6. Совещание должно начинаться и заканчиваться вовремя.

Я видел более чем достаточно собраний, подавляющее большинство которых оказывалось несостоятельно по всем шести позициям. Четкая фор­мулировка цели отсутствовала, нужные люди отсутствовали, к совещанию никто не готовился, кроме, разве что, тех, кто его вел, наглядная информа­ция носила произвольный характер, большая часть совещания уходила на обмен информацией, совещание начиналось и заканчивалось с опозданием. Получалось, что именно такой процесс принятия решений является трудо­емким, нерациональным и расточительным ( автор «Дао Тойота» Дж. Лайкер).

ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА УПРОЩАЕТ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Благодаря длительному и тщательному сбору и анализу информации :

1. Обнаруживаются все факты, которые могли бы привести к разного рода проблемам и переделкам в дальнейшем, если бы были упущены из виду. Реализация проектов, как правило, проходит практически без помех.

2. Такой подход позволяет привлечь к участию все заинтересованные стороны и заручиться их поддержкой, любое сопротивление нейтра­лизуется до начала внедрения. На этапе внедрения такое сопротивление обходится во много раз дороже, и справиться с ним гораздо труднее, чем на этапе планирования.

3. Такой подход позволяет научиться многому до того, как начнется планирование или внедрение.

Глава 8

СТАНЬТЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ЗА СЧЁТ НЕУСТАННОГО САМОАНАЛИЗА (ХАНСЕЙ) И НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (КАЙДЗЕН)

Мы считаем, что ошибки дают возможность учиться. Вмес­то того чтобы искать виноватых, организация принимает меры для их исправления и следит за широким распростране­нием сведений о накопленном опыте. Обучение — непрерывный процесс в масштабах всей компании: начальники стимулируют и обучают своих подчиненных, более опытные сотрудники обучают начинающих, и все члены команды на разных уровнях обмениваются между собой знаниями и опытом.

Документ The Toyota Way 2001, Toyota Motor Corporation

Чтобы стать подлинно обучающейся организацией, следует развивать и совершенствовать способность организации к обучению, и это поможет ее сотрудникам адап­тироваться к непрерывно меняющимся условиям конкуренции.

Инновация, которая ведёт к коренному перевороту, лишь один аспект подхода Toyota. Возмож­но, куда более значимым аспектом является внимание, уделяемое более «земному» процессу непрерывного совершенствования, который постоян­но дает тысячи маленьких уроков. Подход Toyota включает обучение ком­пании на собственных ошибках, выявление первопричин проблем, приня­тие эффективных контрмер, расширение полномочий сотрудников, которые реализуют эти меры, и наличие методов передачи нового знания тем, кто в нем нуждается, поскольку такие методы позволяют повысить общий уровень интеллекта и компетентности компании.

ВЫЯВЛЯЙ ПЕРВОПРИЧИНЫ ПРОБЛЕМ И РАЗРАБАТЫВАЙ КОНТРМЕРЫ

В отличие от большинства компаний Toyota не принимает «программ на месяц» и не занимается проектами, которые могут дать лишь краткосроч­ные финансовые результаты. Toyota ориентирована на процесс и сознатель­но и целенаправленно делает долгосрочные вложения в системы, включа­ющие людей, технологию и процессы, согласованная работа которых ведет к созданию высокой ценности для потребителя. Под «системами» понима­ются не информационные системы, а рабочие процессы и соответствующие процедуры, позволяющие выполнить задачу с минимальными затратами времени и сил. Философия Toyota и ее опыт говорят о том, что, если со­средоточиться на процессе и непрерывном совершенствовании, это позво­лит достичь желаемых финансовых результатов.

Правильный процесс дает правильные ре­зультаты, непрерывным совершенствованием (кайдзен) можно заниматься лишь после стандартизации и стабилизации процесса. Когда вы работаете над стабилизацией процесса, совершенствуете его, выявляя потери и недо­статки, делая их очевидными для всех, вы непрерывно учитесь. Чтобы стать обучающейся организацией, необходимо свести к минимуму текучесть кадров, заботиться об их постепенном карьерном росте и создать проду­манные системы сохранения знаний путем передачи фундаментальных знаний организации от старых работников к новым.

