роста, сосредоточения на вопросах, которые должны решаться им самим. Нельзя стать хорошим руководителем, пытаясь все сделать самостоятельно. В таких случаях внимание распыляется на множество вопросов. Руководитель, делегирующий свои полномочия, создает в коллективе доверие, непринужденность, заставляет подчиненных относиться к своим обязанностям с большой ответственностью. Одним из принципов управления является:

никогда не делай сам того, что могут сделать твои под чиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

Делегирование полномочий является формой разделения управленческого труда, повышающей его потенциал. Зная своих подчиненных, руководитель передает полномочия компетентным работникам. В этих случаях управление приобретает большую гибкость, динамизм оперативно реагирует на изменение рыночных отношений, конкуренцию, новые предложения.

Умение делегировать полномочия является одним из важнейших положительных качеств руководителя любого ранга и оценивается как способность эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Работа руководителя должна оцениваться по работе его подчиненных.

Потребность в делегировании полномочий имеется на всех уровнях управления. В современных структурах управления нижестоящий руководитель и его исполнители в своей сфере деятельности разбираются лучше вышестоящего руководителя.

11.2.Распределение управленческих полномочий.

В современных условиях никто не может единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во –первых, проблем слишком много, а ресурс времени человека ограничен. Во – вторых, проблемы настолько тспецифичны, что требует использования знаний и опыта многих людей. В связи с этим руководителю приходиться распределять свои полномочия между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, с другой - приблизить принятие решений к месту реализации Распределение полномочий по принятию решений без обязательного согласования с выше или нижестоящими структурами осуществляется сверху вниз. При этом возникает своего рода лестница, ступеньками которой являются уровни управления. По аналогии с лестницей(лат.scald) процесс распределения полномочий получил название «скалярный».

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяется рядом факторов. Прежде всего, это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем: чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В противоположном направлении на масштаб полномочий действуют степень разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку первая упрощает отдельные операции, вторая приводит к большей стандартизации деятельности в целом, снижению ее сложности, а следовательно, потребности в значительных полномочий для принятия решения. Не требуется Больших полномочий при развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко

связаться с высшим руководством и получить от него необходимые указания.

Во многом размер полномочий предопределяется личными качествами руководителей и исполнителей: квалификацией, опытом, образованием.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть представлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми на данном уровне управления исполнитель может распоряжаться самостоятельно, и числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять принятое решение.

Чем больше полномочий имеют исполнители, тем выше может быть их численность, однако, если она чрезмерна, в организации ослабевают внутренние контакты, руководители оказываются не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных, в результате многие вопросы остаются не до конца решенными. Если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать свои потенциальные возможности.

При распределении управленческих полномочий в организации учитывают ряд важных обстоятельств: