- •26. Управление персоналом: задачи и методы управления 29
- •VI. Социально-психологическией основы менеджмента
- •23. Управление группами
- •23.1. Группы, их виды и основные характеристики
- •Основные характеристики малых групп
- •Деление ролей в группе на творческие и поведенческие Творческие роли
- •П оведенческие роли
- •Формальные и неформальные группы
- •Причины вступления в неформальные организации
- •23.2. Формальное и неформальное управление
- •Команды
- •Трудности и выгоды, связанные с неформальными организациями
- •Пути эффективного управления неформальными группами
- •Психологические способы взаимовлияния:
- •Основные факторы повышения эффективности деятельности групп
- •24. Управление конфликтами
- •24.1. Конфликты, их типы, формы и причины
- •Типы конфликта
- •Формы производственных конфликтов
- •Функциональные последствия конфликта
- •Дисфункциональные последствия конфликта
- •Причины конфликта
- •Этапы конфликта как процесса
- •24.2. Разрешение конфликтов
- •Структурные методы
- •Межличностные стили разрешения конфликтов
- •Две основные стратегии управления конфликтами
- •25. Лидерство и стиль управления
- •25.1. Понятия лидерства и руководства
- •25.2. Основные подходы к лидерству
- •Подход с позиции личных качеств
- •Поведенческий подход
- •Ситуационный подход
- •25.3. Стили управления с точки зрения поведенческого подхода к лидерству
- •25.3.1. Автократично-либеральный континуум стилей руководства
- •25.3.2. Континуум стилей лидерства Лайкерта
- •Четыре системы Лайкерта
- •25.3.4. Двумерная трактовка стилей лидерства университета Огайо
- •Поведение руководителя по структуре и вниманию к подчиненным
- •25.3.5. Управленческая решетка Блэйка и Мутона
- •Аргументы в пользу разных стилей руководств
- •25.4. Стили управления с точки зрения ситуационного подхода
- •25.4.1. Ситуационная модель руководства Фидлера
- •25.4.2. Подход «путь—цель» Митчела и Хауса
- •Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель»
- •25.4.3. Теория жизненного цикла
- •25.4.4. Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона
- •Стили принятия решений по Вруму—Йеттону
- •Критерии проблемы по модели Врума—Йеттона
- •26. Управление персоналом: задачи и методы управления
- •26.1. Взаимодействие человека и организации
- •26.1.1. Установления взаимодействия человека и организации
- •Два подхода к установлению соответствия роли и места сотрудника
- •26.1.2. Вхождение человека в организацию
- •Проблемы вхождения человека в организацию
- •Задачи организации на этапе вхождения нового работника в организационного окружения
- •Мероприятия по ускорению адаптации сотрудника
- •Критерий успешного включения сотрудника в организационного окружение
- •Необходимое условие воспитания нового сотрудника
- •26.1.3. Изменение поведения посредством научения
- •Подходы к изменению поведения сотрудников
- •Три типа научения поведению
- •Компенсация как метод научения
- •26.2. Общая характеристика кадровой службы
- •26.3. Основные группы методов управления
- •Экономические методы управления
- •Организационно-распорядительные методы управления
- •Социально-психологические методы управления
Формы производственных конфликтов
Производственный конфликт протекает в рамках организации, порожден существующими в ней проблемами и может иметь следующие формы:
действие клики, т.е. группы сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной линии, пытающихся захватить формальную или неформальную власть, либо упрочить свои позиции;
интрига, т.е. нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против кого она направлена;
забастовка – открытое организованное прекращение (сокращение) работы с выдвижением коллективных экономических, социальных, организационных требований к администрации (как правило планируется, но может возникнуть и стихийно). Бывают забастовки в форме прекращения работы и ухода с рабочего места, работы по правилам (итальянская забастовка), замедленной работы, прекращения работы с нахождением всех на своих местах (оккупационная забастовка), работа по-своему (активная забастовка);
саботаж в пассивной (игнорирование нарушений или излишнее к ним внимание и как следствие задержка работы) и активной (сознательное инспирирование неполадок для задержки работ) формах.
Функциональные последствия конфликта
Конфликты:
стимулируют активность людей, творчество, готовность к изменениям;
позволяют людям в случае успешного разрешения конфликта чувствовать свою причастность к решению проблемы, что сводит к минимуму враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли;
способствуют тому, чтобы в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом стороны были больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму;
уменьшают негативные стороны группового единомыслия и синдрома покорности, способствуют улучшению взаимопонимания, сотрудничества, консолидации;
позволяют выявить и проработать скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, альтернативные пути решения, что улучшает качество процесса принятия и реализации решений.
Дисфункциональные последствия конфликта
неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
меньшая степень сотрудничества в будущем;
сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;
представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Причины конфликта
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники.
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.
Возможность конфликта возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Различия в представлениях и ценностях – весьма распространенная причина конфликта.
Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Выделяют шесть типов конфликтных личностей, вольно или невольно провоцирующих дополнительные столкновения с окружающими:
демонстративные (любят быть в центре внимания, поэтому становятся инициаторами споров);
ригидные (с завышенной самооценкой, не считаются с мнением других, обидчивые, склонные вымещать зло на коллегах);
неуправляемые (импульсивные, непредсказуемые, агрессивные, со слабым самоконтролем);
сверхточные (излишне требовательны, мнительные, подозрительные, мелочные);
целенаправленно конфликтные (манипулируют окружающими, сталкивая их в собственных интересах);
бесконфликтные (создают конфликты, стремясь угодить).
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.
Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Модель конфликта как процесса представлена на рис.24.2.