из электронной библиотеки / 169264428783208.pdf

4.Обеспечение безопасности. Планирование должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его.

5.Оптимизация. В соответствии с данной функцией планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших с точки зрения ограничений альтернатив использования ресурсов.

6.Функция координации и интеграции. Планирование должно объединять людей как в процессе разработки плана, так и его реализации, предотвращать конфликты и учитывать интеграцию различных сфер деятельности предприятия.

7.Функция упорядочения. С помощью планирования создается единый порядок действий всех работников предприятия.

8.Функция контроля. Планирование позволяет наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью, анализ работы всех подразделений предприятия.

9.Функция документирования. Планирование обеспечивает документированное представление хода производственно-хозяйственной деятельности.

10.Функция воспитания и обучения. Планирование оказывает воспитательный эффект посредством образцов рациональных действий и позволяет учиться на ошибках [18, с. 35] .

Функциональное разнообразие планирования доказывает важность этой технологии в управленческом процессе, поэтому менеджер должен владеть не только технологией конкретных видов планирования, но и общей теорией планирования, уметь выбирать и разрабатывать тот вариант плана, который будет наиболее подходящим для конкретной ситуации, цели или задачи.

Планирование деятельности способствует устранению неопределенности, более четкой формулировке целей и задач, стоящих перед учреждением культуры и определению способов их достижения. Технология планирования создает условия для выявления и развития творческого элемента в управлении. При тщательном и научном планировании, отмечает М.П. Переверзев, возможно избежание ошибок и затруднений в предстоящей работе; максимальное использование конкурентных преимуществ и предотвращение возможных ошибок в процессе управления и организации социально-культурной деятельности. Планирование помогает отслеживать новые тенденции социокультурного развития, его инновационные инструменты, использовать их в деятельности учреждений культуры [23, с. 68]. Планирование обеспечивает возможность уменьшать влияние слабых моментов, недостатков в деятельности предприятия; своевременно

11

принимать защитные меры против разного рода рисков; точнее и масштабнее оценивать результаты производственно-творческой и коммерческой деятельности учреждения культуры; предвидеть и действовать в конкретных социально-культурных условиях и средах.

Значение планирования для любой, в том числе и социальнокультурной деятельности, определяется еще и тем, что оно открывает возможности поиска управленческих решений, уточняет и проясняет возникающие проблемы, что позволяет избегать ошибочных решений; ориентирует менеджеров на реализацию собственных управленческих решений в дальнейшей работе; формирует базу для поиска и реализации решений, обеспечивающих координацию действий в организации; создает предпосылки для повышения подготовки и качества работы менеджеров; расширяет возможности в обеспечении менеджмента предприятия необходимой информацией; способствует более рациональному распределению ресурсов; существенно облегчает и улучшает контроль за принятыми решениями в организации [26].

В целом, наличие детально разработанного плана позволяет активнее развивать предпринимательство в сфере культуры, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, обеспечивает объективную основу для выбора лучших решений.

В процессе организации плановой деятельности, пишет Г.Л. Тульчинский, неизбежно возникают трудности обобщений, обусловленные разнообразием планирования: по масштабам и сложности (от составления плана совещания до плана организации, отрасли и целой страны), по времени (от нескольких минут до десятилетий), по количеству вовлеченных людей (от одного человека, который самостоятельно планирует и исполняет свой план, до десятков и даже сотен людей, планирующих работы, для выполнения которых будут задействованы тысячи людей) [27,

с. 121].

Принятие правильных управленческих решений, обеспечение их эффективности в условиях рынка невозможны без использования планирования. Не случайно планирование считается одной из ключевых функций менеджмента. Планирование выступает как совокупность действий, таких как исследование, анализа и других осуществляемых с целью определения комплекса решений, направленных на достижение поставленных организацией целей [25].

Основная задача планирования состоит в том, чтобы, насколько возможно при данных условиях, найти оптимальное решение задач, стоящих

12

перед организацией. Менеджер планирует потому, что должен предвидеть и действовать, опережая время. Это позволит избежать многих ошибок и лучше использовать имеющиеся возможности.

В процессе планирования работникам учреждений социальнокультурной сферы приходится составлять различные виды планов, которые классифицированы авторами: Е.Л. Кудриной, Л.И. Рудич, Е.В. Утиным следующим образом:

‒в зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов (текущие, среднесрочные, долгосрочные);

‒по содержанию плановых решений (производственные, финансовые

идр.);

‒по уровню разработки (федеральные планы, региональные, местные

ит. д.);

‒по способу представления (текстовые, графические, табличные и

пр.);

‒по применяемой методике планирования (программно-целевые, аналитико-расчетные и пр.);

‒с точки зрения обязательности плановых заданий (директивные и индикативные) [19, с. 27].

