Глава 4

ДОБАВЛЯТЬ ЦЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ, РАЗВИВАЯ СВОИХ СОТРУДНИКОВ И ПАРТНЁРОВ

Руководство должно ежедневно демонстрировать свою заинтересованность в вопросах качества, но, в конечном счете, качество зависит от рабочих. При этом невозможно говорить людям, что они — ваша главная ценность, и тут же ставить под угрозу их здоровье и безопасность. Так формируется сложный комплекс взаимосвязанных между собой принципов и методов, про которые Конвис говорит следующее:

Обычно люди делают то, что хочет от них высшее руководство. Если руководство ведет себя последовательно и его приоритеты остаются неизменными, люди учатся понимать, что действитель­но важно, а что — нет... Два основных приоритета очевидны — ка­чество прежде всего, безопасность прежде всего. Этому уделяется особое внимание, и на это мы не жалеем сил. На создание такой производственной культуры и нацелен наш подход к управлению бизнесом.

ПЕРВЫЙ УРОК УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ: ГЛАВНОЕ — ПОТРЕБИТЕЛЬ

Знаменитые слова Сётаро Камия (почётный председатель Toyota), приведенные ниже, отражают философию «главное — потребитель», которую он исповедовал и которой учил дру­гих:

Блага от приобретения нашей продукции должен получать в пер­вую очередь потребитель, затем дилер и лишь потом производи­тель. Такая позиция позволяет завоевать доверие потребителей и дилеров и, в конечном счете, способствует развитию произво­дителя.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ БЕЗ ПОЛНОМОЧИЙ

В Toyota обладатель официальных полно­мочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответс­твенность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, мож­но сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

ОБЩИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ В TOYOTA

Если мы посмотрим на выдающихся лидеров, которые оставили след в истории Toyota, мы увидим, что между ними есть много общего. Все они:

1. Уделяли первоочередное внимание стратегической цели Toyota, со­зданию добавленной ценности для общества.

2. Никогда не нарушали принципы дао Toyota, исповедовали эти при­нципы и являлись примером для других.

3. Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находи­лись там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба).

4. Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.

В Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы созда­ем людей». Цель лидера Toyota — развивать людей, чтобы они могли вне­сти достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам дао Toyota на всех уровнях организационной структуры. Лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны понимать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом. Компания, которая воспитывает собственных лиде­ров и считает важнейшей функцией управления «создание обучающейся организации», закладывает фундамент для подлинного долгосрочного ус­пеха.