«Учиться» — значит, быть способным, опираясь на предшествующий опыт, постепенно двигать­ся вперед, вместо того чтобы, принимаясь за каждый новый проект или работая с новыми людьми, заново изобретать колесо.

В конечном счёте, сущностью кайдзен и обучения является образ мыш­ления и личностные установки всех руководителей и сотрудников — го­товность к самопроверке и самокритике и горячее стремление к совершенс­твованию. Западный человек относится к критике негативно, а признание ошибок считает признаком слабости. Часто, когда что-то идет не так, уро­женцы западных стран предпочитают искать виноватых. Позиция «за это отвечаю я» скорее исключение, чем правило. В Toyota все иначе. Одной из ее самых сильных сторон является то, что человек может открыто говорить о том, что идет не так, брать на себя ответственность и предлагать контр­меры, которые позволят предотвратить повторение ошибок.

Большая часть проблем требует кропотливого и усердного решения, а не сложного статистического анализа. Их решение требует та­кого досконального осмысления и анализа, которые немыслимы в повсед­невной работе большинства компаний. Это вопрос дисциплины, ответс­твенного отношения и производственной культуры.

Тайити Оно подчеркивал, что подлинное решение проблемы требует выявления «...первопричины, а не источника; источник может скрывать первопричину».

ЗАДАТЬ ВОПРОС «ПОЧЕМУ» ПЯТЬ РАЗ, ЧТОБЫ ВЫЯВИТЬ ПРЕВОПРИЧИНУ

СЕМЬ ШАГОВ «ПРАКТИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ»

Анализ с применением метода «пяти почему» в Toyota часто используется как часть процесса, который здесь называют «практическим решением проблем» (см. рис. 20.3). Этот процесс включает семь шагов. Перед тем как приступать к анализу по методу «пяти почему», следует выяснить, в чем состоит проблема, или, как говорят в Toyota, «оценить ситуацию». Инс­трукторы, которые обучают этой методике в Toyota, считают, что самое сложное — научиться всесторонне оценивать ситуацию до ее анализа с применением пяти «почему». Оценка ситуации начинается с непредвзятого наблюдения и сравнения реальной ситуации со стандартом. Чтобы выяснить, в чем заключается проблема, следует отправиться туда, где она происходит (генти генбуцу). Возможно, при этом придется определить приоритет не­скольких проблем, используя метод анализа Парето. Диаграмма Парето представляет собой гистограмму, позволяющую классифицировать пробле­мы по их глубине, частоте возникновения, характеру и источнику и ран­жировать их по данным показателям, выявляя наиболее серьезные среди них. Пожалуй, именно этот инструмент статистического анализа исполь­зуется в Toyota чаще всего — он достаточно прост и при этом весьма эф­фективен.

На этом этапе необходимо также определить цели, на которые будет направлен процесс совершенствования. После этого вы делаете первую попытку определить точку возникновения проблемы. Где замечена пробле­ма? Какова ее вероятная причина? Эти вопросы заставят вас двигаться к истокам процесса, приближаясь к первопричине, обнаружить которую поможет анализ методом «пяти почему». Конечной целью этого процесса являются разработка и применение контрмер и оценка результатов. Лишь на этом этапе, если контрмера оказалась эффективной, она становится частью нового стандартизированного подхода.

Большое значение в Toyota придается седьмому шагу — стандартизации нового процесса. Неразрывно связанные стандартизация и обучение являются основой непрерывного совершенствования. Если вы не стандартизируете усовершенствованный процесс, все, чему вы научились к данному моменту, исчезает в черной дыре, теряется, забывается и не сможет быть использовано для дальнейше­го движения вперед.

И все же, несмотря на наличие инструментов, приемов и системы показателей, гораздо большее значение в Toyota придается осмыслению проблем и решений. В Toyota говорят, что решение проблем это на 20% инструменты и на 80 % размышления.