Важным классификационным признаком планирования являются методы, на основании которых разрабатываются планы. Одним из главных методов планирования является целевой метод, так как в учреждениях культуры особое внимание уделяется целям, потому что именно с этого начинается процесс планирования. Понятия «целей» и «планов» являются неотъемлемой частью деятельности любого учреждения и организации социокультурного типа.

Процесс планирования начинается с определения миссии, обуславливающей главную цель учреждения или ожидаемый результат его деятельности. Заявление миссии как внутри учреждения, так и по отношению

квнешней аудитории является основой для стратегического (долгосрочного) уровня целей и планов (уровень всего учреждения), для формирования тактического уровня (уровень отделов, секторов), для операционного уровня (сотрудники в отдельности) (см. рис. 1).

13

систематического и неуклонного наращивания деятельностного потенциала учреждений культуры путем улучшения качества и числа проводимых мероприятий в сравнении с предыдущим периодом.

В этом отношении аналитический метод планирования полностью вписывается в группу процедур изложенной выше модели спиралевидного развития, когда на планируемый период переносятся (экстраполируются) достигнутые результаты предшествующего периода со всеми его тенденциями и закономерностями.

Для достижения более высоких показателей, говорит Г.П. Иванов, в план закладываются новые формы, технологии и методики работы: расширение зрительных залов, площадей для кружковой и клубной работы, интенсивный анализ демографической структуры населения, привлечение более квалифицированных специалистов и т.д. [13, с. 44].

Аналитический метод планирования основывается на научном и статистическом анализе информации, объективных данных бухгалтерского учета и отчетности, социологических опросов и т.д. Поскольку в учреждениях культуры проводимые мероприятия, культурные программы представляют собой продукт, а посетители учреждений культуры выступают

вроли потребителей, то эти показатели являются главным результатом деятельности, следовательно, они и являются основными фигурантами аналитического метода планирования.

Существуют, конечно, и другие, более глубинные оценочные категории деятельности учреждений культуры. Например, Л.Е. Востряков отмечает такие, как повышение культурного уровня населения, качество социальнокультурных мероприятий, эффективность воспитательного воздействия культурных программ и другое. Однако качественная и количественная стороны деятельности: число мероприятий, количество посетителей, расширение площадей, оснащение музыкальными инструментами и современной компьютерной, СД-ромной техникой, не являясь конечной целью деятельности учреждений культуры, все же остаются определяющими

ваналитическом планировании работы [8, с. 67].

Постепенно приближаясь к полному удовлетворению хотя бы несложных культурных запросов и интересов населения, учреждения культуры переходят от простого увеличения объема работы к необходимым изменениям ее содержания с учетом структурных трансформаций запросов людей.

В экономических системах с плановой экономикой широко используется нормативный метод планирования, который строится на обосновании заданий и планов нормами и нормативами. В условиях

15

рыночной экономики данный метод планирования, особенно в сфере коммерческой деятельности, используется в меньшей степени. Это связано с тем, что в данной сфере экономические рычаги плановой системы хозяйствования утратили свою роль.

Государство в лице министерств и ведомств более не устанавливает в централизованном порядке нормы и нормативы рационального использования трудовых ресурсов; расходы материалов, сырья, электроэнергии, инвентаря; ставки, оклады (за исключением минимальных), разряды, тарифы; использование основных фондов: здания, сооружения, машины и другое.

Однако в государственном секторе экономики, тем более в некоммерческой сфере (в социально-культурных учреждениях), нормативные методы планирования сохраняются, хотя в более мягкой форме, без многочисленных предписаний и запретов, положений и инструкций.

Трудно представить социокультурное учреждение, которое сегодня для своих собственных выгод не руководствуется собственными нормами и нормативами использования электроэнергии, топлива, финансов, затрат труда и т.д. на подготовку и проведение того или иного мероприятия. Итак, норма ‒ это показатель расходования материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов на одну конкретную форму работы [29, с. 23-24.].

Л.Н. Герасимов дает такое определение: «норматив ‒ это совокупность создаваемых или потребляемых учреждением культуры продуктов на единицу: времени, объема, площади и, наконец, слушателя или посетителя. Нормы и нормативы выражаются в процентах, коэффициентах и других единицах» [10, с. 42].

