13 Советов по преобразованию вашей компании в бережливое предприятие

1. Начинай с воздействия на техническую систему; сразу после этого берись за изменение производственной культуры. Большинство компаний пытается совершить переход к бережливому производству, сосредото­чившись лишь на одной из четырех составляющих «четырехкомпонентной» модели подхода Toyota — процессе. По сути, это правильный подход, поскольку именно технические системы бережливого пред­приятия определяют модели поведения, соответствующие подходу Toyota, такие как выявление проблем, которые необходимо научить­ся решать. Но социальные и технические аспекты TPS тесно перепле­тены между собой. Если компания хочет изменить производственную культуру, ей придется воспитать собственных лидеров бережливого производства, которые смогут осуществить и возглавить такие куль­турные изменения. Наилучший способ — приступить к практической работе, совершенствуя основные потоки добавления ценности при поддержке преданных делу лидеров, работающих также и над осу­ществлением культурных изменений. Лидеры должны участвовать в составлении карт потока добавления ценности и в преобразовании цехов — так они лучше научатся видеть потери.

2. Обучайся прежде всего на практике и лишь потом — занимайся теорией. Я не раз участвовал в развертывании кампаний по бережливому производству, и каждый раз кто-нибудь говорил: «Перед тем как мы приступим ко всем этим радикальным изменениям, нам нужно объ­яснить людям, что мы намерены делать с помощью учебных курсов». В результате развертываются сложные учебные программы с презен­тациями в PowerPoint™. Однако едва ли вам удастся найти с помощью PowerPoint™ собственный путь к бережливому производству. Дао Toyota понимается на практике. Я убежден, что на первых этапах преобразования не менее 80% должно приходиться на практическую деятельность и лишь 20% на теоретическую подготовку и инструктаж. Лучшим видом обучения является учеба, за которой немедленно следует применение на практике... или практическая работа, под­ крепленная последующей теоретической подготовкой. При обучении людей в Toyota их помещают в трудные ситуации, вынуждающие их самим искать выход и решать проблемы.

3. Начинай с пилотных проектов на потоке добавления ценности, чтобы продемонстрировать действенность бережливого производства как систе­мы и создать модель «иди и смотри». Такая линия со­здается для потока добавления ценности, в ходе которого изготавли­вается семейство продуктов. Данная модель, где внедрены весь комплекс инструментов и, разумеется, практика работы с людьми, даст возможность работникам компании пойти и увидеть бережливое производство в действии, избавив их от необходимости отправлять­ся для этого на другую фирму. Обычно на заводе такая модель со­здается на основе одной производственной линии, начиная с получения сырья и заканчивая готовым продуктом. В организации сферы услуг — это отдельный полный бизнес-процесс от начала и до конца в пределах данной компании. Чтобы создание такой образцо­вой линии было успешным и могло чему-нибудь научить, руководс­тво должно уделить ему максимально возможное внимание со своей стороны, а в ходе работы над проектом следует обеспечить все необ­ходимые для его реализации ресурсы. Это должно продемонстриро­вать и приверженность руководства данной работе.

4. Используй карту потока создания ценности для разработки будущих концепций, которая научит тебя видеть. Мы говорили о составлении карты потока добавления ценности, как о методе схема­тичного представления потока материала или информации. При создании карты текущего и будущего состояния процесса и плана мероприятий по внедрению я всегда рекомендую использовать меж­функциональную группу, состоящую из руководителей, которые распоряжаются ресурсами и кадрами, и исполнителей, являющихся составной частью представленного на карте процесса.

Члены такой группы совместно анализируют потери при текущем состоянии и размышляют, как, применяя инструменты и философию бережливо­го производства, перейти к намеченному состоянию. Я провел массу времени в дискуссиях с теми, кто утверждал, что в данной ситуации принципы бережливого производства не применимы, поскольку речь не идет о больших объемах и повторяющихся процессах, которые имеют место в Toyota. Однако на семинарах, где составляются карты потока добавления ценности, таких споров никогда не возникает, пос­кольку составление карт является лишь инструментом и способствует формированию общего языка. Это позволяет группе разложить кон­кретный процесс на составляющие, увидеть потери, разработать кон­цепцию в рамках бережливого подхода и применить ее к конкретному процессу. Составление карт потока создания ценности следует исполь­зовать применительно к конкретному семейству продуктов, намерева­ясь немедленно приступить к преобразованию процесса. Я знаю мно­го случаев, когда высшее руководство давало распоряжения составить такие карты в масштабах целого завода, учитывая всю номенклатуру продукции, и в результате весь конференц-зал был увешан картами потоков добавления ценности.