ХАНСЕЙ: ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, САМОПРОВЕРКА И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ

Реакция японца на критику будет следующей: «Я сделал ошиб­ку — значит, я должен исправить ее и выполнить работу лучше!» Реакция американца будет другой: «Я хорошо поработал и заслуживаю вознаграждения». Речь идет о значимом культурном различии. В Японии не указывают на то, что сделано хорошо, основное внимание уделяют недостаткам.

ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРОЦЕСС И НА РЕЗУЛЬТАТ:

РОЛЬ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

При определении эффективности работы производства необходимо учитывать общую стоимость производства, несколько простых показателей качества, например количество дефектных деталей на миллион, и производитель­ность. Разумеется, нужно следить за безопасностью, ведя учет несчастных слу­чаев, и периодически проводить опросы, чтобы определить моральное состояние сотрудников. Так же может быть очень полезным показателем количество обращений к андон в каждом из подразделений для остановки производственной линии.

Высшее руководство компаний с эффективными программами ориентировано на процесс, а в компаниях, которым не удается добиться успеха, руководители нацелены на результат. Руководителей, для которых важен результат, интересуют в первую очередь итоговые финансовые показатели, которые позволяет получить программа непрерывного совершенствования. Руководители, ориентированные на процесс, более терпеливы, они убеждены, что ин­вестиции в людей и процесс обязательно приведут к желаемым результатам.

«РАЗВЁРТЫВАНИЕ ПОЛИТИКИ»

«Развёртывание политики» представляет собой применяемый в Toyota процесс детализации целей, начиная с высшего руководства компании и заканчивая уровнем рабочих групп.

Добиться того, чтобы участие всех и каждого вело к совершенствованию в корпоративном масштабе, можно путём выстраивания последовательности целей и задач и постоянного измерения процесса в движении к цели. Очень важно то, что уже сама по себе постановка конкретных, измеримых, стимулирующих целей в сочетании с последующим измерением прогресса является мощным фактором мотивации – даже если успех не влечёт за собой материального вознаграждения.

В Toyota считают, что такие задачи должны быть измеримы и предельно конкретны, но они требуют очень напря­женной работы для их выполнения, например:

• Снизить затраты на упаковку как процентный показатель от объема продаж на 47%.

• Снизить затраты на транспортировку как процент от объема продаж на 25%.

• Сократить запасы на 50%.

• Снизить количество дефектных деталей на миллион на 75%.

• Снизить количество нарушений OSHA (Закона о технике безопаснос­ти и охране труда) на 50% на каждые 200 тыс. часов.

Внизу таблицы можно увидеть, как предприятие справляется с выходом на намеченные показатели. Красным цветом обозначены показатели, где предприятие достигло уровня менее 50% от запланированного уровня, желтым — 50%-89% от запланированного уровня и зеленым — более 90% от запланированного уровня. Кроме того, я встретился с лидером группы, который показал мне свои плановые пока­затели и соответствующие показатели на текущий момент. Это были де­тально проработанные показатели, которые соответствовали целям пред­приятия в целом и отслеживались с помощью компьютерной программы.

В отличие от многих компаний, в которых мне приходилось бывать и где показатели реального состояния дел не обновляются месяцами, все данные, которые показал мне лидер группы, корректировались ежедневно.

Мероприятия и показатели при развертывании политики компании становятся все более конкретными по мере движения вниз по иерархии от высшего руководства к рядовым членам команд, в то время как отчеты о ходе выполнения движутся вверх с нижних уровней к высшему руководс­тву. Каждый член команды знает небольшой перечень собственных конкретных задач на текущий год и в течение года работает над их выпол­нением. Методика «проверяй и действуй» как составная часть PDCA весьма важна для превра­щения намеченных планов в эффективные мероприятия.

Создание обучающейся организации – долгий путь

Все, кто участвует в создании бережливой организации, понимает, что это долгое и трудное дело. У Toyota ушло более 10 лет, чтобы создать в Север­ной Америке организацию, представляющую собой пока лишь подобие бережливого предприятия, созданного в Японии за несколько десятилетий.

В эффективной бережливой организации проверяют, были ли действенны контрмеры, а затем сокращают запасы, совершенствуя поток и выявляя новые проблемы.