Например, нормы времени учитывают его затраты на осуществление типовой культурно-досуговой программы. Не имея реальных расчетов времени, трудно спланировать время, необходимое для подготовки тематического вечера, конкурса, новогоднего бала и т.д. Нереальные сроки, из-за отсутствия норм времени, неизбежно приведут к спешке и низкому качеству, или, в другом случае, к нерациональному использованию рабочего времени сотрудников учреждения.

Разработка норм времени в учреждении культуры должна осуществляться с учетом конкретных условий каждого коллектива. Лучшим инструментом нормирования времени служат фотографии рабочего времени специалистов, работников хозяйственных служб, сцены и, что особенно важно, ‒ предшествующий опыт. Не следует игнорировать и норму обслуживания. Нормы обслуживания отражают количество кружков, посетителей, инвентаря, музыкальных инструментов, оборудования и т.д.

16

Данная норма как раз и является определяющей для повышения (или понижения) категорийности учреждения культуры, величины заработной платы, численного состава [6, с. 71].

Обратной величиной норме обслуживания является норма численности. Она регулирует количество штатного состава учреждения культуры, необходимого для проведения суммарного объема работы. Существуют и другие нормы планирования, в том числе нормы труда, нормы выработки, однако для учреждений культуры, где осуществляются творческие процессы, они трудно поддаются нормированию, и в силу этого редко используются.

Оценивая плюсы и минусы нормативного метода планирования, отметим, что он ориентирует специалистов в основном на усредненный характер работы, сдерживает инициативу, так как указывает лишь на границы, ниже и хуже которых работать нельзя. В любом виде планирования составление плана всегда подкрепляется оценкой возможностей и ресурсов реализации намечаемых задач. Речь идет о балансовом методе планирования, который тесно соприкасается с другими методами планирования. Балансовый метод предполагает обоснование возможностей осуществления любого плана: перспективного, текущего, тематического, конкретного мероприятия, культурной программы и т.д. [4].

Следует различать финансовые, материальные и кадровые балансы. Вполне очевидно, что деятельность любого социально-культурного учреждения не может осуществляться без составления сметы доходов и расходов, как на определенный период времени, так и на конкретные мероприятия.

Расхождение или дисбаланс доходов и расходов предполагает дополнительную их корректировку, при этом желательно идти не по пути секвестра (урезания статей расходов), а двигаться в направлении развития дополнительных видов деятельности, доход от которых может закрыть дефицит расходной части баланса. Таким же образом составляются балансы по другим разделам, подкрепляющим и обеспечивающим выполнение содержательной стороны планируемой работы [14, с. 14].

Каждый из методов планирования имеет свои плюсы и минусы, а, следовательно, не является единственным и универсальным. Поэтому для различных видов планов и на различных этапах планирования целесообразно использовать различные методы планирования [15, с. 19]. Другими словами, наиболее эффективным в практике планирования деятельности учреждений социально-культурного типа является не отдельно взятый метод, а сочетание различных методов. План учреждения культуры, например, может

17

охватывать различные временные периоды, сложный комплекс решений и количество информации, которое нарастает с каждым днем, в конечном итоге может значительно повлиять на любое принятое решение. Отсюда следует вывод: планирование в масштабах учреждения представляет собой непрерывный процесс, направленный на изменения, относящиеся к будущему.

Необходимо иметь и такой план, который можно постоянно корректировать, а не жесткий план, который нельзя выполнить. Если план нужно все время изменять, поскольку учреждение должно адаптироваться к новым условиям, тогда его коллектив берет на себя функции управляющего субъекта. Если планы будут рождаться в тиши кабинета, оставаться плодом воображения и не подкрепляться действием, они будут оставаться невыполненными. Практика подтверждает эту истину как в масштабах учреждений, организаций и предприятий, так и в целом государства. Отсюда, например, у некоторых практиков существует негативное отношение к планированию.

Разрыв между намерением и осуществлением при жестком планировании невозможно устранить добрыми намерениями или даже жесткой дисциплиной. Гибкое планирование работы коллектива учреждения культуры устраняет проблему разграничения плана и фактической деятельности. В природе не существует абсолютного плана: любой план неизбежно видоизменяется в процессе реализации, когда учреждение и его коллектив не осознают ежедневных несоответствий, которые возникают в процессе реальных событий, планы становятся трудновыполнимыми.