5. Используй практические семинары по кайдзен для обучения и осуществления быстрых изменений. Семинары по кайдзен являются замечательным социальным изобретением, позволяющим межфункциональной команде осуществить в течение недели преобразования, которые в иных обстоятельствах могли бы растянуться на месяцы. Решающими моментами являются отбор людей для такой группы и выделение им необходимого времени плюс активная поддержка руководства. Успешность решения поставленной задачи во многом зависит и от способностей и опыта координатора, который должен отлично разбираться в инструментах бережливого производства, его философии и решаемой проблеме. Однако прак­тический семинар по кайдзен — это не цель и не конец работы. Во многих компаниях «усилия по созданию бережливого предприятия» понимаются как проведение многочисленных семинаров: чем больше, тем лучше. В результате они получают «точечный кайдзен» — реше­ние разрозненных проблем без отладки основного потока добавления ценности. Но семинары по кайдзен следует использовать лишь как один из инструментов для внедрения конкретных усовершенствова­ний, которые позволят реализовать концепцию будущего потока добавления ценности.

6. Перестрой организационную структуру в соответствии с потоком добав­ления ценности. На большинстве предприятий управление организо­вано в соответствии с процессом или с функцией. На заводе есть на­чальник участка покраски, начальник сборочного участка и начальник отдела техобслуживания. В банке есть начальник отдела по обработке платежных поручений, менеджер по исполнению платежных поруче­ний, менеджер, который занимается претензиями клиентов, и т.д. Иными словами, руководители ведают отдельными стадиями процес­са создания ценности для потребителей, и никто не отвечает за поток добавления ценности в целом. В книге «Бережливое производство» Вумек и Джонс рекомендуют учредить должность для менеджеров, которые отвечают за поток добавления ценности в целом и которые несут от­ветственность перед потребителем. Структура завода Delphi, история которого рассказывается в конце этой главы, определяется пятью се­мействами продуктов. За каждое семейство продуктов (поток создания ценности) отвечает отдельный менеджер, который распоряжается все­ми необходимыми для создания кабины грузовика ресурсами, включая техническое обслуживание, проектирование и качество. Во втором издании книги «Бережливое производство» рассказывается о том, что такая структура была преобразована в матричную, где наряду с менед­жерами потоков создания ценности, подобным главным инженерам Toyota, в организации по-прежнему существуют главы подразделений. Однако основная идея осталась неизменной: кто-то с навыками насто­ящего лидера, прекрасно знающий продукцию и процесс, должен от­вечать за весь процесс создания ценности для потребителей и нести ответственность перед потребителем.

7. Относись к этой работе, как к обязательной. Если компания рассмат­ривает создание бережливого предприятия как нечто интересное, но не обязательное, чем можно заниматься в свободное время или ког­да заблагорассудится, она ничего не добьется.

8. К переходу на бережливое производство может вынудить кризис, но для преобразования компании он совсем не обязателен. Безусловно, катастро­фа заставляет руководство и персонал всерьез задуматься о переходе на бережливое производство. С другой стороны, компаниям Wiremold и Merillat не грозила гибель, однако высшее руководство активно взялось за пре­образования. Главное, чтобы те, кто руководит преобразованиями, ориентировались в первую очередь на обучение в долгосрочной пер­спективе.

9. Умей воспользоваться благоприятными обстоятельствами, если сложившаяся ситуация позволяет извлечь значительную финансовую выгоду. На про­тяжении всей книги я постоянно говорил о том, что Toyota уделяет основное внимание совершенствованию процессов, будучи убежден­ной, что это, в свою очередь, непременно скажется на финансовых результатах. Но если компания пока не стала ревностным привер­женцем бережливой философии, чрезвычайно важно одержать не­сколько крупных побед. Если вы правильно выберете семейство продуктов, привлечете опытных специалистов по бережливому про­изводству и возьметесь за дело всерьез, у вас есть 100-процентный шанс добиться колоссальных улучшений, которые произведут впе­чатление на любого босса.

