Компенсация как метод научения

Последствия действий сотрудников зависят от того, как они себя ведут, что делают. Однако непосредственно они зависят от руководителя, который, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. Компенсация (подкрепление, ситуационное усиление) понимается как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах — от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. В соответствии с теорией Скиннера выделяют четыре типа компенсации.

1. Положительная компенсация. Суть данного типа состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Позитивная компенсация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно принимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение.

2. Отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей. Важно, чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер.

3. Наказание наступает как реакция на «неверное», нежелательное для руководства или организации поведение, в результате чего человек получает негативные, неприятные для него последствия осуществленного поведения. Например, он может быть оштрафован, лишиться премии или продвижения по работе, получить замечание и т.п. Задача наказания состоит в том, чтобы сузить или же устранить нежелательное для организации поведение ее членов. Данный тип компенсации менее действен, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и менее устойчивый эффект, чем поощрение, зачастую приводит к косвенным негативным последствиям, таким как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т.п. Поэтому к наказанию как способу компенсации с целью научения поведению руководству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочные негативные проявления.

4. Гашение нежелательного поведения. Например, молодой человек, успешно учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активные выступления на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет также пытаться встревать во все обсуждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на это не обращать внимания, то через некоторое время он может начать избавляться от этой привычки.

26.2. Общая характеристика кадровой службы

Персонал – это личный состав организации, работающий по найму. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами. В современном менеджменте люди перестали рассматриваться как рядовой фактор производства наряду с оборудованием и сырьем, затраты на который нужно минимизировать. Человек воспринимается как главный ресурс организации, от которого в решающей мере зависит ее благополучие. Такая ситуация отражает изменение роли человека в современном производстве, обусловленное следующим:

• обострением глобальной конкуренцией, существенно поднявшей «планку требований» по отношению к работникам и качеству их труда;

• опытом передовых компаний и Японии, добившейся значительных экономических успехов за счет персонала;

• повышением уровня образования работников, их квалификации, зрелости;

• изменением содержания труда, связанным с появлением принципиально новых технологий;

• развитием демократии на производстве и в обществе;

• ростом стоимости рабочей силы.

Управление персоналом как специальное направление деятельности стало формироваться на рубеже XIX и XX столетий. Специальные кадровые службы возникли в 1920–30-е гг. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Эти функции считались вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством

В структуре современной службы управления персоналом выделяют несколько блоков:

1. блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка увольнение);

2. блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения);

3. блок создания условий использование персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования);

4. блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда);

5. подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие ее анализ, проектирование, управление процессом формирования.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа по формированию, анализу состояния и определение потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; набор, отбор, оценка персонала; тестирование; планирование перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка и повышен квалификации работников; формирование резерва на выдвижение, воспитательная работа; разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, т.е. системы теоретических взглядов, идей, требований в области работы с персоналом, ее основных форм и методов

Важнейшим понятием управления персоналом как функции менеджмента является понятие человеческого капитала. Человеческий капитал представляет собой совокупность социокультурных и личностно-психологических свойств работников, знаний, навыков и способностей к осознанным действиям, постоянному совершенствованию и развитию.

Термин «человеческий капитал» идентичен по значению термину «человеческие ресурсы». Разница между ними состоит лишь в том, что первый больше употребляют в Западной Европе, а второй (с 1980-х гг.)– в США.

Выделяют следующие виды человеческого капитала:

1. общий (перемещаемый) в виде совокупности теоретических или достаточно универсальных знаний, которыми обладает работник;

2. специальный (неперемещаемый), под которым понимаются знания людей и специфики предприятия и своей работы, их личные связи, способы и культура общения, доверие к руководству. Этот вид человеческого капитала существует исключительно в рамках данной фирмы.

Основными характеристиками человеческого капитала являются:

• численность и структура персонала;

• духовное и физическое здоровье его носителей, обеспечивающее их нормальную трудоспособность;

• знания, опыт и квалификация;

• производственная и социальная активность;

• культурно-личностная ориентация;

• гражданская ответственность.

Человеческий капитал имеет ту особенность, что он не изнашивается, как в обычном случае, а сохраняется и увеличивается по мере своего использования (за счет приобретения нового опыта и знаний).

Управление человеческим капиталом (человеческими ресурсами) предполагает:

• осознание проблемы дефицита высококвалифицированного персонала;

• индивидуальный подход ко всем работникам;

• отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя, и признание необходимости инвестиций в его формирование и развитие;

• разработку специальной политики по управлению человеческим капиталом, справедливое вознаграждение персонала;

• осуществление стратегии занятости, обеспечивающей ее реальные гарантии; создание благоприятного морально-психологического климата;

• обеспечение участия работников и их представителей в управлении фирмой.