Вполне правомерна разработка комплексных планов, в которых сочетаются все способы представления информации [19, с. 34-35].

Технология планирования занимает одно из главных мест в системе управления социально-культурной деятельностью, так как определяет направление, содержание и ресурсное обеспечение деятельности на определенный период. Особенно важно учитывать, что в зависимости от конкретного плана обеспечивается финансовое материальное и прочее оснащение учреждений культуры.

На основании вышесказанного можно сказать, что сложность и многомерность деятельности в социально-культурной сфере является основанием для вариативности и разнообразия планов. Отметим, что все рассмотренные виды планов самым тесным образом связаны с целями каждого социокультурного учреждения. На всех уровнях планирования цели учреждения имеют определенные характеристики и на всех уровнях планирования могут носить как количественный, так и качественный

18

характер. Также стоит отметить, что, собственно управление не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности учреждения, каждого работника, поэтому следует выделять несколько ключевых направлений: не более четырех-пяти для каждого отдела или вида деятельности, иначе большое количество целей нивелирует смысл усилий сотрудников.

Цели учреждения должны быть труднодостижимыми, но реальными и обоснованными, предполагать конкретные сроки реализации, то есть определение конечных дат, возможно, с разбивкой целей на промежуточные временные этапы выполнения.

Важным аспектом можно отметить такой способ мотивации, как моральное и материальное стимулирование сотрудников учреждения культуры, которые являются непосредственными исполнителями различных планов. Каждый специалист учреждения культуры имеет право надеяться на определенное вознаграждение при условии благополучного достижения поставленной цели.

Таким образом, содержанием и видами запланированных мероприятий, возможностями их обеспечения во многом определяются требования к профессиональному коллективу работников культуры, осуществление кадровой работы, способы и виды учета и контроля деятельности учреждений культуры.

1.2. Организационно-технологический процесс планирования в учреждениях культуры и его влияние на эффективность социально-культурной деятельности

Планирование, особенно стратегическое, представляет собой сложный, научно-аналитический и организационно-творческий процесс, который обычно не относят к любимым видам деятельности менеджеров социальнокультурной сферы. Понимая логику планирования, руководитель часто сталкивается с трудностями. Планирование, как и принятие решений, требует от менеджера предвидения последствий совершаемых действий, готовности пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем.

Процесс планирования завершается составлением планового документа. Простейший вариант плана, как считает Т.В. Артемьева, требует наличия трех основных компонентов:

– описания поставленных целей (они должны быть сформулированы достаточно подробно и точно, чтобы исполнители в будущем могли понять,

19

достигли ли они их в назначенные сроки и выполняются ли установленные в плане нормы, критерии);

–описания действий, которые следует выполнить для достижения поставленных целей, с разъяснением взаимосвязей между ними;

–оценки ресурсов, необходимых для достижения целей, составления рабочего графика или указаний на то, кто, что, когда и как делает [2, с. 136].

Цели, действия и ресурсы взаимозависимы. Цели должны быть как достижимыми, так и привлекательными, но определить, являются ли они таковыми, невозможно, не оценив связанных с ними затрат. В то же время невозможно оценить затраты, не зная, каковы будут расходы, или, иначе говоря, не зная будущих действий. Однако определить действия невозможно, не поставив целей, на достижение которых направлены эти действия. Отсюда следует, что лишь в абстракции можно выделить и установить последовательность шагов принятия решений в планировании. В реальной практике на каждом очередном этапе планирования следует придумывать и оценивать новую комбинацию целей, действий и ресурсов, выбирая наилучший вариант. Этот процесс называется итерационным. На этом основании можно сказать, что планирование есть циклический итерационный процесс, имеющий своей целью разработку схемы будущей деятельности организации для достижения заданных результатов при установленном объеме ресурсов [22].

Итерационный процесс включает в себя последовательные «проходы», или итерации, на каждом из которых уточняется прогноз будущего, корректируются цели и, соответственно, определяются характер и масштабы необходимых действий, а также оцениваются потребности в финансовых, человеческих, материальных, информационных, временных и иных ресурсах. При этом неизбежны затраты времени на разработку и оценку не одного, а нескольких вариантов плана, хотя некоторые впоследствии будут отброшены.

Этот процесс можно представить как возникновение сначала общей идеи, постепенно обретающей форму целей, действий и ресурсов, которые, в свою очередь, превращаются в задачи, сетевые графики, бюджеты, списки исполнителей и т. д. (см. рис. 2).

20