10. Приведи систему показателей в соответствие с принципами потока со­здания ценности. «Вы получаете то, что измеряете» — в большинстве компаний эти слова стали общеизвестной истиной. Однако Toyota подходит к применению показателей не так, как большинство ком­паний. Они являются общим инструментом прослеживания хода работ в компании и важнейшим инструментом непрерывного совер­шенствования. В большинстве компаний система показателей пред­ставляет собой главным образом инструмент для оперативного контроля затрат, который используется руководителями, не вполне понимающими, чем они управляют. Например, компании отслежи­вают соотношение вспомогательной и производственной рабочей силы и вызывают «на ковер» тех, кто не обеспечил надлежащих показателей. Чтобы этот показатель их удовлетворял, нужно иметь побольше производственных рабочих и постоянно загружать их ра­ботой, заставляя изготавливать детали, невзирая на то, что их работа ведет к перепроизводству или потерям. Если ввести должность лиде­ра команды для поддержки структуры, подобной структуре Toyota, этот показатель значительно ухудшится, а это прямой путь к уволь­нению. Следовательно, первым шагом является отказ от системы показателей, не соответствующей бережливому мышлению, которая наносит ущерб тем, кто всерьез занимается совершенствованием рабочего процесса. Следующим шагом является измерение различных показателей потока создания ценности, от времени выполнения за­каза до уровня запасов и хорошего качества без доработок, причем к этим показателям следует относиться не менее серьезно, чем к про­изводительности труда и прочим оперативным показателям затрат.

11. Опирайся на историю своей компании, чтобы найти собственный путь. У Toyota свой путь, свое дао. Вы должны проложить свой. Когда пред­ставители Toyota обучают другие компании TPS, они добиваются, чтобы эти компании разрабатывали собственные системы. Разумеет­ся, можно заимствовать какие-то составляющие дао Toyota, и я реко­мендую придерживаться его основных принципов, изложенных в этой книге. Но вы должны выразить их на своем языке в том виде, в котором они соответствуют особенностям и условиям вашего биз­неса. Развитием дао Toyota вдохновенно занимались лидеры, оста­вившие богатейшее культурное наследие.

Вполне вероятно, что и у вашей компании есть свое богатое наследие.

Подавляющее большинство новых фирм закрываются уже в течение первых трех лет. Если вы читаете эту книгу в надежде усовершенс­твовать свою компанию, скорее всего, вы из тех, кому удалось выжить. Значит, многое вы делали правильно. Опирайтесь на свои достижения. Когда мы начали работать с компанией Ford, помогая ей создать производственную систему Ford, мы проводили семинары для вы­сшего руководства, где раздавали книгу Генри Форда Today and Tomorrow. Эта книга вдохновляла многие поколения высшего руководства Toyota, однако в компании Ford было поразительно мало руководителей, которые прочли ее. Опирайся на наследие собственной компании, чтобы построить свое будущее.

12. Найми или обучи лидеров в области бережливого производства и позаботь­ся о преемственности. Мы говорили о том, что значит быть лидером Toyota. Лидер должен досконально разбираться в «подходе» своей компании, верить в него и жить в соответствии с ним. Все лидеры должны знать работу компании до мелочей и уметь заинтересовать и привлечь к участию людей. Если руководство не будет стимулировать преобразования, они не появятся.

13. Привлекай специалистов для обучения и быстрого получения результатов. Слово «сэнсэй» произносится в Японии с почтением, так называют учителя, который овладел своим делом в совершенстве. Сэнсэи необ­ходимы компании, которая берется за дело впервые. Они оказывают ей техническую помощь и дают полезные советы руководству. Такой «учитель» помогает облегчить преобразования, добиться быстрых результатов и наращивать импульс движения вперед. Но хороший учитель не станет делать это вместо вас. Если вы намерены стать бережливым предприятием, нужно нести знания о бережливом про­изводстве в компанию, либо нанимая специалистов как минимум с пятилетним опытом работы с бережливым производством, либо приглашая консультантов из сторонних организаций. Такие специа­листы — собственные или со стороны, помогут дать процессу первый импульс, обучая сотрудников на практике, однако, чтобы создать обучающееся бережливое предприятие, вы должны накапливать собственные знания и опыт, то есть у вас должны появиться собс­твенные руководители высшего ранга, эксперты по совершенствова­нию и лидеры групп, которые являются приверженцами философии бережливого производства и со временем сделают ее достоянием всей компании.

7